Процесс разработки операционных и финансовых бюджетов

Введение.

Данная курсовая работа имеет  целью  изучить и проанализировать бюджет предприятия, его , его структуру и принципы составления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить основные  принципы  составления бюджета на предприятии;

- изучить основные виды  бюджетов организации;

- рассмотреть организацию  процесса бюджетирования;

- исследовать технологию  бюджетирования на предприятии;

Предметом исследования является предприятие ОАО Бендерский завод «Электроаппаратура», объектом процесс  бюджетирования на предприятии в целом.

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе  является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних  ресурсов. Данная ситуация приводит к  отсутствию возможностей для роста  бизнеса, выхода его на новые рынки, и снижению, в конечном итоге, его  конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся  систему бизнеса, способную адекватно  и своевременно реагировать на воздействия  окружающей среды во всех областях.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного  экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков  и ресурсов предприятия, что позволяет  значительно снизить их объем  и потребность в них, себестоимость  и повысить конкурентоспособность  предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее  звено между стратегическим и  оперативным управлением всеми  хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов  предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

Таким образом,  аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

В первой части  работы приводятся методические основы бюджетирования. Во второй части описывается бюджет предприятия и процесс его разработки. В третьей части – анализ системы бюджетирования на данном предприятии.

Глава I. Методологические основы бюджетирования.

1. Основные функции и сущность бюджетирования.

В литературе  приводятся самые различные определения  понятий «бюджет», «бюджетирование». По определению Британского института финансовых менеджеров, «бюджет – это план, представленный в денежном выражении, подготовленный и одобренный  для определенного периода времени, в котором обычно показаны предстоящие поступления и расходы данного периода, и капитал, который необходимо использовать для достижения поставленных целей».

Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Таким образом, бюджетирование – это процесс подготовки, организации  и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет представляет собой  финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению.

Наиболее важными требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям и задачам финансовой стратегии  предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

Привлекательность бюджетирования для предприятий в нынешних условиях заключается в следующем:

• во-первых, бюджетирование пришло на смену существовавшей ранее системе планирования, когда показатели  «спускались сверху», когда связь планирования с финансами прослеживалась с трудом. Правда, появился бизнес-план, но он решает несколько иные задачи, чем финансовое планирование  деятельности предприятия;
• во-вторых, для вновь создаваемых предприятий важно с самого начала представлять перспективы развития и необходимые  объемы инвестиций, иметь финансовые сметы и прогнозируемые финансовые показатели;
• в-третьих, бюджетирование дает возможность осуществления финансового контроля, принятия оперативных управленческих решений. В условиях нестабильности в экономике это немаловажный фактор.

Но существуют определенные трудности, которые возникают при  внедрении бюджетирования на предприятиях. Изначально это недостаток информации. Отсутствуют структуры, которые  собирали бы информацию, необходимую  для внедрения бюджетирования, и  анализировали во всем ее многообразии. Ту информацию, которой обладает бухгалтерия, можно использовать для финансовой отчетности, но ее недостаточно – она не годится ни по форме, ни по регламенту для бюджетного управления. Это обуславливает невозможность применения в существующей информационной среде готовых западных технологий финансового планирования.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных  сценариев изменения финансового  состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование выполняет 4 основные функции: планирования, учета, контроля и управления.

Функция планирования. Данная функция – самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.

Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию  на предприятии, разработке стратегии  бизнеса.

Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать немеченые цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Роль бюджетирования в  управленческом учете состоит в  том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для того, чтобы сохранить их контролирующую роль.

Функция управления. Бюджетирование – эффективный инструмент управления деятельностью структурных подразделений на предприятии.

Грамотно выстроенная  система бюджетирования  подразумевает  четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение  ответственности. При этом право  принятия решений делегируется именно тому подразделению, которое отвечает за  соответствующую область деятельности.

В качестве основных принципов  бюджетного планирования можно привести следующие:

• унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений, независимо от специфики  их хозяйственной деятельности;
• совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;
• совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;
• обеспечение возможности составления сводного бюджета;
• стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
• разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;
• непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
• заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;
• детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

2. Организация бюджетирования на предприятии.

Внедрение бюджетирования требует  от руководства предприятия немалых  усилий и занимает довольно продолжительный  период времени. На подготовительном этапе  должен быть проведен анализ организационной  структуры предприятия, функций  подразделений, информационных потоков, документооборота.

Можно выделить следующие  этапы при постановке бюджетирования на предприятии.

1. Определение финансовой структуры предприятия.

На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура  управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ).

Центр финансового  учета – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказать непосредственное воздействие на прибыльность.

Центр доходов – структурное подразделение или объединение подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учета прибыли.

Центр возникновения  затрат – структурное подразделение или объединение подразделений, деятельность которых носит затратный характер.

Центр планирования – структурное подразделение или объединение подразделений, имеющее исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия на основе составления прогнозов.

Пример организации бюджетного процесса на предприятии приведен на рис.1.

Рис.1. Схема организационно-управленческого  обеспечения бюджетного процесса

Проблема выделения ЦФУ, ЦФО и других центров предприятий  является очень важной при внедрении  бюджетирования. От этого зависит  эффективность бюджетного планирования.

2. Определение технологии бюджетирования.

В ходе реализации этого  этапа определяются виды и формы  основных, операционных, вспомогательных  бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ) и предприятия  в целом, уточняются особенности  консолидации бюджетов.

3. Определение форматов основных бюджетов.

На данном этапе определяется основной набор статей доходов и  расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

Структура бюджетного формата, конечно же, является индивидуальной для каждого предприятия исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов:

• по содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.);
• по структуре бюджеты должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.);
• в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не менее 1%.

4. Определение бюджетного регламента.

В ходе реализации этого  этапа определяется бюджетный период, сроки предоставления бюджетной  отчетности ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ и т.д.), порядок согласования, корректировки  и консолидации бюджетов.

Бюджетный период – это период времени, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль за их исполнением. Минимальный же бюджетный период  представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т.д.). С учетом специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период обычно вводится продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой.

5. Организация бюджетного процесса.

Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

Положение о бюджетировании включает следующие разделы:

1. общие положения (определения и термины, цели бюджетирования в компании);
2. значение системы финансового планирования в компании;
3. описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов бюджетирования;
4. принятый бюджетный регламент;
5. описание организации финансового планирования и бюджетирования;
6. установленные целевые нормативы финансового плана, порядок распределения отчисления и прибыли.

Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление  прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. Здесь очень важным является правильный выбор программного обеспечения  автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации.

Глава I I. Бюджет предприятия и процесс его разработки.

2.1. Виды бюджетов  предприятия.

По формам можно  выделить следующие группы бюджетов, разрабатываемые на предприятии:

• финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;
• операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов и др.

Финансовые  бюджеты являются конечными документами, разрабатываемыми при бюджетном планировании. Они являются обязательными для предприятия.

Операционные  бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным, исходит из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия. На рис. 2 представлен пример разработки операционных и финансовых бюджетов.

Также различают следующую  классификацию видов бюджетов (табл.1):

Бюджет  по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет  по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет  по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет  текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет  капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и гл.

Функциональный  бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат, например бюджет оплаты труда персонала.

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т.е. это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж).

Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.

Гибкий  бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности.

Оперативный бюджет— это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

Текущий бюджет — краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет — бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет — это изолированный, независящий от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет — по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет — бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено.

Детализированный  бюджет — бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Рис.2. Схема разработки бюджетов.

Говоря о методах  разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.

Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера предпринимаемой деятельности, т.е. бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого  метода в том. что неэффективные  решения, заложенные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.

Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для конкретной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем, оформив решение в виде отдельного документа. определить затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности.

При сопоставлении  данных методов выявляются как недостатки. так и их преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается относительно простым. Однако составление бюджета на основе нулевого базиса, хотя и более обоснованно, практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс потребует больших затрат времени.

Выбор того или  иного метода разработки, видов и  форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т.д. На рис. 3 представлен пример разработки основного бюджета.

Рис. 3. Составные части  общего бюджета.

2.2. Структура и  принципы составления бюджетов.

В основном на предприятии  используются операционные и финансовые бюджеты.

В структуру операционных бюджетов входят: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов.

В структуру финансовых бюджетов входят: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Бюджет  продаж является основой для составления всех остальных планов компании. Составление бюджета продаж начинается с прогнозов реализации продукции или услуг: какое количество каждого вида продукции компания предполагает реализовать в течение бюджетного периода. Этот прогноз обычно составляется так, чтобы показать реализацию по месяцам, неделям и даже по дням. Предполагаемый объем сбыта также может разбиваться по отдельным продуктам или их группам с дальнейшей подразбивкой ожидаемой реализации продукции по каждому району или территории, в которых реализуется продукция. Бюджет продаж показывает предполагаемый сбыт каждого вида или группы продукции, как в денежном, так и натуральном выражении.

Объем будущих  продаж можно рассчитать, используя  следующие методы:

• эвристические— основаны на усреднении сведений, полученных при интервьюировании различных участников рынка;
• анализ временных рядов— используется для учета временных колебаний объема продаж продукции (услуг) посредством анализа сезонности, цикличности и т.д.;

• эконометрические модели — определяется корреляция размера продаж от изменений внешней среды, макроэкономических и отраслевых показателей.

Основным инструментом планирования производственной деятельности является производственный бюджет, который непосредственно основывается на прогнозах сбыта. Производственный бюджет дает возможность координировать сбыт, производство и товарные запасы. Он представляет собой приблизительный расчет объема производства, необходимого в течение бюджетного периода, чтобы удовлетворить требования сбыта. Данные производственного бюджета затем используются при разработке всех остальных операционных бюджетов.

Для обеспечения  процесса производства сырьем, материалами, полуфабрикатами в процессе бюджетирования разрабатываются бюджеты материалов, бюджеты закупок или бюджеты прямых материальных затрат.

Бюджет  материалов — это документ, в котором указывается предполагаемое количество материалов (как деталей, так и сырья), необходимых для удовлетворения производственных потребностей. Бюджет материалов может включать и не включать стоимость материалов в зависимости от того, использует компания или нет бюджет закупок в дополнение к бюджету материалов. Там. где используются оба бюджета, в бюджет материалов обычно не включаются расходы.

Если бюджет материалов является точным, то подразделения. ответственные за закупки компании, moot составить весьма точные прогнозы цен на материалы на весь бюджетный период, количества и время закупок.

Отдельным бюджетом представляется план прямых затрат на оплату труда с отчислениями единого социального налога.

Бюджет  затрат на оплату труда и график выплат заработной платы рассчитывается исходя из системы оплаты труда, применяемой на предприятии.

Бюджет  накладных расходов производства включает переменную и постоянную составляющие. Большинство накладных расходов являются довольно постоянными; они не меняются в прямой зависимости от производственной деятельности.

Даже в том  случае, если предприятие бездействует (или почти бездействует), заработная плата основным служащим, многие расходы по сбыту, рекламе, стоимость вспомогательной рабочей силы, страховые взносы, налоги, амортизация и многие другие расходы продолжают производиться.