Процесс развития коллектива

Содержание

Введение

   Коллектив - устойчивая во времени организационная группа взаимодействующих людей со специфическими органами управления, объединенных целями совместной общественно-полезной деятельности и сложной динамикой формальных (деловых) и неформальных взаимоотношений между членами группы.

   Каждому трудовому коллективу присуща своя трудовая среда. Человеческий труд определяется как целенаправленная человеческая деятельность, в процессе которой он (человек) создает материальные и духовные ценности для удовлетворения существенных человеческих потребностей.

   Трудовые коллективы призваны приумножать материальные и духовные богатства страны, рационально использовать имеющиеся ресурсы, проявлять неустанную заботу о членах коллектива, об улучшении условий их труда, быта и отдыха.

   Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека, которую трудно переоценить. Прежде всего, в его рамках удовлетворенная естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности  к группе себе подобных, у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту, в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений. В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться какими они есть индивидуальностями, достойными уважения.  
   Актуальность темы исследования заключаются в том, что в современной системе управления проблеме эффективного взаимодействия  человека и организационного окружения уделяется недостаточное внимание. А ведь это позволяет изучить человеческий потенциал организации.

   Предметом исследования является трудовая деятельность коллектива.

Цель исследования:

– показать, что трудовой коллектив является неотъемлемой частью организации.

   Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Определить понятие и признаки  трудового коллектива

2. Проанализировать процесс развития  коллектива

3. Рассмотреть трудовой коллектив  на основе организации гостиничного  сервиса.

1.Понятие и признаки  трудового коллектива

1.1. Типы групп и признаки  коллектива

   Группа - часть любой организации. Группа состоит из двух или более индивидов, работающих сообща для достижения общей цели. Люди, составляющие группу, часто исполняют различные роли, но придерживаются системы общих норм и считают важным взаимодействие членов группы. Группы бывают формальными и неформальными.

   Неформальные группы, развивающиеся внутри организаций, формируются благодаря установившимся взаимоотношениям между людьми. Такие группы не являются частью формальной организационной структуры. Неформальные группы обычно социальны по природе. Например, неформальная группа - работники, регулярно встречающиеся за обедом или на планерке. Они могут не работать вместе (в одном подразделении), но у них установились взаимоотношения благодаря работе в одной организации. Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях:

1) в виде неформальной организации, в которой неформализованные  служебные отношения несут производственное (функциональное) содержание и существуют  параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, способы принятия решений, некоторые формы оптимизации труда и др.;

2) в виде социально-психологической  организации, представленной межличностными  отношениями, возникающими на основе  взаимного интереса индивидов  друг к другу вне связи с производственными нуждами.

Формальные группы обычно формируются для выполнения регулярной функции (например, отдел по управлению персоналом или бухгалтерия), но могут быть созданы и для решения определенной целевой задачи (например, комиссия по разработке новой системы оплаты труда или комиссия по социальным вопросам). Формальные группы внутри организации создаются, чтобы служить конкретным функциям.

   В зависимости от цели такие группы называют иногда командами. Они могут быть постоянными или временными. Есть три типа формальных групп: командные, целевые и специальные группы.

   Командные группы создаются для достижения целей организации. Командная группа обычно является постоянной, в которой лидер имеет формальную власть над ее членами. Следовательно, членство в командных группах вертикальное. Лидер командной группы обеспечивает связь с другими группами, занимающими более высокое положение в организационной структуре, для облегчения коммуникаций и разрешения проблем.

   Целевая группа состоит из нескольких человек, работающих сообща над выполнением определенных заданий. Хотя у этой группы есть общий руководитель, она отличается от командной большей самостоятельностью в планировании и осуществлении своего труда. Целевая группа может не иметь лидера. Внутри отделения или рабочего подразделения также может быть несколько целевых групп. Они могут быть командными, но их членами могут быть работники других отделений.

   Специальные группы создаются для решения конкретных вопросов и проблем внутри организации. Примерами специальных групп являются комитеты, комиссии и советы. Специальные группы (обычно временные) создаются для решения конкретных вопросов и проблем.

   Все группы - формальные и неформальные - накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, заставляя соответствовать нормам группы, которые могут касаться внешнего вида, поведения, отношения к работе, руководству. В этой связи эффективность работы руководителя не в последней мере будет определяться его способностью, влиять на нормы, существующие в различных группах возглавляемого им коллектива, причем сделать это извне практически невозможно, не пользуясь доверием и уважением членов группы.

Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Она может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей каждого, или задаваться извне, но всегда будет единой для всех, а не просто одинаковой, схожей. В последнем случае группа являлась бы уже не коллективом, а объединением, члены которого могут поддерживать между собой отношения типа контрактных или договорных в определенных границах правил поведения.

Другим признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику участников.

У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей истории в наиболее выгодном свете, поддерживанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.

1.2. Виды коллективов

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

По статусу коллективы можно разделить на  официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Формальные связи предписываются заранее, в неформальных коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллективов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководителям, особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне - от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.

Можно говорить также о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно, в другом - может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность, прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.

В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели как официальной, так и неофициальной; на реализацию совместных интересов и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других - имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной. В третьих - имеется глубокое качественное разделение труда, делающее, какую бы то ни было взаимозаменяемость работников в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.

В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности.

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

1.3.Команда - разновидность  коллектива

Особой разновидностью коллектива является команда, которая создается для решения наиболее сложных задач — выполнения специальных функций, разработки важнейших проектов, содействия творчеству (вовлечение в него, обмен информацией, обучение). В преуспевающих фирмах могут быть десятки специальных команд, кружков качества и т. п.

Обычно команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями и навыками (что дает им возможность учиться друг у друга).

Можно говорить о следующих основах классификации команд:

1) в соответствии с периодом деятельности (постоянные или временные); 

2) в соответствии с характером  решаемых задач (управленческие, экспертные, производственные); 

3) в соответствии с внутренним  социокультурным контекстом (по  степени сплоченности, по характеру распределения власти); 

4) в соответствии с особенностями  лидера (с постоянным, с меняющимся);  

5) в соответствии с целями  деятельности (например, для решения  экстренных задач; для решения  проблем, находящихся на стыке  интересов нескольких субъектов, и др.); 

6) в соответствии с особенностями  организации работы (команды из  лиц, работающих совместно, и дистанционные  команды, участники которых находятся  на расстоянии друг от друга  и могут представлять как одну, так и разные компании).

Команда характеризуется:

• во-первых, непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой);

• во-вторых, полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление деятельности, возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

• в-третьих, особо высоким интеллектуальным уровнем и социальным статусом участников по сравнению с коллективом обычного подразделения, их подбором не только в зависимости от знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, взаимопонимания;

• в-четвертых, принятием участниками основных решений совместно, после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за определенное направление, имеет решающий голос.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека, быть достаточно сложной, разнообразной, максимально использовать творческий потенциал, давать возможность самостоятельно принимать решения, определять методы их реализации, обеспечивать обучение и повышение квалификации, формировать чувство ответственности, справедливо вознаграждаться.

Рассмотрим различия команды и обычного трудового коллектива 

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (top management), занимающихся наиболее важными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто:

• принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию;

• определяет политику в области их стимулирования;

• совершенствует систему управления и ее отдельные элементы;

• определяет направление внешних связей и т. п.

Это требует от каждого участника хорошего знания, понимания общей ситуации.

Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

Сложность командной работы сегодня обусловлена отсутствием необходимой культуры совместной деятельности, ориентацией большинства систем вознаграждения на поощрение индивидуальных результатов, стремлением к лидерству, соперничеству.

Таким образом, трудовые коллективы в нашей стране сложились объективно и, несомненно, останутся и будут развиваться, ибо они еще не полностью исчерпали свои возможности. Новые условия, возникшие на предприятиях в процессе перехода к рыночным отношениям, несколько ослабили потенциал трудовых коллективов. Однако там, где руководители умело сочетают интересы личности и коллектива, дела идут значительно лучше.

  2.Процесс развития коллектива

2.1. Этапы развития коллектива

Рабочий коллектив, как и любой другой, развивается по своим законам. Руководитель должен знать основные стадии развития коллектива — тогда он сможет организовать работу наилучшим способом.

Разные исследователи выделяют разные стадии развития коллектива, дают им разные названия, но общепринятыми считаются 5 основных стадий развития трудового коллектива. Мы дадим краткую характеристику каждой из стадий.

Стадия первая. Притирка. Новый коллектив состоит из пока еще незнакомых между собой людей. Постепенно они узнают друг друга поближе, адаптируются в кругу других сотрудников, начинают налаживать взаимоотношения (как деловые, так и личностные). На этой стадии развития коллектива формируются первые симпатии и антипатии.

Стадия вторая. Ближний бой (дворцовые перевороты). Изучив друг друга, некоторые члены коллектива начинают бороться за лидерство, стремясь занять доминирующую позицию. Очень часто коллектив раскалывается на группировки (кланы). На этой стадии развития коллектива становятся очевидными слабые и сильные стороны его членов .

           Стадия третья. Экспериментирование (результативность). На этой стадии развития коллектива возрастает его потенциал, и сотрудникам приходится искать способы использовать имеющиеся ресурсы и возможности наилучшим способом. На данном этапе коллектив может работать неровно, «скачками», но благодаря энергии, заинтересованности и готовности экспериментировать членам коллектива удается пересмотреть методы работы, улучшить производительность и достичь высоких результатов.

Стадия четвертая. Эффективность. Приобретя достаточный опыт в совместном эффективном использовании ресурсов и решении проблем, члены коллектива начинают гордиться своей принадлежностью к нему. В групповой работе делается акцент на уточнение задач и рациональное использование временных ресурсов.

Стадия пятая. Зрелость (мастерство). Это высшая стадия развития коллектива, во время которой между его членами налаживаются прочные связи, а основной критерий принятия и оценки сотрудников — достоинства, а не претензии. Коллектив достаточно сплочен и показывает хорошие результаты, межличностные отношения в нем достаточно неформальны.

Если условия работы изменяются (реорганизация фирмы, внедрение новых технологий), а коллектив к ним не приспосабливается, предпочитая сохранять старые методы работы, не соответствующие новым веяниям, могут наступить «старость» и «смерть» коллектива.

Цели, поставленные руководителем, должны быть ясными — конкретная общая цель объединяет членов коллектива. Причем на каждой стадии развития коллектива цели должны быть достижимыми — нельзя сразу ставить высокую планку. Успешно достигнутая цель укрепляет уверенность членов коллектива и подготавливает почву для новых успехов. То же касается и графика выполнения работ — на каждом этапе он должен быть реальным.

Эффективный руководитель должен с умом использовать знания о стадиях развития коллектива и не просто «плыть по течению», зная, что его ожидает. Важно иметь четкую перспективу формирования коллектива, регулярно анализировать процесс развития коллектива и использовать индивидуальные преимущества всех сотрудников для наилучшего достижения общей цели.

               2.2. Комфортизм и его роль в управлении коллективом

Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм (от лат. подобный, схожий) его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, господствующих в группе мнений, приспособление к ним на основе отказа от самостоятельных мыслей и действий.

В основе конформизма лежит страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться исключению из него - остракизму, что в древности, например, вело к неминуемой гибели.

Степень конформизма зависит от определенности и сложности решаемой задачи, положения человека в группе, значения группы для него. Так, индивиды с высоким статусом подвержены меньшему давлению, а чем привлекательнее группа для человека, чем ближе ему общие цели, тем он больше подчиняется ей.

Без конформизма не может быть сплоченного коллектива, и поэтому новички, прежде чем будут приняты в него, проходят проверку на преданность ему, т.е. на способность к конформистскому поведению. И если таковая отсутствует, человек вряд ли сможет найти в коллективе для себя место.

На комформизм влияет возможность принимать самостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения: если человек действует под постоянным надзором и контролем, а его мнение никем не поддерживается, он скорее будет делать то, что от него требуют.

Конформизм зависит и от размера самого коллектива - наиболее силен он в первичных группах, особенно триадах, в которых все постоянно находятся на виду друг у друга. Причина заключается в том, что конформистское поведение стимулирует незначительный перевес в три "голоса".

Конформизм придает коллективу во многом свое "лицо", поскольку все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм, которая создается на основе ассимиляции и приспособления того, что привносит в "общую копилку" каждый. Нормы - это неписаные требования, правила, указывающие, что и как нужно делать, а что - нет, как следует играть ту или иную роль, выполнять работу, вести себя; нарушение норм обычно достаточно сурово наказывается. Не учитывая влияния норм на поведение группы, менеджер может принимать неадекватные решения.

Нормы и правила усиливают внутригрупповое давление и создают основу контроля со стороны коллектива за поведением своих членов. С ростом сплоченности группы ее давление и контроль до определенного предела усиливаются (правда, одновременно уменьшается сама категоричность требований и норм), а затем постепенно могут переноситься вовне, на окружающие коллективы и даже официальное руководство.

Групповое давление - едва ли не самый сильный способ воздействия на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение. В то же время член коллектива с высоким статусом может себе позволить в значительной степени игнорировать нормы.

Мир для человека таков, каким он себе его представляет. Часто он оценивает справедливость этих представлений на основе того, что они разделяются другими. В противном случае он теряется и плохо ориентируется в ситуации, поскольку согласие с групповым мнением стабилизирует образ реальности, укрепляет уверенность в себе. Обычно человек принимает взгляды большинства не столько под прямым внешним давлением, сколько из-за боязни испортить отношения.

В зависимости от своего характера и других личных качеств люди по-разному относятся к нормам поведения и групповому давлению. Вероятность признать ту или иную ценность или выбрать ту или иную позицию зависит от степени приверженности ей, доверия ее носителям, уверенности в себе, твердости убеждений. Обычно позиции легче формируются и изменяются у молодежи, поскольку в ее систему ценностей легче внести новое.

Одни полностью их принимают и честно стремятся им соответствовать; другие, хотя внутренне и отвергают, на практике придерживаются их, чтобы не потерять расположение коллектива, однако лишь до того момента, пока это выгодно; третьи их не принимают внутренне и не стараются этого скрывать. Конечно, коллектив стремится избавиться от таких людей, но это не всегда возможно, ибо те или иные качества их оказываются для коллектива необходимыми, и тогда ему приходится уступать.

             2.3.Психологические характеристики коллектива

Коллективы различаются между собой не только численно, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состояния и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Внутренний психологический климат характеризует взаимоотношения работников в коллективе. На него влияет удовлетворенность человека группой и своим местом в ней, совместимость и взаимоотношения с окружающими, степень участия в управлении, самоуправлении, стиль руководства. Во многом он зависит и от умения членов коллектива сознательно жить по законам коллектива, подчиняться установленным ими самими требованиям и порядкам.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, например по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением в организации или подразделении. На него влияют: характер и содержание работы, отношение к ней людей (любовь или нелюбовь), престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, прославиться), условия труда.

Сплоченность — это психологическое единство людей по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляющееся во взаимном притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить. Сплоченность обусловлена потребностью людей в получении друг у друга помощи или поддержки, эмоциональными взаимными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки), наличия внешней опасности, достигнутых успехов.