Процесс стратегического планирования в организации

Министерство  образования и  науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию  ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  стратегическому  менеджменту на тему:

«Процесс  стратегического планирования в организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………….3

Глава I.  Теоретические основы стратегического планирования в системе управления…………………………………………………………………..5

1. Сущность, функции и методы стратегического планирования..5
2. Методы стратегического планирования………………………...9
3. Стратегическое планирование как процесс………………….....11

Глава II. Процесс стратегического планирования на примере фирмы «Оптика»……………………….……………………………………………14

    2.1  Характеристика фирмы «Оптика»….………………………………14

    2.2 Миссия и характеристика основных целей фирмы «Оптика»………………………………………………………………….....17

    2.3 Оценка  и анализ внешних факторов………………………………...19

    2.4 Управленческое  обследование внутренних сильных  и слабых 

 сторон компании «Оптика»……………………..…………………………25

Глава III.  Разработка и реализация стратегического плана фирмы           «Оптика»………….…………….……………………………………………30

  3.1 Выбор стратегии для фирмы «Оптика»…………………….……….30

       3.2 Реализация стратегического плана………………………………...35

       3.3 Оценка стратегического плана……………………………………..38

Заключение……………………………………………………………….…..39

Список  использованной литературы……………………………………......43 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     В последнее время в бизнесе  и государственном управлении всё  чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

     Без применения конкретного научно-обоснованного  механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.

           Таким образом, целью моей курсовой работы является рассмотрение вопроса о процессе стратегического планирования в организации во всех его аспектах. Следовательно, передо мной стоят следующие задачи:  рассмотреть сущность, функции и методы   стратегического планирования на предприятии; проанализировать процесс стратегического планирования; на примере конкретного предприятия провести анализ действующей стратегии; дать свою оценку системе стратегического планирования  предприятия и при необходимости внести свои коррективы.

     Предмет исследования — процесс стратегического  планирования в системе стратегического  управления.

     Объектом  исследования является  стратегическое планирование. 

     Актуальность  темы работы обусловлена тем, что  стратегическое планирование задает перспективные  направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность.  
 

  Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ 
 

1. Сущность, функции и методы стратегического  планирования

     Понятие «стратегическое планирование»  в литературных источниках зачастую не имеет четкого определения. Известно, что стратегическое планирование зародилось и получило наибольше развитие в  военной области и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы. Ныне оно уже не является монополией военных, став достоянием других сфер деятельности. Возрастание значения стратегического планирования в экономике обусловило повышенное внимание многих экономистов к исследованию его сущности и роли.

     В современных условиях изменилось само понятие стратегического планирования.

     Отечественные экономисты А.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «... набор конкретных целей, которые  необходимо достичь к определенному  периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам[3]».

     В.П. Грузинов дает следующее понятие  стратегического планирования: «Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. При этом оно выражено не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.)». «Что очень важно, — отмечает далее Грузинов, - стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия» [6].

     Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «...особый вид практической деятельности людей - плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды»[17].

     Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое планирование  представляет собой процесс принятия управленческих решений относительно стратегического предвидения (формирования стратегий), распределения ресурсов, адаптации компании к внешней среде, внутренней организации деятельности[9;412].

     Стратегическое  планирование является одной из основных функций стратегического управления.

     Сущность стратегического  планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации. Стратегическое планирование предусматривает получение ответов на три основных вопроса, характеризующих функцию планирования:

• на каком уровне в бизнесе мы находимся сейчас?
• что нужно сделать для более успешной деятельности?
• как осуществить поставленную цель?

     Для этого необходимо располагать достаточной информацией  в сфере финансов, маркетинга, производства товаров, разработок, трудовых ресурсов и т.д.[4;216-217]

     Будучи  функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система  управленческих функций, или основой  функциональной структуры системы  управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

     Стратегическое  планирование представляет собой набор  процедур и решений, с помощью  которых разрабатывается стратегия  предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

     Следует заметить, что стратегическое планирование является  не только  основой функциональной структуры системы управления, но и  выполняет определенные функции[20]:

     1. Стратегическое планирование задает  направления для деятельности  организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

     2. Стратегическое планирование обеспечивает  каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

     3. Стратегическое планирование стимулирует  координацию усилий различных функциональных направлений.

     4. Стратегическое планирование заставляет  организацию оценивать свои сильные  и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

     5. Стратегическое планирование определяет  альтернативные действия или  комбинации действия, которые может  предпринять организация. 

     6. Стратегическое планирование создает  основу для распределения ресурсов.

     7. Стратегическое планирование демонстрирует  важность применения процедур оценки деятельности[13;47]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Методы  стратегического  планирования

     В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

     В отечественной  экономической литературе принято  под моделью понимать некое формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений.

     В рыночной экономике большое распространение получило понятие «модель» как инструмент выработки стратегий, не обязательно имеющий формализованный в виде математических соотношений вид, однако отражающей динамичность происходящих процессов во внешней и внутренней среде.

     В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени синонимы.

     Различают следующие методы стратегического планирования[11;118]:

• расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести  балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;

• графо-аналитические, например, экстраполяционные (трен-довые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;

• экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического  программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

• эвристические, к  которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод  сценариев и т.д.

     К методам и стратегического планирования можно отнести и методы  стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечественной литературе.

     Широко  применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

     Метод разрыва может использоваться для:

• выяснения реальных возможностей предприятия с точки  зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

• определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям  предприятия;

• установления отклонения возможностей реального положе- I ния предприятия от показателей стратегического плана;

• разработки специальных  программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации  производства и т.п.).

     Данный  метод широко применяется в зарубежной практике под названием «Анализ  G.A.P.» и предусматривает организационное наступление на разрыв между желаемой и прогнозируемой действительностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях[1;96]. 
 
 
 

3. Стратегическое  планирование как  процесс

     Стратегическое  планирование - это непрерывный творческий процесс в силу, по крайней мере, двух существенных причин. Первая причина, по которой стратегическое планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянно существующая неопределенность будущего. Во-вторых, предприятия каждый раз как бы заново определяют или меняют свои цели на основе стратегического контроля.

     В общем виде модель стратегического  планирования представлена на рис. 1.

     рис. 1 «Модель стратегического планирования» 

     Очень важным решением при стратегическом планировании является выбор предприятием глобальной цели. Глобальная цель предприятия или миссия представляет собой четко выраженную причину существования предприятия, определяет его статус и обеспечивает основные ориентиры для постановки целей на разных организационных уровнях.

     Правильное  определение миссии предприятия имеет важное значение и предусматривает:

 • главное предназначение предприятия с точки зрения его маркетинговой ориентации;

• его важнейшие  рынки и технологии;

• характеристики предприятия по отношению к внешней среде;

• имидж предприятия, его культурный и технологический  климат;

• ориентацию идеологии  руководителей на внешнюю среду, в которой функционирует предприятие.

     Объективная необходимость выбора миссии общепризнанна. Отдельные руководители предприятий определяют миссию как получение максимальной прибыли. Следует отметить, что при всей важности этого показателя в условиях рынка, прибыль может быть главной целью, но не глобальной.

     Цели  предприятия формулируются на основе миссии предприятия и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. При этом цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми.

     Далее следует диагностический этап процесса - оценка и анализ внешней среды предприятия.

     Внешняя среда анализируется с точки зрения возможностей и угроз, т.е.:

• определения  и учета изменений, воздействующих на разные аспекты стратегии предприятия;

• выявления  факторов риска для текущей деятельности предприятия.

     Диагноз внутренних проблем  предприятия представляет собой выявление его сильных и слабых сторон.

Важно подвергнуть  анализу циклы деловой активности предприятия, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов и другие факторы.

     На  основе оценки и анализа внешней  среды и внутренних возможностей вырабатывается соответствующая стратегия предприятия путем рассмотрения ряда альтернативных стратегий.

     Предприятия в процессе своей хозяйственной  деятельности могут использовать различные  стратегии.

     Таким образом, стратегическое планирование имеет четко выраженный циклический характер и является непрерывным творческим процессом, обеспечивая постоянную адаптацию предприятия к изменяющимся условиям внешней среды[10;74-76]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава II. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФИРМЫ «ОПТИКА»  

     2.1 Характеристика фирмы «Оптика» 

     Фирма «Оптика» была образована в сентябре 1996 года,  в г. Москва. 

     Основными видами хозяйственной деятельности являются производство и реализация оптических приборов и аппаратуры, а также оказание консультационных услуг в области оптической медицины. Фирма «Оптика» оказывает и производит следующие виды услуг и продукции:

     - производство и реализация очков,  собранных из рецептурных линз  любой сложности, из оптического  облегченного стекла и оптического  пластика;

     - нанесение специальных покрытий на очковые линзы из стекла и пластика: водительские (плохая погода и противоослепление), компьютерные со 100% защитой по 6-ти видам излучений, медицинские, для работы с лазером, фотохромные;

     - компьютерный подбор оправы с  учетом строения лица каждого конкретного клиента; 

     - оказание консультационных услуг  в области подбора линз из  пластика, стекла и облегченного стекла, а также контактных линз (в том числе контактных цветных линз) для клиентов с нарушением зрения; 

     - вставка линз клиента в оправу клиента, вставка линз фирмы в оправу клиента, вставка линз клиента в оправу фирмы; 

     - продажа солнцезащитных очков.

     Линзы из облегченного стекла, стекла и пластика, а также оправы приобретаются у российских фирм, а также эксклюзивных представителей иностранных компаний в России. Крупнейшими из них являются: «Гланс», «Комек» (дочерная фирмы COMEKGmbh), «Нью-Йорк Оптика» (эксклюзивный представитель итальянской фирмы GFC в России), «Амми», «ПОЛАР ОПТИК», «Светлен».

     Нанесение различных видов покрытий на линзы осуществляется на специальном оборудовании (в одну стадию); обтачка линз производится на другом станке. Таким образом, в производстве очков с линзами, имеющими специальное покрытие используется, оборудование 2-х типов.

     Кроме российских поставщиков «Оптика» приобретает оправы непосредственно в Италии и Франции.

     Оказание  услуг в области подбора оправы и очков осуществляется при использовании  специального компьютерного и диагностического оборудования персоналом, имеющим специальное медицинское образование, в салонах и магазинах, арендованных по адресам: Арбат, д. 51 и у института глазных болезней Гельмгольца. В этих же салонах-магазинах осуществляется продажа части произведенной продукции. Оставшаяся часть реализуется через киоски, принадлежащие данному предприятию и установленные в различных точках г. Москвы, а также через сеть дилеров - физических лиц.

     Общий персонал фирмы насчитывает 45 человек, из которых выполнением управленческих функций занято 11 человек, среди них:  генеральный директор; финансовый директор (управление финансами, определением потребности в сырье, выбор наиболее оптимальных схем финансирования и вопросами приобретения нового оборудования, вопросы заработной платы);  коммерческий директор (решение таможенных вопросов, закупка у оправ у иностранных фирм);  главный бухгалтер; менеджер торговли - 3 человека (продажа продукции в арендованных магазинах и киосках); главный инженер (доставка, монтаж, ремонт оборудования, руководит работой рабочих цеха); главный технолог (разработка и усовершенствование технологий, определение наиболее оптимальных параметров производства, вопросы эффективного использования сырья); начальник отдела кадров и труда (найм сотрудников, обучение, повышение квалификации, вопросы организации труда); начальник отдела маркетинга (маркетинговые исследования, комплекс маркетинга).

     «Оптика»  выпускает около 150 пар линз в  месяц с покрытиями всех видов, выполняет в среднем 30 заказов в месяц по вставке линз в оправу клиента, реализует готовые очки с различными видами линз и покрытий на сумму 40 млн. руб. в месяц, товарооборот арендованных магазинов составляет около 8 млн. руб. в неделю и оказывает консультационные услуги на сумму 5 млн. руб. в месяц. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Миссия и характеристика  основных целей  фирмы       «Оптика» 

     Выбор миссии является первым и самым ответственным  решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

     В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации .

     Миссию  фирмы «Оптика» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

     Основная  общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

     С учетом сформулированной фирмой «Оптика» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

     1) расширение круга предлагаемых  услуг и продукции;

     2) постоянное обновление ассортимента;

     3) установление приемлемых цен  на все виды продукции;

     4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;

     5) повышение квалификации сотрудников;

     6) изучение потребностей потребителей.

     Цели  представляют собой описание будущего состояния объекта управления и  выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения.

     С учетом выявленных проблем для фирмы  «Оптика» сформулируем следующие цели:

     1) Увеличивать в течение 3 лет  выручку от реализации каждого  вида очков и линз, с нанесенными  на них покрытиями, ежегодно на 50%.

     2) Разработать и внедрить в производство 5 новых видов покрытий к 2015 году.

     3) Разработать вопросы комплекса маркетинга для линз с новым покрытием к 2015 году.

     4) Проводить ежегодные маркетинговые  исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение 3 лет.

     5) Изменить структуру управления  организацией к 2015 году.

     6) Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к 2015 году.

     7) Открыть новый лазерный центр  по лечению зрения и оснастить  оборудованием к 2015 году.

     8) Обучить к 2015 г. работников  производственно-промышленного персонала  работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых видов покрытий.

     9) Снизить текучесть кадров на 5% к 2015 г.

     10) Увеличивать продвижение по службе  на 10% ежегодно в течение 3 лет.

           2.3 Оценка и анализ  внешних факторов

     Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей.

     I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшие как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие: