Процесс стратегического планирования в организации. 2

Федеральное агентство по образованию

Всероссийский заочный финансово – экономический  институт 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: Процесс стратегического планирования в организации 
 
 
 
 

     Выполнила:

студентка гр. 

     Проверила: 
 
 
 
 
 

Уфа-2010

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические основы стратегического  планирования…………….5

1.1. Сущность, функции и задачи стратегического планирования…………..5

1.2. Оценка и анализ деловой среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации…………………………..10

1.3. Значение факторов неопределенности и риска в стратегическом планировании……………………………………………………………..……..18

Глава 2. Анализ стратегического планирования в ООО «ЖЭУ» №51……….23

2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия…………23

2.2. Анализ влияния факторов внешней среды………………………………..27

2.3. Анализ  внутренней среды предприятия…………………………………...32

Глава 3.Рекомендации по стратегическому управлению ООО «ЖЭУ №51»..36

3.1. Разработка системы мотивации персонала………………………………..36

3.2. Введение  инноваций в «ЖЭУ №51»……………………………………….39

3.3. Эффективность  предложенных мер………………………………………..41

Заключение……………………………………………………………………….43

Список  использованной литературы…………………………………………...45 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Темой данной курсовой работы является стратегическое планирование в организации. Планирование в организации - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

     Данная  тема является весьма актуальной, поскольку  правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Актуальность темы работы также обусловлена тем, что стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

     Не  используя преимущества стратегического  планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Целью написания данной курсовой работы является изучение сущности, функций и методов стратегического планирования в организации, а также формирование стратегического плана на предприятии.

     В соответствии с поставленной целью  задачами данной курсовой работы являются следующие:

• раскрыть основные составляющие системы внутрифирменного  стратегического планирования, изучить процесс стратегического планирования, целей планирования, средств реализации планов, содержания деятельности и результатов, значение маркетинга в формировании стратегических планов;
• рассмотреть организацию процесса планирования на предприятии, выделить основные задачи стратегического планирования. Проанализировать основные элементы стратегического планирования: определение целей, анализ исходного состояния, формирование и реализацию стратегии;
• сформировать предложения по составлению стратегического плана организации, общей стратегии и функциональных стратегий, план создания конкурентных преимуществ. Предложить рекомендации по совершенствованию процесса стратегического планирования.

         Объектом исследования данной  курсовой работы является организация  Общество с ограниченной ответственность «ЖЭУ№51» в ней будет произведен процесс разработки стратегического плана.

      В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в  ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с  гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. 
 

Глава 1. Теоретические  основы стратегического  планирования

1. Сущность, функции и задачи стратегического планирования

       Под стратегией можно понимать совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Стратегия – это своеобразный «коридор» использования различных тактик. Тактика – это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

     Реальность  стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор  путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

     С позиций стратегии и тактики  можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение.

     Планирование – одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.

Стратегическое  планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение его целей. [10, c.86]

      Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Основными задачами стратегического планирования являются:

     1) определение необходимых стратегических  решений;

     2) оценка будущего состояния экономики  и потребности в данной продукции,  которую выпускает организация;

     3) оценка необходимых производственных  мощностей в будущем;

     4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

     Стратегическое  планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

     Долгосрочные  планы разрабатываются на период от 5 до 15 и более лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

     План - это: намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Отсутствие планирования ставит организацию в такое положение, когда они:

• не понимают поставленных целей, будущих задач;
• хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;
• теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;
• оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами.[6, c.128]

     Применение  планирования:

• улучшает координацию действий в организации;
• позволяет организации учитывать изменения во внешней среде;
• делает возможным реализацию возможностей для организации;
• улучшает информационный обмен в организации;
• способствует оптимальному распределению ресурсов;
• четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;
• стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров – к большей обоснованности и реализации своих решений;
• улучшает контроль в организации.

     Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация ко внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

     Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

     Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т. д.

     Внутренняя  координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные  и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

     Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

     Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды приобретает стратегическую направленность.

     Стратегическое  планирование представляет собой процесс  выбора целей организации и решения  о том, что следует делать для  их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

     Проблема  стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышающейся нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

     В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов  анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала. [3, c.54]

     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала. Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций предприятия, указывая на необходимость учета этой зависимости при проектировании систем планирования

      Стратегическое  планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период. Стратегическое планирование применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями предприятия, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности. 

1.2. Оценка и анализ деловой среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. 

     Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого  воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации  прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

     Рис.1 Схема стратегического  управления

     Анализ  и оценка внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана  контролируют внешние по отношению  к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

     С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа  и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы: где  организация находится в настоящее время; где организация должна находиться в будущем; что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После установления  своей  миссии  и  целей   руководство предприятия  начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования. Анализ среды проводится разными методиками, однако самыми популярными являются СТЭП-анализ внешней среды, SWOT-анализ, анализ 5 сил конкуренции и др. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения целей путем корректировки планов.

      Анализ  внешней  среды  носит название СТЭП-анализа и помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где  она должна находиться в будущем  и что для этого должно сделать  руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.  состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,  международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические  факторы.  Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессе  является  указанием  на важность государственной  политики  для организации;  следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов,  властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные  факторы.  Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы.  Анализ технологической среды может по  меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли,  в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы  социального  поведения.  Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества.
7. Международные факторы.  Руководство фирм,  действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

      Таким образом, анализ  внешней  среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

      Вторым  этапом будет анализ внутренней среды  организации. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура корпорации. [10, c.75]

      При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара;
• прибыльность.

      Детальный анализ финансового состояния может  выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

      Весьма  важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Существуют некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями. Например это вопрос о возможности продажи товаров по более низким ценам, чем конкуренты, вопрос о возможности выхода на новые рынки и т. д.

      Истоки  большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы.[1, c.72]

      Культура  и образ предприятия подкрепляются  или ослабляются репутацией компании. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

     После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.[5, c.216]

     Внутренняя  среда организации – это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и  людей.

     Анализ  внутренней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

     Путем тщательного рассмотрения каждого  из пунктов названного перечня, руководство  может выявить потенциальные  слабые зоны и предпринять соответствующие  корректирующие меры. Если организация  обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

     Наконец, можно выделить ограниченное число  факторов, за которые прямую ответственность  несет только высшее руководство  организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние  организации. Эти нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

     После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени  важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. [2, c.79]

     Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

     Ограниченный  рост. Характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Применяется в  зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

     Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Это  вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

     Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний  рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

     Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация – наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего – когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.