Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Процесс стратегического управления

Содержание работы:

Введение …………………………………………………………... 3

1. Стратегическое управление: структура и

содержание …………………………………………….……..….. 4

1.1. Процесс стратегического управления …………………………. 4

1.2. Основные виды стратегий ……………………………………… 13

2. Стратегическое управление на ООО «ISM COMPUTERS»

..………………………………………………………………………… 15

2.1. Общая характеристика предприятия …………………………. 15

2.2. Анализ стратегии ООО «ISM COMPUTERS»…………….. … 17

3. Разработка рекомендаций и предложений по стратегическому управлению ООО «ISM COMPUTERS» ……………………………………………………………………………….. 18

Заключение ……………………………………………………. 20

Список использованной литературы ……………… 21

ПРИЛОЖЕНИЕ …………………………………………………….. 23

Введение

Актуальность темы. Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой. Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Поэтому целью исследования является анализ стратегического управления на ISM Computers. Задача исследования состоит в определении целей, задач, миссии и стратегии предприятия, разработка предложении и рекомендаций по выбору и реализации стратегий. Объектом исследования является компьютерная фирма ISM Computers.

Стратегическое управление: структура и содержание

Процесс стратегического управления

Слово «стратегия заимствовано» из военной науки, произошло от греческого strategos - «искусство полководца». Другими словами стратегия – это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемы управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной среды. Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижении. Она большей частью формируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Разработать стратегию организации – значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества. Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана – обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде. Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптированных реакций на возникшую ситуацию (реактивная стратегия). Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия [3].

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютно определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов. Сформулированная стратегия – это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен ещё набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях. По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т.е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции [1]. Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т.д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий – вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху – блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ. Размещение ресурсов – это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования. Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций. Основой спеха в бизнес деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяет способность организации предложить товар или услугу, превосходящей по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов. Стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе проведения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации распределения ресурсов. Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводиться творчеству высшего руководства и персонала организации [13].

Когда раскрыты основные понятия «стратегия», «стратегия организации», можно перейти к рассмотрению самой идеи стратегического управления.

1. Модель желаемого состояния. Здесь речь идет о постановке целей, исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целях [3].

2. Модель реальной ситуации. Оценивая потенциальные возможности компании в частности организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового и т.п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей.

3. Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть следовательно для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется [6].

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии.

Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор [10].

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

- во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента;

- во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

- в-третьих, стратегический анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Стратегический анализ предполагает изучение:

- внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение [3].

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы - стратегические факторы. Стратегические факторы - это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления [7].

Результатом стратегического анализа является формирование эффективной стратегии предприятия, которая должна основываться на следующих составляющих:

правильно выбранные долгосрочные цели;
глубокое понимание конкурентного окружения;
реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования [9].

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ [3].

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, лучшее обслуживание клиентов, современная технология).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.

На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;
нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Для проведения управленческого анализа существует множество подходов [11].

В частности Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее сильных и слабых сторонах.

1.2. Основные виды стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные. По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяют стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала. По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч. Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития. Ввиду особой важности остановимся на них подробнее. Конкурентные стратегии обуславливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий [11].

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, покупатели в основном крупные, спрос по цене эластичен. Реализация этой стратегии на практике осложняется:

• инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;

• отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек;

• привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих собственные методы уменьшения затрат.

Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения и цен.

2. Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет установить высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно к объему реализации, а следовательно к прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе. Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, (они имеют существенно различающиеся вкусы и потребности). Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей. Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного размера партий выпускаемой продукции полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства. Предпосылками ее внедрения являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования.

В то же время у такой стратегии немало слабых мест:

• дифференциация не безгранична;

• покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой;

• существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т.д. [8]

Поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнивать легкого проникновения в сегмент конкурентов с более низкими издержками. Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными потребностями. Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких – фокусирования.

2. Стратегическое управление на ООО «ISM COMPUTERS»

2.1. Общая характеристика предприятия.

В данной курсовой работе объектом исследования является компьютерная фирма ООО «ISM COMPUTERS». Место расположения: Самарская обл., г. Сызрань, ул.Победы, 29, e-mail: [email protected]. Место расположения довольно выгодное, т.к. здание находиться в центре города, и яркая реклама привлекает к себе внимание потенциальных клиентов и партнеров. ISM Computers является официальным дилером компании ISM Computers. Компания ISM Computers работает на компьютерном рынке с мая 1995 года в Самаре. На сызранском компьютерном рынке ISM Computers уже 7 лет. За это время компания успела стать одним из крупнейших и динамично развивающихся поставщиков компьютеров и компьютерной техники на данном рынке. На сегодняшний день компания имеет много постоянных партнеров.

Основные направления деятельности ISM Computers:

Производство персональных компьютеров и серверов под торговой маркой ISM
Работа с корпоративными заказчиками. Реализация комплексных проектов автоматизации предприятий.
Розничная торговля компьютерной техникой.

Высокое качество и надежность компьютеров и серверов ISM гарантированы благодаря многоступенчатой системе проверки качества на каждом этапе производственного процесса. В сборочном цеху компании работают только высококвалифицированные инженеры и технические специалисты, сборка производится из высококачественных, прошедших тестирование, комплектующих. Все это позволяет предоставлять двухлетнюю гарантию на производимую компанией технику. Сеть региональных сервисных центров по обслуживанию техники ISM позволяет покупателям произвести ремонт и обслуживание приобретенных у нас компьютеров прямо на месте, что значительно снижает расходы и время на ремонт. Еще одним перспективным направлением деятельности компании является работа с корпоративными заказчиками. ISM Computers готова предложить своим клиентам самые передовые достижения в области построения внешних и внутренних (локальных) вычислительных сетей, серверных технологий и комплексных решений по созданию современных информационных систем масштаба предприятия.

С самого начала деятельности на компьютерном рынке компанию связывали тесные партнерские отношения с корпорацией Intel. В настоящее время ISM Computers обладает статусом Intel Premier Provider (Авторизованный поставщик решений Intel для конечных потребителей). Этот статус позволяет компании пользоваться полной технологической и интеллектуальной поддержкой Intel при разработке и внедрении сетевых и серверных решений.

Лицом компании для розничного покупателя являются ее магазины. Отличительными особенностями фирменных магазинов ISM является чуткое отношение к клиентам и их потребностям, широкий ассортимент предлагаемого оборудования, а также высокая квалификация продавцов-консультантов. Более половины покупателей, единожды обратившись к нам, становятся постоянными клиентами магазинов ISM Computers. Девиз компании ISM "Живи в современном мире!" в полной мере отражает все те

изменения, которые постоянно происходят в компании и призваны сделать взаимодействие с нашими клиентами еще более продуктивным и позитивным для обеих сторон. Целью компании ISM является получении максимальной прибыли. Миссия компании ISM состоит в постоянном развитии бизнеса, улучшения качества обслуживания и поддержания низкого уровня цен, для удовлетворения запросов клиентов. Это позволяет процветать бизнесу фирмы и обеспечивать высокий доход сотрудникам фирмы.

2.2. Определение стратегии ООО «ISM COMPUTERS»

Рассмотрим стратегии, которые компания выбрала для осуществления своих целей, задач, миссий. С самого начала, владельцем фирмы была выбрана одна из конкурентных стратегий – стратегия дифференциации. Этот выбор связан с тем, что такой вид стратегии подразумевает производство уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую цену на них. А продажа компьютеров, комплектующих к ним, периферийных устройств, обслуживание и сборка компьютеров и являются именно этим уникальным товаром. Выбранная стратегия акцентирует внимание именно на тех моментах, которые важны для успешной деятельности компании ISM Computers. Ими являются: качество, дополнительны услуги, ориентация на конкретные нужды потребителя, система продаж. Для ISM Computers приоритетным являемся качество продукции. Для этого управленцы компании уделяют большое внимание поставщикам периферийных устройств, оргтехники, аксессуаров. Из возможного числа поставщиков выбираются самые надёжные, те, кто поставляет товар во время, по доступным ценам, прочно закрепил свои позиции на рынке. Что касается дополнительных услуг, то здесь компания предлагает опять же уникальный вид услуг – обслуживание компьютеров и периферийных устройств на дому. Здесь приоритетным для ISM Computers является быстрота и качество оказываемых услуг. Все эти приоритетные моменты для компании может помочь осуществить стратегия дифференциации. Это ещё одна причина, почему для успешной деятельности данной компании была выбрана эта стратегия как базовая. Формируя стратегию для своей фирмы владелец пользовался предпринимательской моделью формирования стратегии, которая предполагает, что стратегия формируется на основе интуитивного понимания логики данного бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения. По замыслу владельца фирмы стратегический план должен дать результаты через пять лет после внедрения. Критериями, по которым можно судить об успехе стратегии ISM Computers владелец определил как динамику стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванные позиции на рынке, увеличение числа корпоративных клиентов, укрепление имиджа организации, как надежного партнера. Показатель стабильно увеличивающегося оборота положителен.

По всем показателям стратегия дифференциации была выбрана правильно, так как принесла рост, прибыль, успех, положительный имидж и репутацию.

Разработка рекомендаций и предложений по стратегическому управлению ООО «ISM COMPUTERS».

Проанализировав стратегию компании ISM Computers, мною были сформулированы следующие выводы, рекомендации и предложения. Следует сказать, что выбранная в самом начале деятельности организации стратегия дифференциации привела к успеху компании. Об этом свидетельствует реализация критериев, нужных для успеха стратегии и которые владелец организации определил сам. Один из важнейших, на мой взгляд, критериев - это динамика стабильно увеличивающегося оборота. За последние 5 лет деятельности, этот показатель положителен. Все свидетельствует о правильности выбора стратегии. Однако компания развивается, и данная стратегия изжила себя. Компании требуется новая стратегия, разработанная в соответствии с нынешнем положением фирмы на рынке, уже имеющимися успехами, новыми и приобретенными ресурсами. В связи с этим, предлагаю разработать и внедрить новую стратегию. Следует сказать, что ISM Computers сравнительно молодая фирма, но у неё уже достаточно много конкурентов. Следовательно, стратегия должна решать такие задачи как увеличение конкурентных преимуществ, разработка новых направлений деятельности проч. Самым удачным вариантом в данном положении фирмы считаю выбор одной из стратегий развития – стратегию роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений. Все это компания в состоянии осуществить, так как обладает достаточными ресурсами. Например, расширить сферу деятельности и начать продажу оборудования для наружного и внутреннего наблюдения, а в дальнейшем и обслуживание этого оборудования. Данное направление в настоящее время является очень популярным и перспективным.

Так же, в соответствии с этой стратегией компания должна осуществлять постоянные нововведения. К ним можно предложить отнести новые акции, распродажи, новые услуги. ISM Computers имеет опыт в подобных мероприятиях. Например, одна из акций компании. 27 апреля 2013 года ISM Computers предлагает любой 17 дюймовый ЖК монитор по ценам, которых еще не было в городе. А что касается услуг, то нововведением может стать обслуживание компьютеров, комплектующих и периферийных устройств на дому. Возможны системы скидок для корпоративных клиентов, пенсионеров, работников бюджетной сферы, студентов. Но нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией. В случае успешной реализации данной стратегии компания ISM Computers получает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год.