Процесс управления

1.СОДЕРЖАНИЕ  ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Функции управления 

     Управление  представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных  функций: планирования, организации, мотивации в и контроля.

     Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для  достижения этих целей. Важным элементом  этой функции являются прогнозы возможных  направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов  она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также  состояние внешней среды

     Важным  этапом при планировании является выбор  целей.

     Цели  организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

     Выделяют  главную целевую функцию, или  миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

     Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

     При определении миссии организации  необходимо учитывать:

     - формулировку задачи организации  с точки зрения производства  ею товаров или услуг, а также  основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации; 
- положение фирмы по отношению к внешней среде; 
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками; 
- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

     Миссия  организации является основой при  формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при  планировании.

     Цели  различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

     Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству  фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

     Стратегическое  планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

     Стратегическое  планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

     Организация. Эта функция управления формирует  структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы  и т.д.). То есть на этом этапе создаются  условия для достижения целей  организации. Хорошая организация  работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

     Решение о выборе организационной структуры  принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации  считается такая структура, которая  позволяет оптимально взаимодействовать  с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации  и наиболее эффективно достигать  поставленных целей. Стратегия организации  всегда должна определять организационную  структуру, а не наооборот.

     Процесс выбора организационной структуры  состоит из трех этапов:

     - деление организации на укрупненные  блоки по горизонтали, в соответствии  с осуществляемыми направлениями  деятельности;  
- установление соотношения полномочий должностей;  
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

     Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту  функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные  условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При  хорошей мотивации персонал организации  выполняет свои обязанности в  соответствии с целями этой организации  и ее планами. Процесс мотивации  предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более  эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих  работников.

     Современные теории мотивации делятся на две  категории: содержательные и процессуальные.

     Содержательные  теории мотивации основаны на определении  потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной  лестнице), и внутреннее (чувство  успеха). Процессуальные теории мотивации  основаны на элементах психологии в  поведении людей.

     Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов  работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая  корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых  результатов, сравнение этих результатов  с планируемыми и, если нужно, пересмотр  первоначальных целей. Контроль связывает  воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации  и своевременно корректировать неверные решения.

     Контроль  представляет собой процесс обеспечения  достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный  контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

     Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета  фирмы).

     Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более  оптимального планирования и осуществления  в дальнейшем аналогичных задач.

     Поведение сотрудников, ориентированное на наличие  контроля, дает более эффективные  результаты. Однако, при этом обязательно  должны действовать механизмы награждения  и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который  может раздражать сотрудников и  персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность  выявить проблему, но и успешно  решить задачи, поставленные перед  организацией. Контроль должен быть своевременным  и гибким. Простота и эффективность  контроля, и его экономичность  являются весьма актуальными. Наличие  информационно-управленческой системы  в организации способствует повышению  эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем  организации. Эта информация позволяет  руководству фирмы принимать  оптимальные решения. 
 
 
 

     1.2. Принципы управления 

     Принципы  управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

     Автором первых принципов управления был  А.Файоль. Содержание этих принципов  представлены в таблице 2 

     Таблица 2 - принципы управления по А. Файолю 

     Концепция менеджмента по Э.М. Короткову основывается на следующих принципах:

     а) принцип органичности (эффект целостности) заключается в том, что свойства любой системы зависят от свойств  ее элементов, но при этом не определяются полностью этими свойствами. Свойства системы в целом не сводятся к  свойствам ее элементов или сумме  этих свойств. Система обладает собственными свойствами, не присущими ни одной  из ее элементов. Это свойство очень заметно проявляется в таких понятиях, как эффективность и качество управления;

     б) принцип генетической определенности, который требует при решении  любой проблемы в процессе управления подходить с позиций ее происхождения, природы, анализировать ее истоки, и  последствия. Менеджер чаще должен задавать себе вопросы "почему?" и "что  же дальше?";

     в) принцип пространственно-временного существования системы. Он не сводится к пониманию внешней среды  как нередко полагают. Все связи, и внутренние и внешние, все элементы существуют в определенных пространственно-временных  отношениях, которые влияют на их существование, проявление и функционирование. Это  протяженности связей и место  элементов системы в этих протяженностях. Проанализируйте структуру системы  управления транснациональными корпорациями, изучите динамику коммуникаций при  росте и развитии фирмы - и вы получите практическое подтверждение важности этого принципа;

     г) принцип историчности или этапности, можно сказать, цикличности существования  и развития системы. Этот принцип  требует учета тенденций развития системы, предвидение подъемов и  спадов в этом развитии, готовности к кризисным ситуациям и рискованным  решениям, определения особенностей современного этапа существования  системы, и не как отделенного  от общей тенденции варианта, а  как связующего звена предыдущего  и последующих этапов;

     д) принцип условности границ системы. Любая система имеет границу  с внешней средой, но эта граница  имеет условный характер. При этом целостность системы не исчезает. Просто она включается в другую систему, более высокого порядка или больших  масштабов. Этот принцип можно назвать "принципом матрешки". В управлении он проявляется в потребности управлять не только внутренними процессами функционирования системы, но, насколько это возможно, и внешними процессами. Именно в таком смысле говорят, что маркетинг -это управление процессами продвижения товаров на рынке. Конечно, внешнее и внутреннее управление различны по методам управления, и по функциям, и по целям. Видеть их различие и связь -очень важная проблема в методологии практического управления;

     е) принцип разделения системообразующих  и системоразрушающих, их флуктуации, т. е. взаимопереходов, взаимодействия. В функционировании и развитии любой  системы объективно существуют и  те, и другие факторы. Нельзя построить  эффективное управление без соответствующей  оценки и понимания этих факторов;

     ж) принцип соотносительности. Его  содержание заключается в том, что  для любой системы необходимо определенное соотношение ее элементов  и частей. Это соотношение может  меняться, в определенных пределах оно нормативно задано. В управлении большое значение имеют оценки социально-структурных  соотношений, соотношений технических  средств, видов информации, затрат времени  и пр.;

     и) принцип коммуникативности заключается  в том, что объект управления- социально-экономическая  система существует благодаря связям социально-информационного характера. Коммуникации между людьми в процессах  их совместной деятельности определяет функционирование и развитие системы.

     Принципы  системного подхода должны занимать центральное место в методологии  управления, служить связующим звеном методологии и организации управления. 
 

     1.3. Структура управления 

     В теории управления различают несколько  видов организационных структур управления, к основным из которых  относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

     Линейная  структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис.1). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.

     Рис.1. Фрагмент линейной структуры¹ 

     Этот  вид структуры характерен для  нижних уровней управления: начальник  участка – старший мастер- мастер.

     Функциональная  структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 2).  
 

     Рис.2. Фрагмент функциональной структуры² 

     Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим  свои функции. Внутренняя структура  подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник  участка одновременно подчиняется  заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее  время характерна для высших  уровней управления народным хозяйством.

     Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично (рис.3). 

     Рис.3. Фрагмент  линейно-функциональной структуры³ 

     Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних  руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная  подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с  появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов.

     Рассмотрим  преимущества и недостатки линейно  – функциональной структуры в  таблице 1. 
 
 
 
 

     Таблица  1

     Преимущества  и недостатки линейно – функциональной структуры

     Поскольку  цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить  достижение стоящих перед организацией задач, проектирование  структуры  должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей  структуры   организации –  это   решение, относящееся к стратегическому планированию. Поскольку оно определяет то, как организация будет  направлять усилия на достижение своих целей. Это означает, что структура организации    должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию  ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются,  то могут понадобиться  соответствующие изменения    и  в организационных структурах.

     Рассмотрим  варианты организационных структур,  успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый    из них годится  только для определенных ситуаций и достижения  соответствующих  целей. Поэтому  рассмотрим  бюрократическую  структуру  управления, остающуюся  еще  пока основной и доминирующей формой⁴.

     Концепция  бюрократии,  первоначально  сформированная  в   начале 1900- годов немецким социологом    Вебером   в идеале  - одна из наиболее  полезных   идей  в  истории  человечества⁵.

     Теория  Вебера не  содержала описаний конкретных  организаций. Вебер предлагал  бюрократию скорее как некую  нормативную  модель, идеал,  к достижению  которого организации должны стремиться. Это  ясно из характеристики системы, называемой  Вебером рациональной  бюрократией.

     1. Четкое  разделение   труда,  что приводит к появлению высококвалифицированных  специалистов в каждой должности.

     2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий   уровень  контролируется   вышестоящим   и подчиняется  ему.

     3. Наличие  взаимосвязей системы  обобщенных формальных правил  и  стандартов, обеспечивающей  однородность выполнения   сотрудниками  своих обязанностей и скоординированность  различных задач.

     4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные  лица   выполняют  свои  должностные  обязанности.

     5. Осуществление найма  на работу  в строгом   соответствии с  техническими  квалификационными   требованиями. Защищенность  служащих  от произвольных увольнений.

     Таким образом,  бюрократическая   организационная  структура характеризуется высокой  степенью  разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд,   наличием многочисленных  правил  и норм  поведения персонала, и  подбором  кадров  по их  деловым  и профессиональным качествам. Вебер  называл такую структуру  «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют   объективный  характер. Вебер полагал, что прихоти  собственников  организации и  ее сотрудников не должны  входить  в противоречие с целями организации⁶.

     Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень  хорошо совпадает с системами  ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Как  отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических    структур, проведенный Вебером, продолжает  оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности  современных  организаций».

     Бюрократическая модель управления имеет свои положительные  свойства, но ее нельзя применять без  детальной проработки и совершенствования  всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют  много общего, во многих важных характеристиках  они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать  во внимание все эти отличия.

     Для того чтобы учесть и отразить все  эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, – руководители используют различные  системы департаментализации. Это  понятие означает процесс деления  организации  на отдельные  блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации.

     Функциональную  организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она  была первой структурой, подвергшейся  изучению и разработке. Функциональная схема организации  деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера.

     Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно  использовать  в тех организациях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных  внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных  управленческих задач.

     Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев  управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних  – функциональные.

     Матричная структура направлена  на реализацию  целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю.

       Матричная структура  допускает  двойное  подчинение подразделений  и отдельных работников. Начала  применяться в начале 50-х гг. в  США для реализации атомных  и космических проектов, (рис. 4)⁷.

     Рис.4. Фрагмент матричной структуры

     Рассмотрим  дивизиональную структуру управления. Дивизиональная структура управления - это совокупность самостоятельных  подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу  деятельности, самостоятельно решающихтекущие  производственные и хозяйственные  вопросы. Схема дивизиональной структуры  управления представлена на рис. 5.

     Рис. 5 Схема дивизиональной структуры  управления.

     При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений  специализируется на производстве полного  набора продукции и услуг для  нужд данного региона. Это позволяет  сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

     При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено  на выпуске какого-то одного вида продукции  или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует  данная фирма. За счет специализации  производства удается значительно  повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности  рынка.

     Рыночный  подход к формированию организационной  структуры состоит в том, что  каждое подразделение выпускает  продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

     Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных  центров, занимающихся разработкой, освоением  и развертыванием производства новых  видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают  пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят  ей замену. Это сообщает организации  дополнительную конкурентоспособность  и устойчивость.