Процессное управление организацией. 2
Министерство Образования и Науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Грозненский государственный нефтяной технический университет
им. академика М.Д. Миллионщикова
Факультет автоматизации и прикладной информатики
Кафедра «Информационные системы в экономике»
Курсовая работа
Тема: «Процессное управление организацией»
Грозный 2012г.
Содержание
Введение ………………………………………………………
Глава 1. Понятие процесса и процессного подхода…………………………....5
1.1. Сущность процессного
1.2. Инструменты процессного подхода …………………………….…..8
Глава 2. Методы процессного подхода к Управлению организацией ………10
2.1. Управление бизнес-процессами Организации …………………….10
2.2. Реинжениринг бизнес-процессов Предприятия …………………..20
Заключение …………………………………………………
Список
использованной литературы …………………………………………..25
Введение
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Чтобы идти в ногу со временем и обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность, предприятия должны использовать высокоэффективные методы управления деловыми процессами. В этих условиях процессный подход к управлению становится весьма значимым. Цель данной работы состоит в определении роли процессного подхода к управлению организацией.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих целей:
• рассмотреть сущность процессного подхода;
• проанализировать набор инструментов процессного подхода;
• исследовать реализацию процессного подхода в рамках системы менеджмента качества;
• проанализировать методы процессного подхода к управлению организацией.
Объект исследования – анализ процессного подхода к управлению организацией. Предмет исследования – инструменты и методы процессного подхода к управлению организацией.
При написании работы были использованы монографии российских авторов по изучаемой проблеме, статьи и аналитические материалы из периодических изданий и интернет-сайтов.
В первой главе работы описана сущность процессного подхода к управлению. Определен инструментарий и проанализированы основные инструменты процессного подхода.
Во второй главе проведено исследование методов процессного подхода к управлению. Проанализирован такой метод, как реинжениринг бизнес-процессов.
Глава 1. Понятие процесса и процессного подхода
- Сущность процессного подхода
Одним из принципов Всеобщего
Международные стандарты ISO серии 9000 версии 2005 года – стандарты, направленные на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей благодаря выполнению их требований. Чтобы результативно функционировать, организация должна определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами.
Процессно-ориентированный
Что же такое процесс?
Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Процессы организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности продукции.
Входы процесса – ресурсы, преобразующиеся в ходе процесса в выходы процесса. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.
Выходы процесса – результаты (продукт, услуга) процесса. Желаемый результат (цель) достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
В процессах описывается не вся деятельность организации, а только та, которая влияет на получение продукции. Границы процесса должны быть четко определены (по функциям и ответственности руководителей). Выделяют основные и вспомогательные процессы. Основные процессы лежат на пути следования продукции: сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.) (пункт 2). Для обеспечения нормального функционирования основных процессов выделяют вспомогательные процессы (пункт 3). Каждой организации необходимо непрерывное совершенствование, для того, чтобы сохранять имеющиеся и достигать все более новые преимущества перед организациями-конкурентами. Одним из методов непрерывного совершенствования является управление деятельностью организации согласно известному циклу Деминга «PDCA» – планирование, выполнение, проверка, действия. Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.
Планирование – установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворенности потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. Выполнение – осуществление запланированных работ. Проверка – сбор информации и контроль результата, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений. Действия (управление, корректировка) – принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов. После окончания «Действия» цикл начинается заново. При прохождении через цикл PDCA организация (в отличие от организации со стандартными методами управления) имеет продукцию более высокого качества и, следовательно, более высокие требованиями к технологии ее изготовления.
Цикл PDCA применим как к процессу в целом, так и к отдельным видам деятельности, входящим в состав процесса.
1.2. Инструменты процессного подхода
Процессы организации можно разделить на 2 группы:
- основные процессы;
- вспомогательные процессы;
Основные процессы – это те процессы, которые непосредственно направлены на создание продукции; т. е. процессы, добавляющие ценность продукции. Результатом таких процессов является продукция или полуфабрикат для ее изготовления. Для выделения основных процессов может быть применена схема жизненного цикла продукции (рис. 2).
Жизненный цикл продукции (ЖЦП) представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов изменения состояния продукции при ее использовании (рис. 2). Существует понятие этапа жизненного цикла продукции – условно выделяемой его части, которая характеризуется спецификой производимых на этом этапе работ и конечными результатами.
Рис. 2 – Этапы жизненного цикла продукции
При выделении основных процессов рекомендуется соблюдать следующие правила.
Правило 1. Перечень приведенных на рисунке 2 процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с данным перечнем, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. Здесь важна суть дела: через основные процессы проходят выпускаемая продукция и ее компоненты. Основные процессы, преобразовывая продукцию, повышают ее
ценность.
Правило 2. Основных процессов должно быть не более 7±2. Эта цифра определена исходя из того, что руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию, если количество основных направлений деятельности или источников информации больше девяти.
К вспомогательным (обеспечивающим) процессам, как правило, относят такие, которые напрямую не преобразовывают основную продукцию организации, т. е. не добавляют ценности, но являются необходимыми для обеспечения деятельности основных процессов. Результатами таких процессов являются ресурсы для основных процессов. К вспомогательным процессам могут относиться:
- Управление и обучение персонала;
- Управление информацией;
- Управление энергоресурсами;
- Управление финансами;
- Управление природными ресурсами и экологией;
- Административно-хозяйственная деятельность и др.
Процессы из данного перечня можно объединять в группы в случае их централизованного выполнения или, наоборот, вводить их в виде функций (работ), выполняемых в составе основных процессов. При выделении вспомогательных процессов целесообразно соблюдать следующие правила.
Правило 3. Вспомогательные процессы, в отличие от основных, не добавляют ценности продукции, но повышают ее себестоимость.
Правило 4. Количество вспомогательных процессов не должно быть более чем 5±2. В ином случае руководитель теряет управление организацией (см. Правило 2).
Вспомогательные
процессы могут быть одинаковыми для нескольких бизнес-процессов. Как основные, так и вспомогательные
процессы, в свою очередь, состоят из совокупности подпроцессов.
Глава 2. Методы процессного подхода к управлению организацией
2.1 Управление бизнес-процессами Организации
Описание бизнес-процессов.
Первая задача команды реинжиниринга — получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем перестройке. При этом новый процесс не должен подвергаться влиянию старого, но не следует начинать и совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структур конкурентов и т. д. Очень важно рассматривать именно весь процесс в целом от начала до конца и создать процессно-ориентированный настрой для команды.
Процессный подход к управлению
организациями, в основе которого лежит
понятие бизнес-процесса, изложен
выше в разд. 1.1.2. Бизнес-процесс можно
рассматривать как поток
Кроме начала — первичного входа у процесса могут появиться и вторичные входы, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс с помощью обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса.
Для проектирования оптимального процесса необходимо определение его границ, т. е. входов и выходов, как первичных, так и вторичных. На этой стадии следует определить всех клиентов,, контрагентов и посредников предприятия; необходимо ясно понимать, каковы их требования, каковы требования организатор ров торговли и требования законодательства вообще.
Сложный технологический процесс разбивается на несколько процедур, или субпроцессов, которые могут рассматриваться, как отдельные процессы и также могут стать объектом реинжиниринга. Каждый субпроцесс имеет следующие элементы.
Начальный (первичный) вход — главный вход субпроцесса, который одновременно является выходом предыдущего процесса или главным входом в общий технологический процесс. У субпроцесса, как правило, имеется один вход.
Вторичный вход — вход, не являющийся главным для субпроцесса, носящий вспомогательный или информационный характер. Правилом является множественность вспомогательных входов.
Выход — главный выход субпроцесса, воплощенный в результате какого-либо действия внутри субпроцесса. Он, как правило, является главным входом следующего субпроцесса, но может быть и побочным входом.
Вторичный выход — выход, имеющий вспомогательный или информационный характер. Побочный выход может быть как главным, так и вспомогательным входом в следующий субпроцесс. Необходимо, чтобы у разных субпроцессов входы и выходы четко согласовывались между собой.
Исполнитель — должностное лицо, которое участвует в процессе.
Действие — определенное действие исполнителя, участвующего в процессе, приводящее к изменениям входных параметров субпроцесса и к возникновению новых элементов (информации) и, в конечном итоге, формирующее выход субпроцесса.
Информация — поля регистров и/или документы, которые формируются в результате действий исполнителей.
В свою очередь каждый субпроцесс
может разбиваться на субпроцессы
низшего порядка. Подробность, или
детализация разбиения
Субпроцесс самого низшего порядка представляет собой совокупность элементов в их минимальной конфигурации, т.е. один первичный вход,
какие-либо вторичные входы, один исполнитель и совокупность его действий, приводящих к формированию выхода.
В качестве примера ниже представлены итерации брокерской сделки:
- заключение агентского соглашения;
- перечисление клиентом денежных средств брокеру;
- формирование поручения на сделку;
- заключение брокером сделки;
- подтверждение сделки контрагенту и клиенту;
- подготовка и заключение договора по сделке;
- перерегистрация собственности на ценные бумаги;
- оплата ценных бумаг;
- представление отчета клиенту.
Следует отметить, что оптимизация только внутренних процессов в организации может не дать желаемого результата. Поэтому стоит уделять внимание и процессам, в которых участвуют клиенты и контрагенты.
Технологическая карта процесса является одним из самых важных средств реинжиниринга. Карта позволяет связывать все части процесса в единое целое, сопоставлять их между собой, а также разрабатывать альтернативные варианты процесса.
Технологическая карта составляется
на каждый субпроцесс низшего порядка.
Технологическая карта
Совокупность всех субпроцессов низшего порядка образует технологический процесс, причем это чаще всего будет не простая линейная цепочка алгоритмов, а более сложная схема - матричная или пространственная с прямыми и обратными связями. Для отображения процессов традиционно используются алгоритмические схемы; однако этот метод, разработанный еще до появления концепции РБП, не вполне справляется с изображением всей сложности бизнес-процессов и огромными размерами их моделей.
Структурный анализ процессов основан на принципе иерархии. Сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, которые можно также рассматривать как входы и выходы процесса. На уровне отдельных работ можно использовать алгоритмические схемы.
Документирование процессов является обязательным условием проведения реинжиниринга, причем все внутренние документы процессов должны реально использоваться, а не только существовать формально. При этом должна быть зафиксирована структура компании, разработаны положения об управлениях и отделах внутри управлений.
Такие положения должны определять
цели, задачи и функции структурных
подразделений, порядок взаимодействия
с другими! структурными подразделениями;
описывать порядок руководства
и полномочия руководителя, права
и обязанности сотрудников
Следующий этап описания процессов - разработка инструкций для исполнителей на основе технологической карты. На этом уровне в целях снижения рисков приветствуется максимальная формализация процессов вплоть до введения временных нормативов для исполнения тех или иных действий. Таким образом, весь процесс разделяется между исполнителями, что фиксируется в должностных инструкциях.
Следует отметить, что РБП не следует смешивать с другими известными подходами к совершенствованию управления, среди которых следующие:
- Автоматизация бизнес-процессов.
- Реинжиниринг программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании на основе современных технологий, устаревшего ПО без изменения самих автоматизируемых процессов.
- Реструктурирование (restructuring) — уменьшение размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг же всегда стремится сделать больше, а не меньше.
- Реорганизация (reorganizing) — «выравнивание организации» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться и результатом проведения реинжиниринга. Однако в отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.
- Улучшение качества (quality improvement — QI), глобальное управление качеством (Total Quality Management — TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, между ними существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.
Цикл современной организации начинается с реинжиниринга — кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей сотрудников компании и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются, и организация переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, вновь требуется проведение реинжиниринга, но, как правило, новый проект охватывает уже не всю организацию целиком, а лишь несколько функциональных подразделений. Таким образом, те или иные изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни.
2.2. Реинжениринг бизнес-
При изменении
условий работы организации принятая
в ней система бизнес-
Для пояснения, каким образом проведение РБП повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.
Одна из главных задач реинжиниринга — добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, т.е. систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.
Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией (оптимизацией структуры и процессов), Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.
Действия, сопровождающие реинжиниринг и приводящие к повышению эффективности работы предприятия
Действие |
Описание | |
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну |
Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды | |
2. Исполнители принимают самостоятельные решения |
|
При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи |
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке (а не в линейном) |
Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно | |
4. Процессы имеют различные варианты исполнения |
|
Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным |
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно |
При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция | |
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий |
|
Они должны выполняться в отложенном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов |
7. Минимизируется количество согласований (за счет сокращения внешних точек контакта) |
|
При этом стираются грани между функциональными подразделениями |
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта |
Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе | |
9. Преобладает смешанный
централизованно/ |
При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных |
Этапы реинжиниринга бизнес-
Если предприятие
Для ответа на первый вопрос требуется провести детальный анализ текущих проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия. Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:
- значительное снижение эффективности работы компании;
- неожиданные действия со стороны конкурентов;
- выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;
- конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;
- сбои и задержки, ведущие к штрафам;
- приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;
- необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;
- смена руководства или собственников предприятия;
- ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.
Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.
Опыт анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.
Первый шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.
Второй шаг — выяснение, насколько эффективна существующая система.
Третий шаг — обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.
Четвертый шаг — определение характеристик будущей структуры.
Пятый шаг — оценка существующей структуры с точки зрения принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в каких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.
Шестой шаг — выявление всех возможных вариантов структуры, при этом действительно важно найти все варианты.
Седьмой шаг — оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.
