Процессный подход к управлению. 6

Содержание

Введение

Концепция процессного подхода

Правила процессного подхода

Внедрение процессного подхода

Построение процессного подхода на примере ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В данной курсовой работе будет рассматриваться  процессный подход к управлению, принципы его построения и механизмы действия.

Деятельность  любой компании ориентирована в  первую очередь на получение прибыли. В условиях формирования российского  рынка проблема эффективного управления стала более чем актуальной.

Процессный  подход доказал свою эффективность за рубежом и сейчас активно внедряется в России. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ISO серии 9000:2000, новинкой не является. Сама методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT была разработана в конце 60-х годов.На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позже этот подход к описанию процессов был принят как Федеральный стандарт США под названием IDEFO. Пиковый интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и других в середине 80-х годов. В 1988 году процессный подход стал частью модели премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - модели совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

  Когда говорят о процессном  подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением специальных методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить большинство ошибок. В отличии от функционально-ориентированного подхода, он ориентирован в первую очередь на контроль процессов. Под процессом здесь следует понимать совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ISO 9000:2000). Выход процесса - продукт - является ценностью для потребителя.

Концепция процессного подхода

  Основная суть процессного подхода  заключается в том, что организация  рассматривается не как набор  обособленных департаментов, а  как совокупность взаимосвязанных  и взаимодействующих процессов,  управление организацией осуществляется  посредством управления этими  процессами. Фактически, процессный  подход это пример системного  управления организацией.

Преимущества  применения процессного подхода:

• Группировка и интеграция процессов, позволяющая ускорить достижение запланированных результатов.
• обеспечение прозрачности протекания процессов, что позволяет сфокусировать усилия на эффективности и результативности процесса.
• Сокращение затрат, за счёт уменьшения продолжительности циклов и более рационального использования имеющихся ресурсов.
• Возможность реализации целенаправленных и приоритетных инициатив.
• Обеспечение уверенности заинтересованных сторон в согласованной деятельности компании.
• Улучшенные и прогнозируемые результаты.
• понимание каждым сотрудником своей роли в общих процессах организации.

Недостатком процессного подхода является более сложное, по сравнению с функциональным подходом, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и повышение интенсивности работы. Нередко от руководителей требуется изменение в мышлении, связанное с переходом от решения отдельных функциональных задач к построению менеджмента процесса.

Для каждого процесса необходимо определить ответственных лиц.

Руководитель  процесса – лицо ответственное за качественное функционирование и выполнение.

Владелец  процесса – это лицо, ответственное за внесение изменений, корректирующих действий, в процесс. Один процесс должен иметь только одного владельца.

Функции владельца процесса:

• определение границ, входов, выходов, ресурсов и управления;
• документирование процесса;
• обеспечение взаимодействия с поставщиками и потребителями (согласование входов и выходов);
• оценка текущих параметров;
• распределение обязанностей между сотрудниками;
• постоянное улучшение процесса;
• планирование стратегического развития процесса.

Критерии  выбора владельца процесса:

• знание процесса;
• коммуникативные способности;
• уважение со стороны коллег;
• наличие энтузиазма.

Правила процессного подхода

Процессный  подход имеет ряд правил.

1. Деятельность организации должна  рассматриваться как система  процессов;

2. каждый процесс должен иметь  ценность либо для потребителя,  либо для организации;

Процесс должен отвечать следующим критериям:

• регулярность исполнения
• сложность процесса
• важность процесса, как для конечного потребителя, так и для предприятия

3. для обеспечения взаимодействия  структурных подразделений нужно  выделить сквозные процессы –  протекающие через несколько  отделов;

4. каждый процесс должен быть  ориентирован на удовлетворение  потребностей потребителей;

5. для каждого процесса должны  быть определены границы;

6. каждый процесс должен быть  измерим;

7. процесс должен поддерживаться  в нормальном управляемом состоянии;

8. каждый процесс должен постоянно  улучшаться;

9. повсеместное улучшение процесса  каждым сотрудником;

10. взаимовыгодное отношение с поставщиком  (поставщик обязан понимать требования  потребителя и обсуждать недостатки, снижать дефектность выхода и  оценивать выход с точки зрения  потребителя. Потребитель должен документировать свои требования к поставщику, обсудив с ним это; возвращать быстро дефектную продукцию; данные о качестве передавать поставщику);

11. каждый процесс должен иметь  как минимум один вход и  один выход;

12. для каждого входа должна быть  разработана последовательность  действий, формирующая его;

13. тип выхода (документированный) должен  соответствовать типу входа;

14. выход процесса не может совпадать  с входом, он должен нести в  себе добавленную ценность, приобретенную  в ходе процесса;

15. каждый выход процесса должен  быть входом другого процесса, либо выходом всей системы;

16. каждый вход системы должен  быть выходом другого процесса, либо входом в систему;

17. процесс не может иметь выхода, совпадающего с выходом другого процесса и не может включать в себя операции другого процесса;

18. нельзя передавать на следующую  стадию бракованный. Несоответствующий продукт. Если сотрудник выявляет несоответствие, то он либо самостоятельно его устраняет, либо останавливает процесс, и доводит до высшего руководства;

19. каждое понятие, термин, определение  должно быть однозначно понятно  всеми сотрудниками;

20. в любой момент времени у  каждого сотрудника значение  любого параметра, продукта или  процесса должно быть одним  и тем же. Следует обеспечить, чтобы значения каждого параметра  хранилось в одном месте и это значение мог менять только один сотрудник с соответствующими полномочиями. А при изменении параметра должны быть извещены все заинтересованные стороны.

Внедрение процессного подхода.

Если  рассмотреть процедуру внедрения  процессного подхода пошагово, можно  выделить следующие шаги:

1. Шаг первый – определение сети процессов организации, «картографирование», составление карты бизнес-процессов, в соответствии с классификацией.
2. Шаг второй – ранжирование процессов по значимости для компании, с целью формирования плана описания процессов.
3. Шаг третий – описание процедуры процесса, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы регламентирующие его работу, потребляемые процессом ресурсы, определить руководителя, систему показателей по процессу,  бизнес-процесс и механизмы процесса, то есть персонал, программное обеспечение и используемое оборудование.
4. Шаг четвертый – разработка модели бизнес–процесса (чаще всего применяются методологии IDEF0 или ARIS). После того, как модель разработана и разработчик точно уверен в том, что модель полностью отражает сущность процесса и отвечает на все вопросы участников и владельца, относительно различных ситуаций и вариантов работы, определяются показатели эффективности и результативности. Документируются технологии и показатели, обсуждаются хозяевами смежных процессов, утверждаются руководством компании, подобная процедура повторяется до полного описания процессов компании. После завершения владелец компании имеет полную модель «как есть».
5. Шаг пятый – проводится анализ полученных данных, выявляются технологически узкие места, дублирование или отсутствие необходимых процессов, нестыковки.
6. Шаг шестой – разрабатывается модель процессов предприятия по принципу «как надо», разработка повторяет предыдущие пять шагов.

В результате владельцы и руководители компании получают более управляемую  и прозрачную процессную систему  управления компанией, более информативную  и легче оцениваемую.

Также, подход затрагивает сотрудников организации. Вместо обычной для функционального  подхода должностной инструкции, описывающей что делает сотрудник, но не каким образом он это делал, разрабатывается целый комплекс документов. Результатом является подробная документация по каждой операции в процессе, призванная уменьшить проблемы адаптации нового сотрудника и снижающая требования к нему. Разрабатывается непосредственно стандартная система адаптации новых сотрудников, а так же план по повышению квалификации служащих, основанный на тех знаниях и навыках, которые необходимы для определенных операций. Так же разрабатывается система мотивации сотрудников, основанная на трех-четырех критериях, по которым определяется его эффективность. Таким образом снижается влияние человеческого фактора, затраты по фонду заработной платы и внешнему обучению сотрудников.

Снижение  затрат за счет внедрения процессного  подхода происходит так же из-за использования А ctivity В ased С osting – методики функционально – стоимостного анализа (АВС), разработанной как альтернатива традиционной финансовой оценке, позволяющей представить информацию для пользователей в форме, понятной для всего персонала. Суть методики заключается в определении стоимости процесса за счет распределения накладных расходов в соответствии с детальным просчетом необходимых ресурсов и их влиянии на стоимость каждой операции, действия, функции.  
После учета всех ресурсов и механизмов процесса и их стоимости, на каждый вид разрабатывается альтернативный (менее затратный вариант) вариант сырья, упаковки, оборудования, который не снижает качество продукции или услуги. Другим решением снижения затрат в рамках АВС является реорганизация процесса за счет автоматизации или внедрения новых технологий. При этом владелец процесса обязан осуществлять управление и контроль затрат при работе процесса в рамках рассчитанной стоимости. Обязанностью участников (служащих) процесса является сокращение или минимизация затрат на сырье, расходные материалы, электроэнергию, иные ресурсы при работе операции в рамках рассчитанных норм, перенося ответственность с одного руководителя на всех сотрудников. Как результат снижаются текущие затраты, связанные с поддержанием процессов, протекающих в организации. 

Построение  процессного подхода на примере  ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии»

ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» - крупнейшая российская теплогенерирующая компания установленной мощностью 18,1 ГВт и годовой выручкой около 100 млрд рублей. Основными видами деятельности ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» являются производство и продажа электрической и тепловой энергии. Основным рынком сбыта является оптовый рынок электрической энергии (мощности).

Открытое  акционерное общество «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК-2») зарегистрировано в  г.Изобильный (Ставропольский край) 9 марта 2005 г. Согласно распоряжению Правительства РФ от 1 сентября 2003 г. №1254-р, в состав ОАО "ОГК-2" были включены: Псковская ГРЭС, Серовская ГРЭС, Ставропольская ГРЭС, Сургутская ГРЭС-1 и Троицкая ГРЭС. 

29 сентября 2006 г. станции прекратили  деятельность как юридические  лица и вошли в состав ОАО  «ОГК-2» в качестве филиалов.   

10 октября 2007 г. завершилось размещение  акций ОАО «ОГК-2» дополнительного  выпуска среди неограниченного  круга инвесторов (IPO).   

1 июля 2008 г. завершена реорганизация  в форме присоединения ОАО  «ОГК-2 Холдинг» к ОАО «ОГК-2»  (завершающий этап реорганизации  ОАО РАО «ЕЭС России»). В результате  реорганизации акционеры РАО  «ЕЭС России» стали акционерами  ОАО «ОГК-2».   

21 июня 2011 г. состоялись Годовые  общие собрания акционеров ОАО  «ОГК-2» и ОАО «ОГК-6», на которых  были приняты решения о реорганизации  Компаний в форме присоединения  ОГК-6 к ОГК-2.   

1 ноября 2011 г. в результате завершения  реорганизации была создана крупнейшая  российская тепловая генерирующая  компания ОАО «ОГК-2» общей  установленной мощностью 17,9 ГВт  (на момент объединения, в наст. время – 18,1 ГВт) в составе 11 филиалов:   

- Сургутская ГРЭС-1, 3 280  МВт (Тюменская область)

- Рязанская ГРЭС, 3 070 МВт (Рязанская область) 

- Ставропольская ГРЭС, 2 400 МВт (Ставропольский край) 

- Киришская ГРЭС, 2 600 МВт (Ленинградская область) 

- Троицкая ГРЭС, 2 059 МВт (Челябинская область) 

- Новочеркасская ГРЭС, 1 848 МВт (Ростовская область) 

- Красноярская ГРЭС-2, 1 250 МВт (Красноярский край) 

- Череповецкая ГРЭС, 630 МВт (Вологодская область) 

- Серовская ГРЭС, 538 МВт (Свердловская область) 

- Псковская ГРЭС, 430 МВт (Псковская область) 

- Адлерская ТЭС, 360 МВт (строящаяся, Краснодарский край) 

В 2012 году компания выработала 75 млрд кВтч электроэнергии (свыше 7% общероссийского объема). Примерный топливный баланс:

газ – почти 66%,

уголь – около 33%,

мазут – менее 1%.

Средний КИУМ – 50%.

Инвестиционная  программа предусматривает строительство 3356 МВт новой мощности (4100 МВт с учетом реконструируемой), подтвержденных договорами о предоставлении мощности (ДПМ) со сроками ввода в 2011 - 2016 годах. При выборе оборудования приоритет отдан современным высокоэффективным технологиям парогазового цикла. Общий объем инвестпрограммы составляет почти 165 млрд рублей.

Миссия  компании – лидерство в области производства и сбыта электроэнергии среди тепловых генерирующих компаний. Применение передовых технологий производства и управления.

Стратегическая  цель компании – повышение эффективности бизнеса, формирование стабильного положительного тренда развития, повышение капитализации Общества.

После принятия решения о внедрении  процессного подхода к управлению менеджментом предприятия необходимо определить процессы верхнего уровня. Для решения данной задачи проводится семинар, на котором производится инвентаризация бизнес-процессов компании.

Затем в соответствии с существующей научной  базой выделяют три группы процессов: управления, основные и обеспечивающие. На предприятиях электроэнергетики, вступивших в инвестиционную стадию реформирования отрасли, имеет смысл также выделить группу процессов развития.

К основным относятся процессы, которые  ведут к созданию нового продукта (тепловой и электрической энергии (мощности). Процессы управления (ПУ) — это процессы, которые реализуют управление основными (ОП), развития (ПР) и обеспечивающими (ОбП) процессами (планирование, учет, анализ, корректировка). Обеспечивающие — это процессы, которые создают инфраструктуру предприятия, обеспечивают выполнение всех остальных процессов (управление финансами, бухгалтерский учет, административно-хозяйственное обеспечение).

Рис.1 - Процессы верхнего уровня генерирующего предприятия электроэнергетики

ПУ.01 — стратегическое планирование;  
ПУ.02 — годовое бизнес-планирование;  
ПУ.03 — контроль и анализ реализации стратегии;  
ПУ.04 — годовое бюджетирование;  
ПУ.05 — управленческий учет;  
ПУ.06 — контроль и анализ результатов деятельности;  
ПУ.07 — тарифообразование по электрической энергии (ЭЭ) и тепловой энергии (ТЭ), ценообразование, защита тарифов;  
ПУ.08 — корпоративное управление и реформирование;  
ПР.01 — планирование и контроль инвестиционной деятельности;  
ПР.02 — техническое перевооружение и реконструкция;  
ПР.03 — капитальное строительство;  
ОП.01 — анализ эффективности на энергетических рынках;  
ОП.02 — организация торговли на энергорынках (в том числе заключение договоров);  
ОП.03 — месячное и суточное планирование реализации и производства ЭЭ и ТЭ;  
ОП.04 — расчеты за ЭЭ и ТЭ;  
ОП.05 — управление режимами (диспетчирование);  
ОП.06 — эксплуатация оборудования станций;  
ОП.07 — закупки материальнотехнических ресурсов, работ, услуг;  
ОбП.01 — управление финансами;  
ОбП.02 — бухгалтерский и налоговый учет;  
ОбП.03 — управление персоналом;  
ОбП.04 — административно-хозяйственное и социальное обеспечение;  
ОбП.05 — управление информационными технологиями;  
ОбП.06 — управление внешними связями (GR.PR);  
ОбП.07 — управление проектами;  
ОбП.08 — обеспечение безопасности;  
ОбП.09 — ремонт оборудования;  
ОбП.10 — управление воздействием на внешнюю среду (экспорт);  
ОбП.11 — управление дело производством;  
ОбП.12 — юридическое и правовое обеспечение деятельности;  
ОбП.13 — управление гражданской обороной и чрезвычайными ситуациями;  
ОбП.14 — управление СМК;  
ОбП.15 — управление рисками;  
ОбП.16 — управление нефинансовым капиталом (имуществом);  
ОбП.17 — управление финансовым капиталом;  
ОбП.18 — управление административно-офисной инфраструктурой;  
ОбП.19 — управление производственной инфраструктурой.

На  рисунке 1 представлен пример процессов верхнего уровня генерирующего предприятия электроэнергетики. При выполнении процессов предприятие взаимодействует с потребителями, поставщиками, администратором торговой системы, которые представлены на схеме слева и справа в форме прямоугольника. Результатами эксплуатации оборудования электростанций (ОП.06 «Эксплуатация оборудования станций») является тепловая и электрическая энергия (мощность) — пятиугольники справа.

После утверждения процессов верхнего уровня необходимо назначить экспертов  по каждому из них. Эксперт бизнес-процесса — это должностное лицо предприятия, отвечающее за достоверность предоставляемой  информации для моделирования бизнес-процессов  и правильности ее трактовки специалистом, описывающим процесс. Важно, чтобы эксперт обладал абсолютной компетенцией в предметной области знаний, которую затрагивает описываемый процесс. Также для соблюдения одинаковой глубины описания всех бизнес-процессов предприятия и обеспечения целостности всей системы процессного управления необходимо определить центр компетенции по бизнеспроцессам. Таким центром может быть отдел СМК или отдел ПУ.

Следующим, наиболее трудоемким этапом построения системы ПУ в рамках внедрения  СМК является детальное описание процессов.

В соответствии с п. 4.1 стандарта ИСО 9001 все бизнес-процессы предприятия  условно можно разделить на важные и не важные для СМК. Важными считаются бизнес-процессы, результат выполнения которых влияет на качество продукции предприятия. На предприятии электроэнергетики — это качественные параметры тепловой и электрической энергии. Процессы, важные для СМК, описываются до уровня функций, процессы, не важные для СМК, — до уровня подпроцессов. Для более полного понимания принципов детализации процессов верхнего уровня рассмотрим рисунок 2, где представлена детализация ОП.04 «Расчеты за электрическую и тепловую энергию» на так называемую матрицу выбора сценария. В матрице отображаются схожие функции родственных сценариев.

Детализация процесса ОП.04 «Расчеты за электрическую  и тепловую энергию»

Рис. 2

ОП.04 — расчеты за ЭЭ и ТЭ;  
ОП.04.01 — планирование поступлений денежных средств;  
ОП.04.02 — подготовка первичных документов контрагентов;  
ОП.04.03 — контроль поступления денежных средств;  
ОП.04.04 — контроль и анализ развития результативности и эффективности процесса «Расчеты за электрическую и тепловую энергию».

Например, функция «Подготовка счета по договору купли-продажи электрической  энергии (мощности)» сценария «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи  электрической энергии (мощности)»  является родственной для функции  «Подготовка счета по договору купли-продажи  тепловой энергии» сценария «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи  тепловой энергии». Разница в том, что речь идет о разных видах энергии. Вид энергии определяет и документы, которые сопровождают процесс, и структурные подразделения, которые выполняют функции в составе процесса. Матрица выбора процесса используется для удобства моделирования бизнес-процессов и не всегда используется. Далее функции матрицы сценариев, «обрастая» инфраструктурными объектами — документами, информационными системами, структурными подразделениями (ролями) и событиями — образуют диаграмму сценария процесса, одна из которых представлена на рисунке 3.

Диаграмма процесса «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи электрической  энергии (мощности)»

Рис.3  
РД — регулируемые договора;  
СДД — свободные двусторонние договора;  
ДС — дополнительное соглашение.

Результатом сценария процесса «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи электрической  энергии» является, как следует из схемы 3, счет по регулируемому договору купли-продажи электрической энергии (мощности) и счет по свободному договору купли-продажи электрической энергии. Эти документы также представлены в электронном виде. О выполнении каждой функции тем или иным структурным  подразделением свидетельствует соответствующий  документ. В сценарии процесса представлены информационные системы приложения MS Office и 1С.

После детального описания системы процессного  управления необходимо переходить к  внедрению бизнес-процессов на предприятии. Для этого проводится серия семинаров  для структурных подразделений  предприятия с участием экспертов, назначенных ранее.

Приведенной глубины описания бизнес-процессов  достаточно для выполнения требований стандарта ИСО 9001 в части процессного  управления предприятием. Если структурные  подразделения будут выполнять регламенты процессов, полученные на основе описанных моделей бизнес-процессов, то вероятность прохождения первого и последующих аудитов очень велика.

Повысится и эффективность управления предприятием в целом, что положительно скажется на основных ключевых показателях деятельности компании.

Стратегический  аспект системы процессного управления предприятием

В п. 4.1 стандарта ИСO 9001 отмечается, что «организация должна осуществлять мониторинг, измерять и анализировать» бизнес-процессы. Их мониторинг, измерение и контроль осуществляются за счет использования ключевых показателей деятельности (КПЭ), являющихся индикаторами степени достижения цели бизнес-процесса, наличие которых обусловлено п. 5.4.1 «Цели в области качества».

Чтобы графически представить КПЭ, цели и  их связь с бизнес-процессом, на всех уровнях системы процессного  управления целесообразно использовать диаграммы окружения процесса (функции), одна из которых представлена на рисунке 4.

Диаграмма окружения процесса (функции)

Рис.4

На  диаграмме окружения функции  также отображаются регламентирующие документы, используемые в процессе, и роли.

В случае, если на предприятии используется механизм управления по целям, то часть целей бизнес-процессов верхнего уровня целесообразно отразить в дереве стратегических целей предприятия. Таким образом, оперативная деятельность, осуществляемая в бизнес-процессах, может быть связана со стратегией предприятия (рисунок 5).

Связь оперативной деятельности в бизнес-процессах  со стратегией предприятия

Рис.5

Данный  подход к построению дерева стратегических целей противоречит классическому  представлению о формировании системы  управления предприятием, в которой, исходя из стратегических целей предприятия, формируются бизнес-процессы. Необходимо отметить, что при движении от стратегических целей к бизнес-процессам возможна потеря ряда обеспечивающих процессов, таких как юридическое обеспечение  деятельности, административно-хозяйственное  обеспечение, управление СМК и т.д. Таким образом, можно говорить о  том, что при формировании дерева стратегических целей целесообразно  использовать наравне с планом стратегического  развития предприятия цели и КПЭ  системы процессного управления.

Заключение

Большинство российских организаций  имеют функциональную структуру  управления и надеются повысить эффективность  управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. Фактически, даже внедряя её части – например даже внедрение только методики ABC позволит снизить затраты компании и поднять ее конкурентоспособность.

Список использованной литературы

1. Вебер А.В., Данилов  А.Д., Шифрин С.И. Knowledge -технологии в консалтинге и управлении предприятием (+ CD - ROM ) / А.В. Вебер, А.Д. Данилов, С.И. Шифрин. - М.: Наука и техника, 2003. – 176 с.;
2. Герасимова Г.В. «Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике».-Издательство НТК «Трек».-Москва.-2006.-168 стр.- ISBN 5-902393-08-6;
3. Система менеджмента качества, соответствующая требованиям ИСО серии 9000 2000 года выпуска. Опорный материал к лекционному курсу. МИСиС, Москва 2003 г.;
4. Менеджмент качества. Процессный подход. Опорный материал к лекционному курсу. МИСиС, Москва, 2003 г.;
5. Устав ОАО «ОГК-2» в ред. 4, 2012г.

Программное обеспечение и Интернет-ресурсы