Процессный подход к управлению. 5
2
Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
ГОУ ВПО Тюменский государственный архитектурно-строительный университет
кафедра менеджмента
Курсовая работа по дисциплине менеджмент на тему:
Процессный подход к управлению
Выполнил:
Проверил:.
Содержание
Введение 3
Глава 1. Определение подхода к управлению. Виды подходов. 4
Глава 2. Процессный подход к управлению. Понятие и сущность. 8
Глава 3. Практическое применение процессного подхода к управлению
§ 3.1 Внедрение процессного подхода и переход к управлению процессами 12
§ 3.2 Проблема внедрения процессного подхода
и типичные ошибки менеджеров 20
§ 3.3 Практические советы менеджерам по применению
процессного подхода в управлении 31
Заключение 34
Список использованной литературы 35
Введение
Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей, как в самой организации, так и за ее пределами.
Управление нередко отождествляется с людьми, профессионально выполняющими управленческие функции и осуществляющими процесс управления. В последние годы практически повсеместно их называют менеджерами (слово латинского происхождения: manus – рука, agree – приводить в движение, действовать, выполнять), в обязанности которых входит достижение целей и задач с использованием труда и усилий остальных членов организации. Для получения наилучших результатов менеджеры должны заботиться о создании благоприятного рабочего климата, своевременно принимать решения, концентрировать свое внимание на результатах и управлять как своим временем, так и временем связанных с ними работников. Таким образом, необходим механизм, позволяющий осуществлять данные процессы и поставленные менеджерами задачи для эффективной деятельности организации. Именно для этого существуют так называемые подходы к управлению. В данной работе будут рассмотрены наиболее распространенные из них и охарактеризован подробно процессный подход. Цель курсовой – выяснить, что такое подход к управлению и проанализировать его на примере процессного подхода. Исходя из поставленной цели основные задачи, которые будут решены при написании работы следующие: 1. Определение понятие подхода к управлению; 2. Наиболее распространенные виды подходов; 3. Процессный подход к управлению, его сущность; 4. Применение процессного подхода на практике. 5. Ошибки менеджеров в применении данного подхода и советы по эффективному использованию процессного подхода к управлению.
Глава 1. Определение подхода к управлению. Виды подходов.
Понятия о систематизированном управлении организацией стали формироваться в середине XIX века. Основной силой, сформировавшей интерес к научному управлению, была промышленная революция. Успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как инженерные науки, психология, социология, математика и др. По мере того, как развивались эти области знаний, теоретики и практики управления узнавали всё больше о факторах, влияющих на успех организации. Руководители организаций, предприниматели, ученые стали глубже осознавать влияние сил внешних по отношению к организации. Специальные исследования позволили разработать новые подходы в управлении. Подходами в данном случае можно назвать группы методов управления, объединенных общей идеей, гипотезой, которые должны функционировать подобно механизму, то есть, алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. Подходы к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Существует несколько различных подходов. Наиболее распространенные из них: системный, ситуационный, количественный и процессный. Охарактеризуем каждый из них.
Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта. Системный подход - это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы. Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля. Системный подход к исследованию предполагает использование в том или ином виде многих наук, научных направлений и методов. К ним можно отнести, например, теорию сложных систем, системотехнику, исследование операций, теорию управления, теорию организации, инноватику, информатику, метрологию, эконометрику; квалиметрию, системный, ситуационный, прогностический, диагностический, детальный и глобальный анализы и др. Между названными науками, научными направлениями и рядом методов исследования нередко нет четких границ, так как они часто используют примерно одни и те же математические методы.
Ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление. [2], [7]
Количественный подход - подход, заключающийся в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управляют цифрами, а не словами.
Суть количественного подхода заключается в использовании в процессе принятия управленческих решений метода математического и статистического анализа.
Количественный подход базируется на исследовании операций - применение методов научного исследования к проблемам организации. Моделирование. Модель - упрощённая абстрактная форма представления реальности, показывающая математическую зависимость между различными параметрами работы организации.
Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико-математических методов к решению проблем управления.
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций. Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций. Процессный подход широко применяется и в настоящее время в управленческом процессе.
Внедрение процессного подхода к управлению дает организации следующие возможности:
1. Оптимизировать и максимально автоматизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.
2. Распределить полномочия и ответственность за результаты работ, входящих в состав процессов
3. Определить порядок взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями
4. Определить порядок и формы отчетности - перечень документации, необходимой для функционирования процессов (стандарты, положения, методики, инструкции и т.д.)
5. Установить показатели деятельности процессов, характеризующие результативность и эффективность деятельности организации в целом и ее подразделений
6. Постоянно повышать эффективность системы управления и максимально учитывать потребности всех заинтересованных сторон – акционеров, потребителей на рынке, персонала организации, поставщиков и общества
7. Эффективно использовать информационную систему (ИС) предприятия, принимая взвешенные, основанные на фактах решения. Если в организации нет информационной системы, то внедренное процессное управление позволит выбрать оптимальную ИС, избежав лишних затрат на покупку избыточной или неполноценной ИС.
Курс ориентирован на руководителей компаний и менеджеров, занимающихся совершенствованием и развитием деятельности организации. [10]
Глава 2. Процессный подход к управлению. Понятие и сущность.
“Если Вы не можете описать то, что Вы делаете, как процесс,
Вы не знаете то, что Вы делаете” (Уильям Эдвардс Деминг).
Сегодня большинство руководителей и собственников отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Наступила эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является так называемый «процессный подход».
Является ли процессный подход своеобразной революцией в управлении? Или это всего лишь способ описания деятельности предприятия? Или, еще хуже, просто новая возможность заработать консультантам по управленческим и информационным технологиям? Задача данной работы – разобраться во всем этом.
Уже не мало написано о сути процессов, процессном управлении, процессных структурах и т.п. Утверждают, что процессный подход успешно используют компании мирового уровня, что применение процессного подхода в управлении является одним из важнейших факторов успеха. А что же у нас, в России? Как показывает практика, практически то же самое, что с внедрением интегрированных информационных систем: многие утверждают, что внедрено, а на самом деле – лишь формально и поверхностно (либо от непонимания сути, либо – очередной пиар). И даже если кажется, что внедрили, то почему же это не дает ожидаемого эффекта? Необходимо разобраться в самой в сути процессного подхода. Для этого необходимо понять, что же такое «процесс». Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет так: Процесс - это структурированная, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты), представляющие ценность для потребителя. (Международный стандарт ISO 9000:2000). Процессный подход известен применительно к управлению в целом. Он рассматривает управленческую деятельность как непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления (прогнозирование и планирование, организация и т.д.). Причем выполнение каждой работы и общих функций управления здесь также рассматриваются в виде процесса, т.е. как совокупность взаимосвязанных непрерывно выполняемых действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т.п. в соответствующие выходы, результаты.
Часто выход одного процесса является входом для другого, а сам процесс управления определяется суммой всех связанно выполняемых функций. В рамках такого подхода изучение управления следует рассматривать как выполнение исследовательских работ и общих управленческих функций по их реализации (исследовательского управленческого цикла) в виде процесса - непрерывной серии взаимосвязанных действий, т.е. как работу по достижению целей исследования. При процессном подходе характерна ориентация на совокупность непрерывно осуществляемых действий по всем исследовательским работам с их идентификацией и взаимосвязанным общим управленческим функциям (прогнозированию, планированию, организации работ, координации, выполнению работ, регулированию, активизации и стимулированию, учету, контролю и анализу), преобразующих входы в выходы и представляет собой процессный подход к исследованию управления. Идеология процессного подхода к управлению следующая: необходимо спроектировать бизнес процессы управления и после их регламентации организовать их эффективное управление.
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда хотим двигаться?
3. Как мы собираемся сделать это?
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Связующие процессы. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Процессный подход применяется в управлении организацией, изготовлении продукции на предприятии, реализации управленческих планов и решений фирмы, а также в организационной деятельности, а точнее, в управленческом процессе. В настоящее время процессный подход завоевывает все новых приверженцев. Собственники и руководители компаний различной величины пытаются на практике освоить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. [10]
Глава 3. Практическое применение процессного подхода к управлению
§ 3.1 Внедрение процессного подхода и переход к управлению процессами
Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.
Основные и вспомогательные процессы
Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями.
1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:
Хозяин процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса;
Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;
Параметры процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс, и достигаются ли запланированные результаты;
Потребитель – потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности процесса;
Входы процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в выходы процесса, в ходе непосредственно выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого;
Выходы процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует процесс.
Сеть процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.
Процессы организации можно разделить на 2 группы:
основные процессы;
вспомогательные процессы;
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис. 1.
Рис. 1. Жизненный цикл продукции
В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:
Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.
Правило 3. При выделении процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый процесс должен иметь только одного хозяина.
Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса, адекватно отражающие ход процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.
Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:
Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;
Процесс управления документацией. Данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов;
Процесс/процессы обеспечения.
Вспомогательные процессы обеспечивают работу основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).
При выделении вспомогательных процессов действуют похожие правила:
Правило 1. Деятельность и персонал вспомогательных процессов не работают с продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу основных процессов.
Правило 2. Количество вспомогательных процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.
Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для основных процессов.
Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной организации приведен на Рис. 2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации.
Рис. 2. Пример выделения сети процессов для крупной организации.
Для небольшой организации (численностью менее 300-400 человек) содержать специальную службу подготовки, обучения и аттестации кадров нецелесообразно.
Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам организовывает обучение персонала. В этом случае централизованного вспомогательного процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации необходимо учесть в Положениях о подразделении и Должностных инструкциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот Процесс как самостоятельный не выделяется, будет носить распределенный характер, и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей.
