Процессный подход к управлению. 2

КУРСОВАЯ  РАБОТА

  По предмету: Теория  управления 

Процессный  подход к управлению 
 

Содержание 

   Введение

1. Особенности применения  процессного подхода

1.1 Концепция процессного  подхода 

1.2 Ресурсная база  и декомпозиция  Процесса 

1.3 Понимание процессного подхода 
 
 
 

1.1 Концепция  процессного подхода 

 Процессный  подход является важнейшим признаком  совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового  в международных стандартах ИСО  серии 9000:2000, на самом деле не  нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

 На рынке  методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к  описанию процессов был оформлен  в виде Федерального стандарта  США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

 Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

 Ниже представлены  некоторые типичные ситуации  в компании, когда процессный  подход может быть использован  как средство улучшения деятельности.

 Вариант 1. У организации дела идут достаточно  хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

 Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации[1].

 Как правило,  собственники и руководители  ожидают от применения процессного  подхода к управлению решения  следующих основных проблем: 

-        снижение издержек;

-        повышение рентабельности;

-        повышение управляемости (улучшение  системы отчетности компании, создание  прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия  управленческих решений);

-        снижение влияния человеческого  фактора при управлении компанией.

 В некоторых  случаях руководители создают  у себя рабочие группы (проектные  группы) из наиболее квалифицированных  специалистов для решения своих  проблем. В поисках правильного  решения руководители и рабочая  группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

 Большинству  компаний не удается добиться  серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы[2].

 Довольно  часто руководители компаний  пытаются построить правильную  систему управления в одном,  отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.

 Однако, опыт  показывает, что такой поход заведомо  обречен на провал, поскольку  любая организация представляет  собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов  деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

 Появление  эффекта «перетягивания одеяла»,  когда руководитель пилотного  процесса добивается регламентации  и последующего выполнения совместных  работ с точки зрения выгоды  и преимуществ своего процесса, а не всей организации. 

 Отсутствие  необходимого опыта в создании  системы регламентации деятельности  со стороны руководителей и  владельца пилотного процесса  приводит к тому, что созданную,  согласованную и утвержденную  документацию придется корректировать  и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

 Создание  системы процессного управления  подразумевает создание системы  планирования показателей процессов  сверху вниз и системы управленческой  отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

 Проблема  информированности руководителей  среднего и нижнего уровня  о планах высшего руководства  и собственников бизнеса находится  на одном из первых мест  по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить[3].

 В основу  концепции процессного похода  к управлению положены:

1.     Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2.     Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто  называют циклом Деминга; 

3.     Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4.     Принципы управления проектами,  так как любые изменения в  организациях, в том числе и  внедрение процессного подхода,  выполняются как проект;

5.     Лучший мировой опыт в области  построения систем менеджмента  и улучшения деятельности организаций[4].

 В основе  процессного подхода к управлению  организацией лежит выделение  в организации бизнес-процессов  и управление этими бизнес-процессами.

 Для простоты  изложения далее термин «бизнес-процесс»  заменим на термин «процесс».  Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.

 Для всех  типов организаций самой актуальной  задачей является построение  эффективной системы менеджмента,  которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

 Построить  любую систему управления можно  только на основе однозначно  определенных объектов, из которых  она будет состоять. Самыми главными  объектами в любой системе  управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

 Процесс –  это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

 Данное определение  базируется на определении стандарта  MS ISO 9000:2000 и является достаточно  общим.

 Выделяют  три основных группы процессов: 

-        сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений  организации или через всю  организацию, пересекающие границы  функциональных подразделений; 

-        процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

-        операции (функции) самого нижнего  уровня декомпозиции деятельности  организации, как правило, выполняются  одним человеком.

 Термин «подпроцесс»  используется в тех случаях,  когда требуется рассмотреть  процесс более, подробно как  совокупность составляющих его  подпроцессов.

 Поскольку  процессы или подпроцессы по  своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

 Для управления  процессом необходимо назначить  должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим[5].

 Владелец  процесса – это должностное  лицо или коллегиальный орган  управления, имеющий в своем распоряжении  ресурсы, необходимые для выполнения  процесса, и несущий ответственность  за результат процесса.

 Владелец  процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

 Вход бизнес-процесса  – продукт, который в ходе  выполнения процесса преобразуется  в выход. 

 Вход всегда  должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты,  документация, информация, персонал (для  процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д. 

 Входы процесса:

-        поступают в процесс извне;

-        их объем планируется на один  или несколько циклов работы  процесса, или выпуск определенного  объема продукта.

 Выход (продукт)  – материальный или информационный  объект или услуга, являющийся  результатом выполнения процесса  и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

 Выход (продукт)  процесса всегда имеет потребителя.  В случае, если потребителем является  другой процесс, то для него  этот выход является входом. Выход  (продукт) процесса также может  использоваться в качестве ресурса  при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

 Ресурс бизнес-процесса  – материальный или информационный  объект, постоянно используемый  для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Процессная  концепция и управление бизнесом 

     Понятие  процесса, в общем случае, относится  ко всем видам деятельности  или операций, выполняемых людьми  или автоматами. Действительно, первоначально процессная концепция относилась только к любым видам производительной деятельности. 

     Базовые  элементы деятельности, которые  существуют в любой организации,  могут быть названы «элементарными  процессами», Они, как правило,  включают:

     - работу для получения каких-либо результатов;

     -  перемещение людей, материалов  или информации;

     - взаимодействие или коммуникацию. 

     Когда  элементарные процессы внутри  организации соотнесены с получаемыми  организацией результатами бизнеса,  можно говорить о бизнес-процессах. Разные организации могут использовать различные способы определения этих процессов, в т.ч. базовых или ключевых процессов. Очень часто, тем не менее, эти различные и нестандартизованные термины сбивают с толку. Они, как правило, реально не нужны на практике. Обычно вполне хватает только использования концепции «бизнес-процессов». Бизнес-процессы включают постоянно выполняющиеся и взаимодействующие между собой операции (работы).  Бизнес-проекты представляют собой одиночные процессы, предназначенные для решения уникальных бизнес-задач. Обычно, бизнес-процессы пересекают границы организационных единиц. 

     Бизнес-процессы  и организационная структура  компании являются ортогональными  измерениями в менеджменте. Общая  эффективность деятельности организации – это результат управленческих решений как в структуре, так и в процессах.  Естественно, структуры должны поддерживать процессы. Структурные аспекты бизнес-процессов стали интересной управленческой задачей, решение которой необходимо для увеличения результативности и эффективности деятельности организации. Тем не менее, существует несколько случаев, в которых структурным аспектам (т.е. организационным схемам и формальным диаграммам процессов) в процессном управлении уделяется чрезмерное и пагубное внимание. Процессы первичны, а структура вторична. 

     Основная  мотивация в организациях усиливать  ориентацию на процессы базируется  на следующих задачах:

     - фокусировка на потребителях  через всю организацию и полное  удовлетворение нужд потребителей;

     - уход от проблем внутреннего  межфункционального взаимодействия  и распределения ответственности:  выполнение деятельности результативно  и эффективно, «мягко» через всю  организацию;

     - развитие компетенции сотрудников  и команд более эффективно путем нацеливания на нужды реальных бизнес-процессов;

     - увеличение инноваций в процессах  в дополнение к инновациям  в продуктах;

     - получение реальных выгод от  инвестиций в развитие процессов. 

     Вследствие  своей важности для бизнеса,  процессное управление по своей природе является важнейшей составляющей менеджмента. В настоящее время, действительно эффективное и действенное процессное управление влечет за собой радикальные изменения в характере управления и структуре многих организаций. 

    Общее развитие процессного подхода в организации начинается, как правило, с жестких, вертикально организованных функциональных бизнес-единиц (организационных «башен») и с четко осознанной потребности улучшить эффективность, результативность и ориентированность на клиента за счет горизонтального выравнивания деятельности внутри организации. Жесткая традиционная функциональная структура организаций берет свое начало из старой школы управления. Изменения, необходимые для развития, означают усиление акцента на горизонтальные бизнес-процессы, производящие продукцию для потребителей. 

     По  ходу развития роль вертикальных  функций меняется в сторону  создания центров компетенции,  обеспечивающих  выполнение бизнес-процессов.  На практике это развитие всегда  является длительным. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тема. Управление концепцией. Процессный системный  и ситуационный подход. 
 

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

Этот подход был впервые предложен привержанцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако все авторы были склоны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Эти функции, каждая из которых сама по себе является процессом, очень важным для успеха организации. Их называют управленческими. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций, а именно: планирование, организация, мотивация координация, контроль и оценка корректировка.

Планирование. Функция планирования предполагает  решение о том, какие должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь их целей. По сути своей функции планирования  отвечает три следующие основы вопроса.

1.Где мы находимся  в настоящее время?

2.Куда хотим  двигаться?

3.Как мы собираемся  сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятие решений, которые обеспечивают единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей. В силу изменений окружающей среды или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов.  Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовались с реальностью.

Организация - значить создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигнуть своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количество таких заданий, существует в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или право использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация – Руководитель всегда должен понимать, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задачи функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Координация – для определения всё ли идёт по первоначальному курсу намеченному организацией

Контроль  – непредвиденные обстоятельство могут составить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство скажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесён ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль- это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигла своих целей.

Корректировка – исправление допущенных ошибок во время работы.

Четыре функции  управления- планирование, организация, мотивация и контроль – имеют  две общие характеристики: все  они требуют принятия решений, и  для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие  решений – По сути, чтобы организация могла чётко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Выбор одной  альтернатив – это решение. Следовательно, принятие решений – это выбор  того, как и что планировать  организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это  составляет основные содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.