Процессный подход к управлению. 7

Содержание

Введение

Глава 1. Процессный подход

           1.1 Цикл Деминга

           1.2. Виды и функции процессов

           1.3. Методы описания процессов

           1.4. Способы описания процессов

Глава 2. Составление карты процесса на примере учебного заведения ИЭУП

Заключение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Цель  любой предпринимательской деятельности - получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно  повышать свой потенциал - предполагаемый уровень получения прибыли в  будущем. Уровень конкурентоспособности  предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение  потенциала подразумевает совершенствование  деятельности предприятия: повышения  качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные  сроки и т. д.

     В настоящее время для предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных  на национальный рынок, важным условием является необходимость подтверждения  соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9000. Сам же стандарт нацелен на применение процессного  подхода в управлении.

     Система менеджмента качества утверждает, что  управление предприятием на основе процессного  подхода является залогом эффективной  работы предприятий. Этим обусловлена  актуальность данной курсовой работы.

     Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода  к управлению.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть  особенности применения процессного  подхода;

- выделить  эффективность процессного подхода;

- проанализировать  аспекты и этапы практической  реализации процессного подхода.

     Теоретическую основу исследования составляют научные  положения, содержащиеся в трудах ведущих  отечественных учёных и специалистов в

области менеджмента и теории управления.

     Объектом  исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а  предметом - особенности и сложности  процессного подхода.

     Практическая  значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению. в составлении карты процесса на примере учебного заведения ИЭУП

     Данная  курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения.

В первой главе данной курсовой работы приводится понятие процессного подхода  к системе менеджмента качества. Вторая глава посвящена рассмотрению процессного подхода на примере ЧОУ ВПО «ИЭУП». В заключении приводятся основные выводы по теме, и о том, какую роль играют процессы в системе менеджмента качества. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Процессный подход

     Понятие «процессный подход» появилось  впервые после выхода в свет новой  версии международных стандартов ИСО 9000:2000. Следует отметить, что разработка новой версии стандартов о качестве была весьма актуальна, так как прежняя версия стандарта ИСО 9000 - 94 имела явные недостатки по разработке и внедрению структур «систем качества», связанные с их статичностью, даже застойностью. В старой версии отсутствовали две важнейших компоненты, которые придают системе управления качеством перспективы на будущее, отражают динамику развития всей структуры системы: улучшение качества и процессный подход. И дело не в том, что элементы прежней системы качества были плохими или неудачными, просто отсутствовали элементы развития. В подавляющем большинстве эти двадцать элементов можно увидеть в той или иной форме и в новой версии стандарта.          

     Новый стандарт снял ограничения на свободу  выбора такой системы менеджмента качества, структура которой создается не только для действующей технической документации на продукцию, а с учетом видения новой продукции, способной удовлетворить потребителя в будущем.

     Международный стандарт на системы менеджмента качества ИСО 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс».

     Других  определений процесса, закрепленных на международном или государственном  уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение  – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса.

     При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс  в сети процессов предприятия).

     Процессы  организации можно разделить  на 2 группы: 
1. основные процессы;

2. вспомогательные процессы.

     Основные  процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).

     Кроме основных процессов в организации  существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

     К таким процессам относятся:

- процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

- процесс управления документацией (данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов);

- процессы обеспечения.

     Процессный  подход в управлении - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании.

     Согласно  стандарту ИСО 9001:2008, процессным подходом может считаться систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия.

Динамизм  бизнеса и внешней среды всё  чаще и чаще приводит компании к  пониманию управления бизнесом не как  к управлению совокупностью отдельных  функций, но как совокупностью бизнес-процессов, которые определяют суть деятельности бизнеса. Сам термин «процессный подход» известен довольно давно (он был предложен приверженцами школы административного управления), но популярность стал приобретать лишь сравнительно недавно, в условиях высокой динамики внешней среды и конкуренции. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

     Процессный  подход, однако, не является единственным в управлении – существуют и другие подходы, например, такие, как системный и ситуационный. Первый подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение разных целей на фоне меняющихся внешних условий, а второй, в отличие от процессного и системного, утверждает, что применение тех или иных методов управления определяется ситуацией.

     Внедрение процессного подхода в организации можно разбить на несколько этапов: прежде всего, выявляется сеть бизнес-процессов компании, затем процессы ранжируются по значимости, документируются и моделируются «как есть» (модель AS-IS). Затем проводится анализ построенных моделей и выявление «узких мест» процессов. На следующей стадии внедрения процессного подхода на основании полученных результатов строятся модели «как надо» (TO-BE) (с соблюдением той же последовательности действий, что и в случае с моделями AS-IS).

     Процессный  подход базируется на нескольких основных принципах:

1. Восприятие бизнеса как системы (системный подход):

- любое предприятие рассматривается как система, а его развитие – как происходящее по законам сложных систем;

- будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать;

- решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом.

2. Восприятие деятельности как процесса:

- можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить;

- деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны;

- в любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу;

- любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную;

- каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги.

3. Стандартизация и прозрачность ответственности:

- высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством;

- каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности;

- все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными;

- следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов

     Процессный  подход является базой построения Системы Менеджмента Качества на предприятии.

     Процессный  подход, наряду с общей идеологией, включает в себя не только описание бизнеса как сети взаимосвязанных процессов, но и постоянный контроль, управление и совершенствование процессов. Таким образом, применение процессного подхода требует описания, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.

1. Цикл Деминга.

     Цикл Деминга (Plan-Do-Check-Act) – процесс принятия решений, который используется в управлении качеством. 

     Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Понятие цикла Деминга не ограничивается только контролем качества изделий, его можно распространить на все управление производством. А именно, управление любыми процессами, включая управление качеством продукции, можно рассматривать как последовательность прохождения следующих важных этапов:

1. Планирование – установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. Определяя задачи необходимо установить конечный срок их выполнения. Задачи следует определять на основании стоящих перед фирмой проблем и они должны определяться таким образом, чтобы обеспечить совместные действия всех подразделений.
2. Выполнение – выполнение запланированных работ. Можно заставить подчиненных выполнять работу, отдав соответствующие распоряжения, но такой процесс никогда не будет протекать гладко. Условия постоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно поспевать за изменяющимися условиями. По этой причине следует обращать особое внимание на добровольное начало в управлении качеством.
3. Проверка – сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Если  все идет в соответствии с поставленными  задачами и согласно требованиям  стандартов, никакого вмешательства  не требуется. Но когда имеют место  необычные явления или нарушается заведенный порядок, должен вмешаться  руководитель. Цель контроля заключается  в обнаружении таких отклонений. Для того чтобы обнаружить отклонения необходимо: проверить сначала причины, а затем выполнить проверку работы по ее результатам. Прежде всего, необходимо установить, контролируются ли все причинные факторы, следует проверить каждый процесс проектирования, материально- техническое снабжение, изготовление и убедиться в правильном понимании причинных факторов в соответствие с заданными техническими требованиями.

4. Воздействие (управление, корректировка) – принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов. При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения отклонений. Необходимо положить конец имеющимся нарушениям. Следует устранить причинные факторы, которые вызвали отклонение. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений – это два разных действия, в том числе в отношении принимаемых мер. Устраняя причины отклонений необходимо обратиться к истокам проблемы и принять меры по предотвращению их повторения.

     В практической деятельности цикл PDCA применяется  многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается  в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий  по устранению причин отклонения.

     Рассмотрим  четырнадцать принципов Деминга.

     Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для  высшего японского менеджмента  в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе, и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим, как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

     1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. 

     2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен. 

     3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.  

     4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. 

     5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты. 

     6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. 

     7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.  

     8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию. 

     9. Разрушайте барьеры между отделами. 

     10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих. 

     11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели. 

     12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество. 

     13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования. 

     14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.  

     План  действий Деминга состоит из следующих  семи шагов:

     1) руководство, опираясь на все  14 принципов, борется со «смертельными  болезнями» и препятствиями, согласовывает  понятия и направления планов;

     2) руководство собирается с духом  и внутренне настраивается на  движение в новом направлении;

     3) руководство объясняет сотрудникам  компании, почему перемены необходимы;

     4) вся деятельность компании разбивается  на этапы (стадии), при этом  каждый последующий этап является  как бы заказчиком предыдущего.  Постоянное улучшение методов  работы должно осуществляться  на каждом этапе, и каждый  этап должен работать в направлении  качества;

     5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

     6) каждый сотрудник может принять  участие в совершенствовании  работы на любом этапе;

     7) строится система. 
 

1.2. Виды и функции процессов

    Разработка  карты процесса, выбор формы документирования процесса и уровня детализации во многом зависит от таких характеристик  процесса как устойчивость и повторяемость.

    В зависимости от этих характеристик  процессы можно подразделить на следующие  виды:

• постоянные процессы – это процессы, которые выполняются с неизменным порядком действий. Состав операций процесса определен и повторяется из раза в раз одинаково. Время выполнения операций или цикл всего процесса существенно не изменяется. Процессы выполняются циклично.
• непостоянные процессы – это процессы, состав операций которых определен, но последовательность их выполнения может меняться. Время выполнения операций изменяется. Процессы не обладают цикличностью.
• многовариантные процессы – это процессы, которые изменяют состав действий и ход выполнения в зависимости от внешних или внутренних условий работы организации.

    Все процессы, которые определены в стандарте  ИСО 9001:2008, могут быть отнесены к  любому из указанных видов процессов. Однако, как правило, технологические  процессы и процессы обеспечения  относятся к постоянным процессам. Процессы административного управления в большей степени относятся  к непостоянным и многовариантным  процессам, процессы контроля анализа  и измерений – к постоянным и непостоянным. При разработке карт процессов эти особенности необходимо учитывать и выбирать для них  подходящие формы документирования и уровень детализации.

     Функции управления в процессном подходе  имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и контроля.

     Обычно  при рассмотрении процессного подхода  выделяют четыре основные функции, применимые ко всем организациям:

     1. Планирование. При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи. Он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными. Руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

     2. Организация. По окончании процесса  планирования руководитель должен  организовать выполнение запланированных  работ (заданий), поскольку без  осуществления организационных  мероприятий сами по себе планы,  разумеется, в жизнь не воплотятся.

     Руководитель  должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а  также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок  их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

     3. Контроль. Контроль – это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.

     Существуют  три аспекта управленческого  контроля:

1) Установление  стандартов  – точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2) Измерение  того, что было в действительности  достигнуто, и сравнение достигнутого  с ожидаемыми результатами.

3) Определение  отклонений от первоначального  плана и выявление причин отклонений  в целях его корректировки.

     Каждая  из названных функций управления должна осуществляться

либо  самим руководителем предприятия  или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны  руководителя. Фактически детальное  планирование и постоянный контроль – неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

     4. Мотивация. С точки зрения процессного  подхода мотивация – это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла».

     При процессном подходе акцентируется  внимание на том, что управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных  функций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Методы описания процессов.

     Методы  описания процессов включают в себя:

1. Карты процесса (двухмерное изображение процесса во времени, и последовательности действий).
2. Диаграммы последовательности действий (алгоритмы процессов).
3. Диаграммы потоков процесса.
4. Планы управления процессами.

     Первый  метод включает в себя карты процессов. Основное назначение карты процесса – это представлять технологию выполнения процесса. За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.

     В ходе создания системы качества, карты  процессов разрабатываются на все  процессы, входящие в область действия системы качества. Поэтому, в совокупности весь набор карт процессов содержит технологию работы и управления, как  системой качества, так и организацией в целом.

     Карта процесса должна представлять процесс  с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости  в карте процесса указывать все  детали, которые квалифицированные  сотрудники обязаны знать сами. Как  правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит  от подразделения к подразделению. Поэтому, еще одно назначение карты  процесса – это решить «проблемы  стыков» между подразделениями, задействованными в процессе. Результаты работы одного подразделения (или организационной  единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы, т.е. «выходы» из одного подразделения должны полностью соответствовать «входам» другого. Для обеспечения такой «стыковки» и разрабатываются карты процессов.

     Для того чтобы карта процесса выполняла  свое назначение, существуют обязательные элементы, которые должны указываться  в карте. К числу таких элементов  относятся:

- операции процесса;

- ресурсы процесса (материальные, технические, людские, информационные и пр.);

- особые условия выполнения процесса (если они есть);

- компетентность и квалификация персонала;