Процессный подход к управлению организацией (на примере ЗАО "АВА Компани")

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Актуальность темы видится  в том, что внедрение процессного  подхода является трудоемким и продолжительным  во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более 25 лет назад.

Все концепции и модели эффективного управления в конечном счете направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. Естественно, что выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, которая стоит перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей в последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.

Целью работы является определить сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения, а также  рассмотреть на конкретном примере  этапы реализации и подготовки предприятия  к реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов.

При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть историю  формирования и развития процессного  подхода;

- изучить рекомендации и указания международных стандартов систем менеджмента качества по внедрению и управлению процессным подходом;

- определить рекомендации  для возможного развития реализации  процессного подхода к управлению  организацией.

Курсовая работа состоит  из введения, двух частей, заключения и приложения.

1. Процессный подход  – современный подход к управлению  организацией

1. Условия и причины возникновения процессного подхода

Ситуация с управлением  деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 1980-х годов, то есть того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами:

1. сложной иерархией  подразделений с жесткой централизацией  управления;

2. «функциональностью»  структур компаний, то есть выделением  служб по принципу работы на  том или ином функциональном  участке: закупки, производство, продажи и т.д.

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное  время обеспечивать относительно эффективное  ведение бизнеса. В качестве таких  причин можно выделить:

1) Принцип как можно более  детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящей еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;

2) Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственные обязанности;

3) Количественные, а не качественные  и структурные, флуктуации (изменения) спроса от периода к периоду, вызывавшие:

- концентрацию бизнеса на массовом  производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипных товаров;

- внимание к внутренним нуждам  производства, а не клиента;

- понимание изменений бизнеса  как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие – расширение»  вслед за спросом), а не совершенствование ведения самого бизнеса.

Однако факторы бурного роста  производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным;

2. Усложнение процессов  производства: теперь даже стандартные  изделия собирались из тысяч  деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы;

3. Изменение отношений с клиентами  – вероятно, наиболее значимый  фактор. Высококонкурентная среда  обострила требования покупателей  к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не через улучшение внутренних производственных процессов как таковых.

И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие  тенденции только интуитивно, а улучшения  проводить на основании традиционных взглядов на бизнес (путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного, то есть узконаправленного персонала и т.д.), то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки  бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений  связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов стали задаваться вопросом: «Зачем вообще производить ту или иную работу?»

Выводы, сделанные М. Хаммером и Дж. Чампи, действительно можно  было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1) подавляющая часть  операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;

2) специалисты узкого  профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (то есть не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);

3) большую часть времени  на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование этих результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой, и т.д.

В качестве панацеи в этой пагубной ситуации М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как на «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: «Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта».

На рис. 1 изображен  новый взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют пересекающие границы функциональных служб, бизнес-процессы.

Рис. 1. Процессное предприятие

Отметим, что, разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF еще с 60-х годов прошлого века. Но М. Хаммер и Дж. Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса.

Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей  концепции – реинжиниринг, суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не на отдельные замкнутые функции.

1.2. Техника построения бизнес-процессов

Для понимания техники построения бизнес-процессов нужно определить ряд терминов.

Операция (функция) –  простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.

Бизнес-процесс – последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат, причем разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации. Для разрешения этого вопроса в конкретных средствах описания бизнес-процессов существует такое понятие, как вложенный процесс: операция, представляемая таковой на одном уровне рассмотрения, при дальнейшей детализации уже сама по себе может являться цепочкой еще более простых операций, то есть процессом.

Процессный подход –  взгляд на предприятие как связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статистических структур, выполняющих определенные функции.

Реинжиниринг – перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.

Инжиниринг – поддержание  текущего процессного управления на предприятии и постоянное совершенствование  процессов.

Вход процесса – ресурсы  в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.

Выход процесса – результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние). Так как процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом для другого.

Событие – некоторая  ситуация, позволяющая определить, что одна операция завершена и необходимо (возможно) переходить к совершению следующей. Например: оформление документа (операция) – документ оформлен (событие) – передача документа в бухгалтерию (операция) – документ передан (событие).

Интерфейс – участок  процесса, на котором он становится кросс-функциональным (кросс-организационным), то есть пересекает границы одного подразделения (или предприятия).

Владелец процесса –  сотрудник предприятия, пользующийся результатом процесса и/или выполняющий  большую часть работ по нему, и, вследствие этого, его контролирующий.

Клиент процесса –  сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний  клиент), пользующийся результатом  процесса. В случае с внутренним клиентом владелец и клиент процесса могут совпадать в одном лице.

Рис. 2. Общая схема бизнес-процесса

На рис. 2. представлена общая схема условного бизнес-процесса с элементами, определенными выше.

1.3. Понятие процессного подхода

Для определения процессного  подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы У. Шухарта. Цикл Деминга включает 4 шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act).

Можно выделить основные моменты требований:

1. Система управления  складывается, как минимум, из  двух уровней. Управленческие  решения принимают:

а) высшее руководство («первое лицо»);

б) владелец процесса –  руководитель, отвечающий за эффективность  процесса;

2. Система управления  основана на обязательных регламентированных  обратных связях, описанных в  цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4. При проведении анализа  используются четыре основных  потока информации:

а) показатели процесса;

б) показатели продукта;

в) показатели удовлетворенности  потребителя;

г) результаты аудитов  процессов;

5. Стандарт требует  установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6. Необходимо назначить ответственных – владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Теперь дадим определение  процессного подхода к управлению организацией.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации  системы взаимосвязанных процессов  может называться процессным подходом.

1.4. Особенности внедрения процессного подхода к управлению

При внедрении процессного  подхода к управлению используются следующие методики:

- создания сети бизнес-процессов;

- определения владельцев  бизнес-процессов;

- моделирования (описания) бизнес-процессов;

- регламентации бизнес-процессов;

- управления бизнес-процессами  на основе цикла PDCA;

- аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами  для внедрения процессного подхода  к управлению являются:

1) определение и описание  существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение  ответственности руководителей  за каждый сегмент всей сети  бизнес-процессов организации;

3) определение показателей  эффективности и методик их  измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение  регламентов, формализующих работу  системы;

5) управление ресурсами  и регламентами при обнаружении  отклонений, несоответствий в процессе  или продукте или изменений  во внешней среде (в том числе  изменение требований заказчика).

С внедрением процессного  подхода к управлению организации  имеются следующие возможности:

- Возможность 1. Процессный  подход позволяет оптимизировать  систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для  руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

• порядок планирования целей и деятельности;

• взаимодействие между процессами и подразделениями организации;

• ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;

• порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;
• порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

• система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов;

• порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации  процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

1) проводится распределение  ответственности за результаты  работ, входящих в состав процессов;

2) определяется система  взаимодействия процессов между  собой, а также с внешними  поставщиками и потребителями;

3) определяется перечень  документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

4) составляется график  разработки и внедрения этой  документации;

5) устанавливаются показатели  деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

6) определяются границы  показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

7) устанавливаются критерии, по которым начинается работа  по устранению причин отклонения.

- Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

• показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);
• показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

• показатели продуктов, производимых процессами организации;

• показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым  владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса.

В число процессов, которые  существуют в организации, входит также  процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный  директор. Управление деятельностью  организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

- Возможность 3. Процессный  подход обеспечивает уверенность  соучредителей организации в  том, что существующая система  управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:

1) система основана  на измерении показателей деятельности  организации, планировании и достижении  непрерывного улучшения результатов  деятельности;

2) система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

• соучредители (инвесторы);
• потребители на рынке;
• персонал организации;
• поставщики;
• общество.

- Возможность 4. Разработанная  и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата  соответствия системы менеджмента  качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

- Возможность 5. Внедрение  процессного подхода к управлению  и построению системы менеджмента  качества гарантирует четко определенный  порядок и ответственность за  разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

- Возможность 6. Основой  процессного подхода к управлению  является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию. Для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Внедрение процессного  подхода к управлению в организации  рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта  является высшее руководство организации и владельцы процессов.

1.5. Функции процессного подхода

Обзор современной литературы позволяет собирательно представить  управление как процесс планирования, организации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбора персонала, представительства и ведения переговоров или заключения сделок.

Обычно при рассмотрении процессного подхода выделяют четыре основные функции, применимые ко всем организациям: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функции управления в  процессном подходе имеют две  общие характеристики: все они  требуют принятия решений, и для  всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и контроля.

Рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с  точки зрения процессного подхода:

1. Планирование. При планировании  руководитель вначале должен  сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда хотим двигаться?
3. Как мы собираемся это делать?

Другими словами, планирование – это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок  времени. При этом необходимо учитывать  две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Организация. По окончании  процесса планирования руководитель  должен организовать выполнение  запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями  работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с  помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий  подчиненным ему линейным руководителям  и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач  в подразделениях.

Рядовые исполнители  получают инструкции и необходимые  орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

3. Контроль. Контроль  – это каждодневный текущий  процесс, призванный обеспечить  выполнение планов организации. 

Существуют три аспекта  управленческого контроля:

1) Установление стандартов  – точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2) Измерение того, что  было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с  ожидаемыми результатами.

3) Определение отклонений  от первоначального плана и  выявление причин отклонений  в целях его корректировки.

Каждая из названных  функций управления должна осуществляться либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль – неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.