Процессуальные теории мотивации и возможности их применения в практике управления современной организацией

 

министерство образования  и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 

УНИВЕРСИТЕТ

КЕМЕРОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине «Менеджмент организации»

на тему «Процессуальные теории мотивации и возможности их применения в практике управления современной организацией»

 

 

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

 студент 2-го курса

факультета менеджмента гр. УПз 101

Аксенюк В.С.

 

Руководитель: 

канд. экон. наук, доцент

Биктагирова И.Н.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КЕМЕРОВО – 2012

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

 

Глава 1 Теоретические основы процессуальных теорий мотивации………….5

    1. Понятие, виды мотивации и характеристика процессуальных

теорий мотивации…………………………………………………………5

1.2 Методы исследования процессуальных теорий мотивации…….….7

1.3 Российский и зарубежный опыт  использования процессуальных

       теорий мотивации…………………………………………………...10

 

Глава 2 Исследование применения процессуальных теорий мотивации в

             деятельности ООО «Сибирь»…………..………………………………18

2.1 Общая характеристика  ООО «Сибирь»……………………………18

2.2 Анализ хозяйственно-финансовой  деятельности ООО 

«Сибирь»………………………………………………………………... 24

2.3 Исследование использования процессуальных теорий

мотивации на ООО «Сибирь»………………………………..…………27

      2.3.1 Анкетирование менеджеров высшего и среднего звена ……28

      2.3.2 Исследование  применения теории справедливости ………...35

 

Глава 3 Рекомендации по решению проблем мотивации на

             ООО «Сибирь»………………………………………………………….44

 

Заключение……………………………………………………………………….51

 

Список используемой литературы…………………………………..………….52

 

Приложение………………………………………………………………………55

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Цель моей курсовой работы – является анализ теоретико-методологических основ и практических приемов формирования мотивационной сферы деятельности персонала организации, а также выделение основополагающих мотивационных факторов.

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

  1. рассмотреть основные термины и понятия мотивации;
  2. изучить процессуальные теории мотивации;
  3. привести примеры эффективной мотивации в Российской и зарубежной практике;
  4. описать методы исследования мотивационного процесса в организации;
  5. провести анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Сибирь»;
  6. исследовать применение процессуальных теорий мотивации на данном предприятии;

 

 Объектом данной курсовой работы является исследование возможности использования процессуальных теории в практике предприятия ООО «Сибирь».

Предметом исследования являются проблемы мотивации на основе процессуальных теорий.

В работе использовались различные методы исследования, в  том числе: системный подход, метод анализа и сопоставлений. Теоретико-методологической основой работы выступают труды отечественных и зарубежных авторов в области мотивации персонала, а также публикации в газетах и журналах, посвященных данной проблеме.

За конкретными обстоятельствами поведения человека, связанному с  анализом нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает предпочтение, будет зависть то, как он себя будет вести и каких результатов будет достигать, ведь наличие активной потребности не является единым условием мотивации человека. Человек может верить, что выбранный тип поведения действительно приведёт к желанной цели.

Успех в бизнесе приходит благодаря людям. Секрет успеха современного менеджера – в искусстве мотивации, в знании того, что дает людям энергию, и как поддержать их энтузиазм. Если руководитель знает, что мотивирует людей, то он владеет самым мощным инструментом управления людьми и получает от них необыкновенных результатов. Выдающийся британский бизнесмен Ричард Денни, занимающийся и по сей день проблемами мотивации, вдохновения и воспитания в бизнесе утверждает: "Мотивация и сила так тесно взаимосвязаны, что можно сказать, что в мотивированном человеке есть сила".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Теоретические  аспекты процессуальных теорий мотивации

 

    1.  Понятие, виды мотивации и характеристика процессуальных теорий мотивации

 

При работе с персоналом предприятия одно из центральных  мест управления занимает мотивация  сотрудников, поскольку она выступает  непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения  содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации  и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Рассмотрим наиболее известные виды мотивации:

- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа  мотивации являются прямыми, ибо  предполагают непосредственное воздействие  на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Виды мотивации:

  1. Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
  2. Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
  3. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах – отрицательной.
  4. Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Существует несколько  основных видов мотивации:

    • индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза:
    • голод;
    • жажда;
    • избегание боли;
    • стремление к температурному оптимуму и т.д.

 

    • групповые:
    • забота о потомстве;
    • поиск места в групповой иерархии;
    • поддержание присущей данному виду структуры сообщества т. п.
    • познавательные:
    • исследовательское поведение;
    • игровая деятельность;

Процессуальные  теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Если дать общую  характеристику процессуальным теориям мотивации, то она может выглядеть следующим образом: человек постоянно находится в состоянии мотивации. Задача управления этим процессом заключается в коррекции направления его действий.

 

 

1.2 Методы исследования  процессуальных теорий мотивации

Классификация методов исследования:

    • социологический метод,
    • графический метод,
    • метод обработки данных,
    • метод сравнения,
    • метод анализа и синтеза,
    • метод наблюдения.

Процессуальные теории мотивации исследуют поведение людей с учетом их восприятия и познания. Методом наблюдения и анализа изменения среды и процесса, где работает человек, можно выделить три основные теории:

  1. Теория ожидания;
  2. Теория справедливости;
  3. Теория мотивации Портера- Лоулера.

Теория ожиданий показывает значимость не просто следования внутренним потребностям (мотивам), но и обязательное предвкушение достижения цели, то есть получения определенного удовлетворения от проделанного пути. Именно поэтому человек не просто движется в определённом направлении, он ещё и постоянно выбирает из предлагаемых альтернативных путей следования. И выбирает, согласно обсуждаемой теории, ту альтернативу, в которой мотивация оказывается выше.

Теория справедливости наиболее популярна из данного блока теорий. Особенно хорошо она приветствуется на Западе, где многие школы менеджмента изучают её как основополагающий постулат при работе с персоналом. Основная мысль: мотивация наступает при адекватной оценке затраченных усилий и полученного вознаграждения. В противном случае обнаруживается диссонанс, имеющий все шансы перерасти в стойкую мотивацию избегания работы. Для пресечения возможного недовольства приверженцы теории справедливости призывают к чуткому отношению к людям, воспитанию в них чувства собственной значимости, ну и, безусловно, соблюдению всех канонов справедливого отношения к сотрудникам.

Теория мотивации  Л. Портера – Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:  затраченные усилия, восприятие,  полученные результаты,  вознаграждение,  степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше  понять, как Портер и Лоулер объяснили  механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1– Схема теории Портера – Лоулера

 

Таким образом, процессуальные теории применимы особенно широко в работе с персоналом. Процессуальные теории менеджмента предполагают знание работника о том, как сказываются его усилия на получаемом результате (оплате труда) и насколько это важно для удовлетворения его базовых потребностей.

 

 

1.3 Российский и зарубежный опыт использования процессуальных теорий мотивации

В России опционные программы пока не получили широкого распространения. Причин несколько: во-первых, недостаточно развит рынок – акции подавляющего большинства компаний не продаются на бирже; во-вторых, не вполне сформировано доверие к долгосрочным обязательствам компании (в России, в отличие от США, отсутствует юридическая база для опционных программ, поэтому защитить права обладателя опционов в случае, если компания откажется от своих обязательств, будет невозможно). На сегодняшний день опционные схемы применяют крупные транснациональные корпорации, такие как Газпром, "Татнефть", ЛУКОЙЛ. Как правило, российские компании перенимают зарубежный опыт.

В корпорации Лукойл с 1 июля 2008 г. введена новая система мотивации труда руководителей, разработанная на основе системы, применяемой в компании Chevron. Это трехлетняя опционная программа "фантомных акций": Лукойл приобретает на фондовом рынке акции и виртуально закрепляет их за менеджерами, причем руководителям начисляют лишь дивиденды, а со временем уже и сами акции перейдут в их собственность. Размер такого мотивационного пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% от общего заработка сотрудника.

Подобные программы  широко распространены в крупных  зарубежных корпорациях. В российских компаниях с жестко централизованной системой управления денежными потоками появляются сложности при разработке программы, аналогичной программе Chevron, из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения с общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга.

Главное в опционных  программах – это то, что руководитель направляет свою деятельность на увеличение стоимости компании, а компания с помощью денежных выплат поощряет его вклад в общее дело. Однако необходимо признать, что у опционных схем тоже есть свои недостатки: работа фондовых рынков не всегда совершенна, на стоимость акций могут влиять внешние факторы. А это значит, что не только деятельностью топ-менеджмента определяется стоимость акций: тем самым нарушается сам принцип опционных схем – мотивировать деятельность, увеличивающую капитализацию компании.

В практике американских фирм «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение  практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Отличительные особенности  систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны по многим параметрам.

Первой отличительной  особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения. 

Вторая отличительная  особенность систем мотивации состоит  в том, что модели мотивации нашей  страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная  особенность состояла в том, что  мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной зарплате.

Четвертая отличительная  особенность применения мотивационных  систем заключается в том, что  трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в  индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная  особенность состояла в том, что  мотивационные модели, действующие  в России полностью исключали  возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная  особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная  особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных  моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность  в развитии мотивации состоит  в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело «на нет» его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.  Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

Чтобы система мотивации  работала, необходимо сделать следующие  шаги:

– найти оптимальный баланс между постоянной и переменной частями компенсационного пакета (соотношение постоянной/переменной частей, частота выплат переменной части и т. д.);

– разработать оптимальную схему расчета переменной части компенсационного пакета (по каким результатам выплачивается переменная часть, как ее правильно рассчитать, как снизить риски, связанные с выплатой переменной части);

– решить вопрос о долгосрочном стимулировании, поощрении работы на перспективу (введение программ долгосрочного стимулирования –  опционы, участие в прибыли).

Компенсационный пакет  современного топ-менеджера состоит  из двух частей: постоянной (фиксированная  заработная плата) и переменной (выплаты, привязанные к результатам деятельности руководителя или компании, бонус, опцион, участие в прибыли). Мотивирующим эффектом обладает переменная часть, поэтому, говоря о материальных способах мотивации топ-менеджеров, рассматривают именно ее.

Самая распространенная форма выплаты переменной части  – бонус. Он выплачивается по результатам  деятельности топ-менеджера раз в квартал, полугодие или год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.

По признанию самих  топ-менеджеров, организация выплаты  бонусов по результатам деятельности – очень сложная система. Из-за отсутствия во многих компаниях четких и прозрачных систем учета и отчетности результат, к которому привязан бонус, не всегда можно точно измерить. Часто размер бонуса привязан к увеличению прибыли. Но если финансовая система компании непрозрачна, не так просто установить истинный размер прибыли. Например, часть доходов направляется на внутреннее инвестирование, и тогда, с одной стороны, прибыль получается невысокой, но с другой – такие инвестиции могут дать высокую отдачу через несколько лет. Зачастую бонусы стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб перспективному развитию компании. Так, например, увеличение прибыли компании в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.

Выходом из этой ситуации может стать выплата бонусов за проработанное время: многие российские компании используют такую схему, выплачивая бонус один раз в год в размере одного или нескольких окладов, увеличивая размер выплаты в зависимости от проработанного срока. Это не только удержит топ-менеджера в компании, но и станет хорошим стимулом: если "топ" будет работать плохо, его могут уволить до истечения годового срока, и тогда он свой бонус не получит. Но у этой системы есть и своя отрицательная сторона – здесь не учитывается результативность работы управленца.

Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное развитие компании, увеличение ее капитализации, командную работу, являются опционные программы.

Собственник ждет, что  топ-менеджер будет относиться к его бизнесу как к своему детищу, станет творчески подходить к решению проблем, руководствуясь главной целью – развитием компании. Но это практически невозможно до тех пор, пока наемный топ-менеджер не участвует в прибыли или не имеет опциона, т. е. не может хоть в какой-то мере почувствовать себя собственником.

Опционы дают право купить акцию фирмы по определенной цене ("цене исполнения") в течение фиксированного периода. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях, он, как правило, короче). В классическом виде "цена исполнения" устанавливается по текущей рыночной цене. Но встречаются и более экзотические варианты: например, дисконтные программы предлагают "цену исполнения" ниже текущей рыночной; премиальные опционы – выше; индексные программы привязывают ее к отраслевому или рыночному индексу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Исследование применения процессуальных теорий мотивации в деятельности ООО «Сибирь»

 

2.1 Общая характеристика ООО «Сибирь»

 

Организация зарегистрирована и имеет производственные, а также офисные и складские помещения на правах собственности в г. Кемерово ул. Сибирская 36. Мясная компания ООО «Сибирь» образовано в 1930 году. Форма собственности - частная, общество не имеет в уставном капитале доли участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов. Общество имеет одного учредителя - юридическое лицо - 100 % доли уставного капитала.

Основное назначение – это первичная переработка скота, производство колбасных изделий, копченостей и полуфабрикатов. Силами собственной мини-пекарни налажен выпуск хлеба и панировки для котлетного производства, а также хлебобулочных изделий для реализации в сети фирменных магазинов комбината.

Процессуальные теории мотивации и возможности их применения в практике управления современной организацией