Процессы антикризисного управления на предприятии. 2
Содержание
Введение
Глава I. Теоретические аспекты антикризисного управления.
- Сущность и правовые основы антикризисного управления.
1.1 Определение понятия «кризис предприятия»
1.2 Понятие,
цели и содержание
1.3 Основные причины
1.4. Правовые основы
2. Оценка кризисного состояния предприятия
2.1 Оценка масштабов и диагностика кризисного финансового состояния предприятия
2.2 Разработка системы антикризисных мероприятий
2.3 Рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления предприятием.
3. Процессы антикризисного
3.1 Механизмы финансовой стабилизации
3.2 Реструктуризация предприятия
3.3 Устранение
3.4 Восстановление финансовой устойчивости
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Переход к рыночной экономике вызвал появление нового для нашей финансовой политики понятия - банкротство предприятия. В соответствии с Законом РФ “О несостоятельности (банкротстве) предприятий”1 под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.
Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - важная задача.
Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.
Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Таким образом, антикризисное управление - это:
- анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;
- познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;
- стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;
- оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);
- разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;
- постоянный учет риска предпринимательской деятельности
Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность предприятия. Существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности, а так же ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. Особую роль в антикризисной политике играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса.
В
настоящее время причиной
Глава I. Теоретические аспекты антикризисного управления.
1.Сущность
и правовые основы
1.1. Определение понятия «кризис предприятия»
Понятие "кризис предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Так же, кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.
В литературе по экономике предприятия виды кризисов излагаются по-разному, различными способами и учитывая различные критерии. Возможно, использовать следующую классификацию:1
1.Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка.
2.Стадии
жизненного цикла предприятия. В
этом смысле возможно
3.Угроза
целям предприятия. Обязательными
предпосылками нормального
а) поддержание платежеспособности
б) отсутствие кризиса ликвидности - обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами.
Фазы развития кризиса на предприятии:
Первая фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
Вторая фаза – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.
Третья фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
Четвертая фаза – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство или платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и или банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса
1.2.Понятие, цели и содержание антикризисного управления
Термин
“антикризисное управление”, как
отмечается в работах
По моему мнению, наиболее точным определением антикризисного управления, является данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент"
"Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы".
Принципы антикризисного
- Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.
- Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
- Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
1.3.
Основные причины
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:
- Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
- Внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия).
Внешние (экзогенные) факторы возникновения кризиса можно разделить на:
- Социально-экономические факторы общего развития страны:
- Рост инфляции;
- Нестабильность налоговой системы;
- Нестабильность регулирующего законодательства;
- Снижение уровня реальных доходов населения;
- Рост безработицы.
- Рыночные факторы:
- Снижение емкости внутреннего рынка;
- Усиление монополизма на рынке;
- Нестабильность валютного рынка;
- Рост предложения товаров-субститутов.
- Прочие внешние факторы:
- Политическая нестабильность
- Стихийные бедствия
- Негативные демографические факторы
- Ухудшение криминогенной ситуации
Внутренние (эндогенные) факторы возникновения кризиса:
- Управленческие:
- высокий уровень коммерческого риска;
- недостаточное знание конъюнктуры рынка;
- неэффективный финансовый менеджмент
- плохое управление издержками производства;
- отсутствие гибкости в управлении;
- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
- Производственные:
- Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
- Устаревшие и изношенные основные фонды;
- Низкая производительность труда;
- Высокие энергозатраты;
- Перегруженность объектами социальной сферы.
- Рыночные:
- Низкая конкурентоспособность продукции;
- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
- Отсутствием стратегии в деятельности предприятия;
- Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
- Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.
1.4. Правовые основы антикризисного управления в Российской Федерации
В Р.Ф. процедура банкротства предприятий осуществляется в соответствии с законом “О несостоятельности (банкротстве) предприятий”, вступившим в силу с 1 марта 1993 г. в соответствии с постановлением Верховного Совета РФ от 19 ноября 1992 г.
В настоящий момент наряду с Законом РФ “О несостоятельности (банкротстве) предприятий” принят ряд нормативных документов, в которых разработаны критерии неплатежеспособности и пути преодоления кризисного состояния:
а) Указ Президента РФ от 2 июня 1994 г. № 1114 “О продаже государственных предприятий-должников”,
б) Постановление Правительства РФ от 20 мая 1994 г. № 498 “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий”.
в) Постановление Правительства РФ от 25 апреля № 421 “О дополнительных мерах по реализации законодательства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве) предприятий и организаций”,
г) распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (Федерального управления) от 12 августа 1994 г. № 31-р “Об утверждении Методических положений по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса”,
д) распоряжение Федерального управления от 12 сентября 1994 г. № 56-р, утвердившее Временные методические рекомендации по оценке финансового состояния предприятий, имеющих признаки несостоятельности,
е) распоряжение Федерального управления от 5 декабря 1994 г. № 98-р “Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления”. 4
Несостоятельность (банкротство) считается имеющей место только после признания факта несостоятельности арбитражным удом или после официального объявления о ней должником при его добровольной ликвидации. Решение о добровольной ликвидации предприятия-должника и об официальном объявлении им о своей несостоятельности (банкротстве) принимается руководителем предприятия-должника совместно с кредиторами и утверждается собственником.
К должнику могут быть применены следующие процедуры (схема 1.):
1) реорганизационные;
2) ликвидационные;
3) мировое соглашение.
Реорганизационные или ликвидационные процедуры назначаются по решению арбитражного суда.
Официальное объявление должника Несостоятельность Решение арбитражного суда
о добровольной ликвидации
Реорганизационные процедуры Ликвидационные процедуры Мировое соглашение
Внешнее Принудительная Добровольная
Санация управление ликвидация ликвидация и (или) с недоимок излишних (оздоровление) имуществом по решению под контролем рассрочка долгов по сумм
должника арбитражного кредиторов платежей платежам
суда кредиторам
Продолжение Конкурсное Внесудебные
деятельности производство процедуры
должника ликвидации
Арбитражный Собрание (комитет) Руководитель Конкурс на участие
управляющий кредиторов предприятия
Конкурсный Собрание (комитет)
управляющий кредиторов
Конкурсный
управляющий
На средства собственника На средства Федерального бюджета На средства кредиторов На средства иных лиц
и внебюджетных фондов
На
безвозвратной основе План финансового
оздоровления.
(бизнес-план) предприятия (государственный кредит)
Выпуск новых акций Увеличение банковских кредитов Превращение краткосрочной Ликвидация нерентабельного Слияние несостоятельного
или облигаций и предоставление дотаций задолженности в долгосрочную производства и создание нового предприятия с другим
Инвестиционный проект Оценка финансовой состоятельности
санации и эффективности проекта
Схема 1. Типы применяемых к должнику
процедур
2. Оценка кризисного состояния предприятия
2.1. Оценка масштабов и диагностика кризисного финансового состояния предприятия
Финансовое состояние − это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности.
Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:
- структура активов и пассивов;
- анализ имущественного положения;
- экспресс-анализ финансового состояния;
- ликвидность;
- финансовая устойчивость;
- анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
- рентабельность капитала и продаж;
По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей. Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную балльную оценку финансового состояния.
Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку5.
I класс - предприятия с хорошим
запасом финансовой
- II класс – предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;
- III класс - проблемные предприятия;
- IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению;
- V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.
Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование может предоставить возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.
Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса и восстановлению платежеспособности.
Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.
Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом.
Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.
Диагностика – это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности.
2.2. Разработка системы
Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения».
В числе типичных проблем следовало бы указать:
- низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;
- недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;
- избыток ресурсов (имущества, численности работников);
- высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;
- необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;
- низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);
- наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.
Комплекс антикризисных мероприятий:
Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:
- поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
- реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции;
- формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек);
- разработка новых конкурентоспособных видов продукции;
- повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);
- финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;
- формирование системы послепродажного обслуживания продукции;
- разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).
Мероприятия в сфере производства:
- ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;
- сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);
- определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;
- укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.
Мероприятия в сфере управления издержками:
- поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);
- экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);
- консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;
- снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.
