Процессы принятия решений в организации. 5
План
Введение…………………………………………………………
- Теоретические основы принятия решений в организации
- Понятие и процесс разработки управленческого решения………5
- Классификация управленческих решений………………………...8
- Методы принятия управленческих решений…………………….13
- Эффективность, контроль и качество управленческих решений.17
- Аналитическая основа процесса принятия решений в организации
- Характеристика организации……………………………………...20
- Анализ процесса принятия решений в организации…………….23
- Совершенствование процесса принятия решений
- Разработка проектного варианта процедур принятия решений...27
- Формирование предложений по совершенствованию процесса принятия решений…………………………………………………29
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы…………………………………………...
Приложение……………………………………………………
Введение
Главной функцией менеджмента и менеджера согласно их предназначению является разработка и принятие управленческих решений. Данная функция связана с другими функциями менеджмента:
- планированием;
- организацией;
- контролем;
- мотивацией;
Целью работы является изучение процессов принятия решений в организации. В соответствии с целью, были поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические основы принятия решений в организации;
- рассмотреть практическую часть принятия решений в организации;
Предмет работы: изучить научные аспекты предприятия. Объект работы: предприятие.
Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие звенья цепочки от поставленной цели до конкретного результата, и добиваться их исполнения. Принять решение означает сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.
Решение – сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан – решение принято. Мудрыми людьми было сказано, что единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше. В этом смысле люди принимают решения на каждом отрезке своей жизни, даже если не занимаются каким-то конкретным видом деятельности.
Решения – это часть повседневной жизни. Большинство из них принимается рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений или о причинах их успеха, а так же не пытаемся оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Это общественные решения, потому что их последствия распространяются значительно дальше, чем просто на человека или его семью, но на всех людей данной организации. В данной работе мы будем исследовать искусство и науку принятия управленческих решений.
1. Теоретические основы принятия решений в организации
1.1 Понятие и процесс
разработки управленческого
Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.
Управленческое решение- это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.
В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.
В процессе разработки решений
менеджеры анализируют
Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий решения, существует определенные шаги, которые он проходит в процессе принятия решений. Как показано в прил.1, процесс может быть разбит на шесть шагов:
- определение проблемы;
- установка целей;
- разработка альтернативных решений;
- выбор альтернативы;
- осуществление решения;
- оценка результатов;
Разберем каждый из этих шагов поочередно.
1)Определение проблемы
Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.
Обнаружение проблемы – процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания).
2) Постановка целей
За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?»
3) Разработка альтернативных решений
Альтернативные решения – два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводиться для того, чтобы найти возможное наилучшее решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения.
4) Выбор альтернативы
В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли это решение наилучшим?» Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе,
1. Будет ли альтернатива эффективна?
2. Может ли альтернатива быть осуществлена?
3. Каковы организационные последствия альтернатив?
5) Осуществление альтернативы
Выбор альтернативы влечет
за собой ее осуществление, то есть
внедрение решения в действие.
Многие факторы вовлечены в
- Объявление альтернативы.
- Назначение специфических заданий.
- Наблюдение за процессом осуществления решения.
- Принятие решений, которые будут следовать за нынешним.
6) Оценка результатов решения.
После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Какие трудности встретились при осуществлении решения?
Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.
Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становиться бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.
1.2 Классификация управленческих решений.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в прил.2.
Рассмотрим ее более подробно.
- Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
- Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
- Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
- Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
- Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
- Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.
Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.
Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве компенсации страхователю, при наступлении страхового случая, наличными денежными средствами, при этом менеджер знает, что в этом случае компания выиграет 20% от стоимости ремонта автомобиля, ежели оплатить ремонт в сервисном центре.
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или определенности.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
Пример решения, принятого в условиях риска, - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 10 000 (цифры условные). Если организация имеет 10 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом 100 000. В действительности же аварий может быть и меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого, принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.
В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как внешний фактор принятия решений
Решение принимается
в условиях неопределенности, когда
из-за недостатка информации невозможно
качественно оценить
Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:
- попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
- когда не хватает времени и\или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.
- Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика дежурства, в страховой компании, начальник может исходить из желания работника, отправить больше сверхурочных часов, для получения большей премии, а может составить график с распределением сверхурочной работы поровну и соответственно поровну распределить премиальные.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организации часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так применение формальной процедуры.
- Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производиться только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
- Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых будет всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательство отнесены к группе коллегиальных.
- Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформление в виде какого либо документа, приказа, распоряжения, письма, и т.д.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
1.3. Методы принятия управленческих решений
В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятия решения и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематичными, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и различные математические методы.
Использование этих методов
и инструментов направлено на оценку
перспективы и размаха
А) Метод проб и ошибок – метод, ориентированный на действие
С точки зрения организации – это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс.
Это метод связан с неисследовательностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).
Б) Метод контрольных вопросов
Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Это вопросы составляются с учетом особенностей мышления.
На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:
- какова проблема (в чем она заключается)?
- кто участвует в ее решении?
- кто ее создает?
- где она возникла?
- какие возможны варианты решения?
Метод построен на структурной логической основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок.
В) Метод моделирования
Как уже отмечалось, ранее все методы принятия решений базируются
на моделях. Модели – это научные инструменты. Модель – это изображение определенного реального предмета или ситуации. Карта – это модель определенного участка земли.
Многие детали опускаются, т.к. они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Черты и детали, включенные в модель, должны отвечать цели, с которой она создается.
Существуют три типа моделей, описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят
Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающиеся формой или свойствами.
Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Такими моделями наиболее легко манипулировать, т.к., в них высок уровень абстракции.
Модели могут служить самым
различным целям управления. Они
могут помочь менеджеру
Г) Дерево решений
Это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: 1) использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и 2) осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом – дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принято сегодня решение. Это хороший пример инструмента управления, который связывает качественный и количественный и количественный аспекты принятия решений.
Дерево решений дает
Еще один способ представления
дерева решений – это
Прил.4 показывает, как менеджер, которому необходимо решить, направлять ли усилия компании на один или другой из двух зарубежных рынков, может наметить на дереве решений различные элементы, которые формируют решение. Так как компания не может позволить себе выйти на оба многонациональных рынка одновременно, менеджер должен выбирать между европейским и азиатским рынками. В этом примере предполагается, что основной критерий принятия решения – прибыль, и что самое большое затруднение в том, что продукция не может быть представлена на обоих рынках в одно и тоже время.
При решении этой проблемы менеджеру придется рассмотреть следующие факторы (изображенные в прил.4),
1. Менеджер думает
о возможных действиях,
2. В результате этих действий могут наступить или не наступить иные события. Менеджер для себя задает вероятность наступления, каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна быть равна 1 или 100%
3. Менеджер оценивает
ожидаемый эффект каждого
4. Подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает месячную прибыль, полученную от поставки продукта на каждый из рынков в отдельности. Расчет включает ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конце концов, доход от всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается решение.
Менеджеры стоящие перед такой проблемой, должны не только решить, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, они должны также решить, стоит ли вообще выходить на второй рынок. Каждая ветвь дерева показывает возможную последовательность решений и соответствующих им действий.
Д) Метод экспертных оценок
При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются качественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок.
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в формулу, удобную для выбора решения.
Для подготовки и проведения
экспертизы формируется
- постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
- разработка процедуры проведения экспертизы;
- отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
- проведение опроса экспертов и получение их оценок;
- обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений (прил. 5)
1.4 Эффективность, контроль и качество управленческих решений.
Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.
Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:
1) Показатели экономической эффективности:
-прибыль;
-выручка от реализации;
-доходность;
-себестоимость;
-рентабельность;
-ликвидность;
-управленческие затраты.
2) Показатели качества и результативности труда:
-качество продукции или услуги;
-производительность труда;
-соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
-фонд оплаты труда (ФОТ);
-средняя заработная плата;
-потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);
-качество труда персонала (баллы или %).
3) Показатели социальной эффективности:
-текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),
-уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),
-соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,
равномерность загрузки персонала,
-коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)
-социально-психологический климат в коллективе.
Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: прил. 6.)
Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.
Контроль за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.
Методы контроля за исполнением управленческих решений.
1) Фиксация результатов проведенных мероприятий.
2) Анализ отчетной документации.
