Процессы принятия решений в организации. 3

Процессы принятия решений в организации

Оглавление

Введение

проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978 г. Г.Саймону за исследование процесса принятия решений (нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986 г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц).

Процесс принятия решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения связана со всем, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, приказа и др. Труд по разработке управленческих решений высокопрофессионален, используются теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Важнейшим резервом повышения эффективности производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Можно выделить два основных вида процесса принятия решений: ряд последовательных шагов - инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка; учет важнейших факторов - как правильно принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность данной темы не вызывает сомнений.

Цель курсовой работы – изучить функциональной организации процесса принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели были выдвинуты следующие задачи.

1. Рассмотреть понятие и сущность управленческих решений.
2. Проклассифицировать управленческие решения.
3. Проанализировать содержание процесса принятия управленческих решений.
4. Проанализировать процесс принятия управленческих решений в ООО «Бизон».

Для решения задач использовались следующие методы исследования: анализ социологической, социально-психологической, экономической  литературы, понятийный анализ, обобщение, сравнение и др.

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1. Понятие и сущность управленческих решений

Понятие «решение» весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки этого понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований [7].

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления [3].

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [2].

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.

Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Также решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант [1].

Управленческое решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана, и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из  множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет  выбора и, следовательно, нет и  решения;

- наличие цели: бесцельный  выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого  акта руководителя при выборе  решения, так как он формирует  решение через борьбу мотивов  и мнений.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Подводя итоги всего изложенного выше, нужно сказать, что под управленческим решением  понимается:

- поиск и нахождение  наиболее эффективного, наиболее  рационального или оптимального  варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

Цель такого решения – обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

В таком аспекте можно рассматривать решение как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Первооснова деятельности по разработке управленческого решения – постоянно возникающие в практике управления проблемные ситуации. Понятие проблема означает имеющийся или ожидаемый разрыв между желаемым и фактическим состояниями организации. Само по себе признание факта наличия проблемы может не являться движущим мотивом для ее первоочередного решения. Как правило, в организации существует целый ряд проблем разного уровня сложности решения, разных по важности, по субъектам и объектам возникновения.

Тактические и оперативные управленческие решения должны быть ориентированы на решение текущих проблем рассогласования между требуемой функциональностью системы и ее фактическим функционированием и достижение целей отдельных функций, подчиненных общей функции организации, направленной на достижение целей организации как целевой системы.

Стратегические управленческие решения должны быть направлены на решение стратегических проблем, достижение стратегических целей. Под стратегической целью здесь понимается не существующее, но желаемое состояние организации.

Объект принятия решений – вся деятельность предприятия независимо от его формы собственности. К объектам принятия решений в первую очередь должны быть отнесены следующие виды деятельности:

• стратегическое планирование;
• разработка тактических и оперативных планов;
• инновационное развитие;
• организация производственных процессов;
• маркетинговая деятельность;
• развитие организационной культуры;
• экономическое и финансовое развитие;
• бухгалтерская и кадровая деятельность.

Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни. 

1. Классификация управленческих решений

Классификация решений необходима в следующих ситуациях.

1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной задачи.

2. Для обозначения типов ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений.

3. Для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем.

В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам.

Ниже представлена классификация управленческих решений по наиболее существенным из них.

По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке):

• индивидуальные (ЛПР);
• групповые (группа, принимающая решение (ГПР)).

Например, директор предприятия может принимать решения сам, а может поручить это управленческой команде (участвуя или не участвуя в процессе разработки).

По объекту принятия:

• личные (решения, затрагивающие интересы ЛПР и окружающих его близких людей, направлены на достижение личных целей);
• деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические и технические).

По уровню принятия:

• высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые топ-менеджерами);
• средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена);
• низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).

По принципу (методам) разработки:

• алгоритмические (разрабатываются по определенному алгоритму и допускают строгую формализацию);
• шаблонные (допускают частичную формализацию; разрабатываются методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем);
• оригинальные (разрабатываются не использовавшимися оригинальными методами).

По уровню решаемых проблем:

• стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);
• тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);
• оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).

По эффективности:

• оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления);
• удовлетворительные (решения, приводящие к достижению цели управления организацией, но не обязательно в максимальной степени);
• неудовлетворительные (неразумные решения, не приводящие к достижению целей управления).

По преемственности:

• приемлемые (удовлетворяющие всем ограничениям);
• неприемлемые (решение может быть оптимальным по эффективности, но личные предпочтения ЛПР, провозглашенные организацией ценности, сложившийся имидж, особенности внешней среды накладывают табу на его принятие).

По новизне решаемой задачи:

• повторяющаяся задача (задача, решаемая разработанным инструментарием по разработанной технологии);
• новая (уникальная) задача (задача, для которой не разработаны инструменты и технология решения).

По структурированности:

• структурированные (задачи, допускающие строгое количественное описание зависимостей между решаемыми проблемами, факторами внешней и внутренней среды, альтернативами и последствиями их реализации);
• неструктурированные (задачи, содержащие лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены или определены в незначительной части);
• частично структурированные (задачи, содержащие как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации).

По методам обоснования:

• интуитивные (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям);
• логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);
• рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).

По форме представления:

• невербальное (решение, доводимое до исполнителей в виде жестов, мимики и т. п.);
• звуковое (решение, доводимое до исполнителей в виде речевой модели того, что необходимо делать);
• письменное (решение, доводимое до исполнителей в виде письменных распоряжений, указаний, инструкций и т. п.);
• электронное (решение, доводимое до исполнителей по каналам электронной коммуникации, в виде речевой, письменной или иной формы).

По способу мотивации:

• принуждающее (решение, невыполнение которого повлечет для исполнителя неблагоприятные последствия);
• побуждающее (решение, выполнение которого повлечет для исполнителя благоприятные последствия).

По степени определенности информации:

• условия определенности ситуации (детерминированные задачи; наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации);
• условия неопределенности ситуации (ситуация, когда принятие решения зависит как от определенных, так и от неопределенных факторов, не подвластных ЛПР, не известных ему или известных с недостаточной точностью).

По количеству критериев:

• однокритериальные (решения, принимаемые на основе оценки альтернатив по одному критерию);
• многокритериальные (решения, по которым критерии выбора альтернатив не могут быть сведены к одному комплексному критерию, принимаемые на основе выбора ЛПР, исходя из личных предпочтений или на основе экспертных оценок).

Если нам необходимо сделать выбор по нескольким критериям, например, у предприятия нет возможности хранить запас сырья на складе и таким образом добавляется критерий стабильности поставок, то выбор сделать гораздо сложнее. В таких ситуациях прибегают к методу экспертных оценок.

2. Структура и содержание процесса принятия решений

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Этапы процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса принятия управленческого решения (рис. 1, см. ниже).

ЛПР при разработке решения имеет дело, прежде всего, с информацией и формирует на ее основе детализированную модель актуальных изменений, т. е. решение.

При этом немаловажно учитывать и уровни принятия управленческих решений. Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются тактическими решениями) и долгосрочными (обеспечиваются стратегическими решениями).

Стратегические решения принимаются в случае возникновения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды, влияющих на все организации отрасли. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.

Тактические проблемы – проблемы среднего уровня, представляют собой противоречия между среднесрочными целями организации и ее текущим состоянием. Такие проблемы решаются корректировкой стратегии, разработкой тактических планов в рамках действующей стратегии, незначительными изменениями функциональных стратегий.

Оперативные проблемы – это проблемы нижнего уровня, они возникают постоянно и требуют принятия постоянных решений, ограниченных временными рамками. Менеджеры среднего звена, а в некоторых случаях и исполнительный персонал организации могут принимать множество таких решений в течение одного дня.

Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат), обратно пропорциональны уровню их принятия. Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя.

Также необходимо определить какая информация необходима для генерирования основных сущностей (нематериальных компонент) УР – проблем, целей, критериев и их весов, ресурсов и ограничений, альтернатив, правил фильтрации и выбора.

Рис. 1 Этапы процесса разработки управленческого решения

Для определения стратегических целей нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.

Оперативные цели – подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций.

Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях.

Для определения оперативных проблем требуется информация о текущем состоянии подсистемы и требуемом состоянии, обусловленном оперативными целями.

Критерии – это количественные модели целей, т. е. их формальное представление в измеряемых категориях.

Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации (так, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов).

Ресурсы и ограничения – это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и ограничения (пределы их использования, например, определенный имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив). Для определения состава ресурсов и ограничений их качественной и количественной оценок необходима информация о текущем состоянии организации и внешней среды в ресурсных аспектах. Например, если разрабатывается земельный кодекс (фактор дальнего окружения), а организация – фермерское хозяйство (фактор внутренней среды), то необходимо знать, в какие сроки планируется принятие кодекса, сколько земли может приобрести или арендовать хозяйство, какие требования предъявляются и т. п.

Проекция «Пересечения» всех ресурсов и проблем организации на ее цели позволяет генерировать множество альтернатив, ограничения – сузить область приемлемых альтернатив, критерии – определить их эффективность и принять оптимальное решение.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Бизон»

2.1. Общая характеристика  предприятия ООО «Бизон»

ООО «Бизон» - это мясоперерабатывающий цех, который занимается  производством и продажей колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и деликатесов. Месторасположение предприятия: д. Зониха Слободского района Кировской области.

ООО «Бизон» является обществом с ограниченной ответственностью. Главный признак, определивший организационно-правовую форму юридического лица и составляющий одно из важнейших преимуществ общества с ограниченной ответственностью, состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам, принятым на себя таким обществом, только в пределах своих вкладов в капитал общества. Именно в этом смысле ответственность общества ограничена. В то же время само общество, как юридическое лицо, отвечает перед кредиторами по обязательствам всем своим имуществом.

Тот факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по обязательствам компаний, безусловно, является большим достоинством. Действительно, в самом худшем случае член подобного общества может потерять только свой пай в капитале общества. Это означает, что предпринимательский риск делового человека заранее ограничен определенной суммой.

К числу преимуществ обществ с ограниченной ответственностью относится относительно невысокий минимально допустимый размер уставного капитала (на сегодняшний день – 10 000 рублей). Это дает возможность начать собственное дело даже при малом стартовом капитале.

ООО «Бизон» производит более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов из разных видов мяса, а именно свинины, говядины и мяса птицы.

Основными из них являются:

1) колбасы;

2) сосиски, сардельки;

3) хлеба мясные;

4) деликатесы (корейка, пастрома, различные рулеты и т.п.);

5) полуфабрикаты (пельмени, котлеты, шницеля свиные, шашлык  свиной и т.д.).

Несмотря на то, что предприятие выпускает широкий ассортимент продукции, качество изделий не в полной мере отвечает запросам потребителей, а именно не соответствие реальных сроков хранения срокам, указанным в ГОСТе и ТУ, непрезентабельный вид упаковки, нестабильные вкусовые характеристики.

Таким образом, возникает необходимость выявления проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановки цели решения.

2.2. Анализ принятия управленческих  решений в ООО «Бизон»

ООО «Бизон» работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества продукции. Это обусловлено, во-первых низким качеством сырья и расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала.

Необходимость решения этих проблем вызвана постоянным снижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением позиций предприятия на рынке.

Конечная цель управленческого решения – повышение качества выпускаемой продукции.

При этом поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.

Определение места решения в системе управления. Данное решение относится к функции организации. Принимается на высшей ступени управления генеральным директором.