ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО  «Волгоградский государственный технический  университет» 

               Кафедра Мировой экономики и экономической теории 
 
 

Курсовая  работа

                                               по менеджменту

       на тему: «Процессы принятия решений в организации» 
 
 
 

  Выполнил:

  студент гр. ФЭС-2.2

  Науменко  Е.Н.

  Проверил:

  Москалёв  Юрий Анатольевич 
 
 
 
 
 
 

  Волгоград 2010г. 

     Содержание 

Введение

1.Теоретическая часть………………………………………………………..5

1. Основы принятия решений в организации……………………….5

     1.2 Содержание процесса принятия решений в управлении……….6

          1.3 Структура и процесс принятия решения…………………………8

          1.4 Риск при принятии решений………………………………………9

          1.5 Математический инструментарий принятия решения………….10

2. Аналитическая  часть……………………………………………………...14

          2.1 Характеристика ОАО НПП Калужский приборостроительный завод Тайфун»…………………………………………………………………14

          2.2 Научно-методическая часть……………………………………….21

3. Расчётная часть. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений…………………………………………29

Заключение

Литература

      Введение

     Деятельность  любого руководителя связана с выполнением  управленческих функций, в том числе  по планированию, организации, координации  и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, приказа и др. Труд по разработке управленческих решений высокопрофессионален, используются теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

     Принятие  решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

     Важнейшим резервом повышения эффективности производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Можно выделить два основных вида процесса принятия решений: ряд последовательных шагов - инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка; учет важнейших факторов - как правильно принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.

     Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность данной темы не вызывает сомнений. [1, c.51]

     Целью написания данной работы является ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы. Объектом исследования является предприятие ОАО «Тайфун».

     В первой части работы будут рассмотрены теоретические основы принятия решений. А также методы принятия управленческих решений.

     Во второй части будет дана характеристика ОАО НПП Калужский приборостроительный завод Тайфун. Будут рассмотрены процессы принятия решений в одном из подразделений данной организации.

     В третьей части будут произведены расчёты и внесены предложения по повышению эффективности хозяйственной деятельности анализируемого предприятия.

           1. Теоретическая часть.

           1.1 Основы принятия решения в организации.

     Управленческое  решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.[3, c.187]

     Особое  место в теории управленческих решений  занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие.

     Единоначалие - форма организации управления, при которой во главе органа управления (его структурного подразделения) учреждения или организации стоит одно лицо, правомочное принимать в пределах своей компетенции юридически обязательные решения. Единоначалие создаёт возможность более оперативного принятия решений, повышает персональную ответственность за общее состояние дел в данном органе, организации, учреждении. [4, c.118]

     Говоря  о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

     Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

     Не  меньшее значение имеет проблема рациональности принимаемых решений. Всё чаще при подготовке решений  отмечается роль интуиции руководителя. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Его характеризуют следующие признаки: возможность выбора из множества альтернативных вариантов; наличие цели; необходимость волевого акта лица принимающего решения.

           1.2 Содержание процесса принятия решений в управлении.

           Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем  реализации определенных функций с  использованием методов управления.

           Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рисунок 1).

           Решение - центральный  момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии  менеджера является принятие решений.

           В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются  основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения  в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной. 

           Рис. 1. Место решения в процессе управления.

           На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых  в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

           - по объекту решения  (ориентированные на цели или  средства, основополагающие структурные  или ситуационные );

           - надежности исходной  информации (на основе надежной  информации, рисковые и ненадежные);

           - срокам действия  последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

           - связи с иерархией  планирования (стратегические, тактические,  оперативные);

           - частоте повторяемости  (случайные, повторяющиеся, рутинные);

           - производственному  охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

           - числу решений  в процессе их принятия (статические,  динамические, одно- и многоступенчатые);

           - ЛПР (единоличные,  групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

           - учету изменения  данных (жесткие, гибкие);

           - независимости (автономные, дополняющие друг друга);

           - сложности (простые  и сложные).

           Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами  фирм, можно классифицировать следующим  образом (исследования в Германии в 1983г.):

           - ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

           - решения средней  сложности (текущие уточнения  области деятельности, решения под  стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

           - инновационные и  определяющие решения.

           1.3 Структура и процесс принятия решения.

           Процесс принятия решения  определяется в значительной мере четкостью  его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рисунке 2.

           По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

           Слабо структурированное  решение представлено на рисунке 3. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

           Рис. 2. Четко структурированное  решение. 

           Рис. 3. Слабо структурированное решение.

           1.4 Риск при принятии решений.

           Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку  риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так  как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

           Риск может заключаться  во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность  всегда оплачивать свои счета).

           Можно различать  риск:

           - общий (угрожает  предприятию как целому);

           - специальный по  фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

           - специальный при  изготовлении продукции (брак, не  те способы, в НИОКР, в хранении);

           - специальный при  оценке продукции (при сбыте,  в цехах, в гарантиях, в оплате).

           Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет. Для влияния  на все виды риска у менеджера  имеется определенный инструментарий (рисунок 4). 

           Рис. 4. Инструментарий снижения влияния риска.

           1.5 Математический инструментарий принятия решения.

           Этот инструментарий (экономико-математические модели и  методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно  изобразить, как это показано на рисунок 5.

           С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование  модели - абстрактного представления  существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или  графика. 

           Рис. 5. Использование ЭМММ при принятии решения.

           Предположим, фирма  продает продукт по цене 20$, а его  себестоимость - 5$. Полная прибыль составит

           z = 20x-5x,

           где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.

           Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали  и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

           Теперь модель выглядит так:

           z = 20x - 5x.                                                    (1)

           4x = 100.                                                         (2)

           Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение  ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:

           max z = 20x - 5x при 4x = 100.

           Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.

           Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают  моделируемую систему (например, дисперсия  продаж некоторых товаров по месяцам  в течение года). Менеджер не прямо  применяет полученный результат  как решение, но сопоставляет его  со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении  проблемы, конструировании модели и  ее решении.

           Результаты моделирования  и решения основаны на сравнении  путем обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью  не охвачена ранее и это требует  изменений или реконструкции  первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной  проблемы.

           Классификация ЭМММ приведена на рисунке 6. В курсе ЭМММ подробно рассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткий общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном менеджменте.

           Наиболее популярна  техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные  с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений  состоит в использовании алгоритма  последовательных шагов (т. е. программы).

           При использовании  вероятностных процедур, в отличие  от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и  должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений. 

           Рис. 6. Классификация ЭМММ.

           Процедуры управления запасами специально разработаны для  анализа проблем запасов, что  характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.

           Сетевые модели более  диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в  наглядной форме систему действий для их анализа.

           Другие процедуры  являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи. [5] 

     2. Аналитическая часть. 

     2.1 Характеристика ОАО НПП Калужский приборостроительный завод «Тайфун».

     Официальная дата создания завода – 1 февраля 1973 года определяется в приказе Минсудпрома СССР от 18.01.1973 года №13. Завод создан на неопределённый срок. Рядом постановлений ЦК КПСС и СМ СССР в 1972, 1975, 1976, 1977г.г. в целях усиления боевых возможностей ракетных катеров и надводных кораблей ВМФ на завод “Тайфун” возлагались задачи по организации серийного производства изделий военной техники. 1 февраля 1973 года,“Тайфун” приказом Минсудпрома СССР от 18.01.1973 года №13 внесён в список действующих заводов страны.

     17 июня 1994 года завод преобразован в АООТ в соответствии с первым вариантом льгот согласно Государственной Программе приватизации, утверждённой Указом Президента РФ №2284 от 24.12.93 года, с закреплением 25,5% акций в федеральной собственности. Учредителем Общества является Комитет по управлению государственным имуществом Калужской области. На заводе разработана и внедрена система управления качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001, которая сертифицирована в СДС “Военный регистр”. Завод “Тайфун” предлагает взаимовыгодное сотрудничество российским и зарубежным партнёрам по поставкам высококачественных изделий военной техники с обеспечением их работоспособности на всех этапах жизненного цикла, в том числе шефмонтаж, обучение специалистов, гарантийное и послегарантийное обслуживание, ремонт ранее поставленных изделий. 25 июня 1998 года завод преобразован в Открытое акционерное общество. На заводе постоянно ведётся поиск наиболее эффективных форм хозяйствования, повышения конкурентоспособности производства и изделий. В июне 2001 года на предприятии образован учебный участок. В реализации этой новой идеи по привлечению на ОАО “Тайфун” молодых квалифицированных кадров дефицитных специальностей активно участвовали производственники, экономисты, специалисты отдела труда и заработной платы.

     Таблица 2.1

     Общие данные о предприятии.

     27 июня 2002 года на очередном годовом Собрании акционеров принята новая редакция Устава акционерного общества, в соответствии с которым завод преобразован в научно – производственное предприятие. С целью организации научно-технической деятельности при Совете директоров, на постоянной основе, создаётся совещательный консультативный орган - Научно-технический Совет Общества. Для решения проблем роста, требующих немедленного решения, на заводе разработана комплексная программа реконструкции и производства на 2002-2007г.г. Для оперативного решения задач проектирования, сокращения сроков производства на заводе создаётся корпоративная информационная система (КИС) на базе CALS-технологий. В результате комплексной реконструкции ОАО “Тайфун” преобразовывается в предприятие с высокой технологической оснащённостью и соответствующим научно-производственным потенциалом (таблица 3).

     Сегодня ОАО "Тайфун" является крупным  промышленным предприятием, на котором успешно ведутся работы по разработке и производству сложной радиоэлектронной техники специального и гражданского назначения, а также товаров народного потребления.

     Имеются следующие виды производства: механообрабатывающее; алюминиевое литье (под давлением, в землю); изготовление продукции из реактопластов и термопластов, из невулканизированных резиновых смесей; сборочно-сварочное; штамповочное; гальваническое (фосфатирование, цинкование, меднение, анодирование, кадмирование, никелирование, оксидирование, серебрение, хромирование, палладирование и др.); лакокрасочное (в том числе порошковое покрытие); волноводное;

     электроэлементов (моточные); сборочно-монтажное (монтаж печатных плат, в т.ч. имеется участок  поверхностного монтажа; объемный монтаж).

     Информация по видам хозяйственной деятельности не раскрывается в связи с принадлежностью предприятия к оборонным отраслям промышленности. Виды продукции (товаров, услуг), обеспечившие более 10% дохода выручки эмитента, а также основные виды экспортной продукции (товаров, услуг) с указанием географических областей не подлежат раскрытию в соответствии с п.36 Указа Президента РФ от 30.11.95 г. №1203 (с изм. от 24.01.1998, 06.06.2001, 10.09.2001, 29.05.2002 г.г.) 

     Основная хозяйственная деятельность не имеет сезонного характера.

     Имеющие существенное значение новые виды продукции, производимые предприятием, не подлежат раскрытию в соответствии с п.36 Указа Президента РФ от 30.11.95 г. №1203 (с изм. от 24.01.1998, 06.06.2001, 10.09.2001, 29.05.2002 г.г.)

     Основными географическими рынками сбыта являются: вся территория РФ (Дальний Восток, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Урал, Поволжье, Центральный район, Европейский Север, Европейский Юг, Северо-Запад); Германия, Индия, Китай, Казахстан, Вьетнам, Белоруссия.

     Предприятие в своей деятельности может столкнуться с рядом факторов, которые могут негативно повлиять на сбыт его продукции: ухудшение внешнеэкономической конъюнктуры; насыщение спроса мирового рынка на продукцию, производимую предприятием; возможность возникновения военного конфликта, введения чрезвычайного положения и забастовками в стране и регионе эмитента.

     Совместная  деятельность предприятия.

     1. Зависимое общество - ЗАО "Радар-Сервис"Величина вложений - 13 110 руб. Цель - сохранение единой технологической цепочки создания изделий спецназначения на всех стадиях жизненного цикла, включая шефмонтажные работы на объекте, ремонт и сервисное обслуживание изделий ОАО "Тайфун."Чистая прибыль за 2008 год - 10988 тыс. руб. 

     2. Зависимое общество - ООО "Атлантида."Величина вложений - 2 450 рублей (24,5% от уставного капитала)Цель - получение прибыли, организация питания работников Общества. Чистая прибыль за 2008 год - 74 тыс. руб.

     3. Зависимое общество - ООО "Румб-Тайфун."Величина вложений - 30 110,5 рублей (24,5% от уставного капитала). Цель - получение прибыли, обеспечение работников Общества продуктами питания. Чистая прибыль за 2008 год - 13 тыс. руб.

     Планы будущей деятельности определяются принадлежностью предприятия к оборонной промышленности и не подлежат раскрытию в соответствии с п. 36 Указа Президента РФ от 30.11.95 года № 1203 (с изм. от 24.01.1998, 06.06.2001, 10.09.2001, 29.05.2002 г.г.)

     Основными факторами, влияющими на деятельность Эмитента являются:

     1. Тенденции мирового рынка в строительстве кораблей и оснащения береговой инфраструктуры мониторинга и защиты побережья.

     2. Направления развития морских и береговых сил военно-морского флота, предусмотренных Государственной программой вооружения на 2015-2020г.г.

     Конкуренты.

     НПО "Баррикады" г. Волгоград, ВНИИРТ г. Москва, ОАО "Концерн ПВО "Алмаз-Антей", ЗАО "Транзас" г. Санкт-Петербург, ОАО "Горизонт" г. Ростов-на-Дону, ОАО "Саратовский приборный завод" г. Саратов, ОАО "Равенство" г. Санкт-Петербург.