Проведение анализа чувствительности в планировании и бюджетировании
Введение
В последнее время в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса, возникает необходимость совершенствования подходов к управлению основными функциональными подсистемами предприятия (производство, персонал, маркетинг, финансы и т.д.). Эффективное управление организацией в современных условиях во многом зависит от качества принимаемых управленческих решений в части оптимального распределения и использования ресурсов предприятия. В свою очередь, умение экономно использовать имеющиеся ресурсы и максимизировать отдачу от них лежит в основе управления затратными потоками предприятия.
Кроме того, величина основных видов ресурсов, расходуемых на производство продукции (услуг), в значительной степени влияет на эффективность производства, значение показателей финансовых результатов, и, как следствие, уровень рентабельности.
Для целей разработки и принятия оптимальных управленческих решений рекомендуется применять систему бюджетирования, формирование которой является заключительным этапом процесса планирования на предприятии [1]. Благодаря бюджетированию можно избежать нерационального использования средств предприятия, чему способствует своевременное планирование хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контроль за их реальным прохождением.
В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, то есть утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные финансовые показатели.
Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.Однако процесс бюджетирования невозможно осуществить без управленческого учета, что еще раз подтверждает, что в современных условиях жесткой конкуренции нельзя недооценивать его роль на предприятии.
Создание хорошо информированных планов, бюджетов и прогнозов является важнейшим фактором, позволяющим руководителям с уверенностью подходить к принятию решений и размещению инвестиций. Кроме того, способность быстро реагировать на меняющиеся условия бизнеса, крайне важна для уверенности в том, что планы основаны на самых последних данных.
- Проведение анализа чувствительности в планировании и бюджетировании
- Цели и задачи планирования и бюджетирования
Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций - составная часть перспективного планировании. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций. Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году, и принимать меры по минимизации будущих негативных явлений.
Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для организации.
Бюджетирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для организации в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению - центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет - план или смета - финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей. [3]
Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами.
В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов бюджетов (планов), являющихся одним из основных инструментов управления компанией. Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.
При помощи бюджетирования действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам предприятия. Например, начальник отдела закупок может разместить крупные заказы, чтобы получить большую скидку с цены материальных ресурсов от своих поставщиков; начальник производственного отдела желает избежать высокого уровня запасов; финансовый директор будет заинтересован в том, чтобы решения руководителей других служб учитывали, как повлияют их действия на платежеспособность и ликвидность баланса организации.
Поэтому целью разработки бюджетов является уменьшение этих противоречий в пользу предприятия в целом, не отдельного его подразделения (филиала). Таким образом, составление бюджетов вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты.
Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности организации и обеспечивает согласованность действий всех ее структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воздействия на работу руководителей центров финансовой ответственности (ЦФО), побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия. Бюджеты выражают собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов).
start="2"
Бюджетирование при различной степени определенности будущего
Бюджет - это план достижения желаемых результатов за определенный ограниченный период. Если разработчик бюджетов рассматривает единственный вариант развития рыночной ситуации в качестве достоверного, получается документ с определенными объемами реализации и производства продукции, потребления ресурсов и с соответствующими результатами деятельности за плановый период такой бюджет является жестким (статическим).
Однако в действительности реальную рыночную ситуацию почти никогда нельзя предугадать точно, поэтому в процессе планирования разумным будет подготовить несколько планов для разных вариантов развития рыночной ситуации относительно объемов сбыта, цен на ресурсы и конечную продукцию, то есть рассчитать результаты деятельности при различных величинах ключевых факторов деятельности. Таким образом, наиболее продуктивным будет рассмотреть семейство бюджетов, различающихся вариацией одного фактора, например, объема продаж.
Соответственно такое семейство бюджетов для различных объемов реализации образует так называемый гибкий бюджет, в котором разным объемам реализации соответствует пропорциональное количество переменных затрат, но независимо от варианта развития событий - одни и те же величины постоянных затрат. Выбирать объем продаж в качестве базиса гибких бюджетов, однако, не обязательно: базой может стать любой производственный или финансовый фактор. Бывают ситуации, когда гибкие бюджеты составляются с использованием более чем одного базиса.
Гибкие бюджеты представляют собой весьма полезную реализацию в процессе планирования и анализа чувствительности. В той или иной форме они существуют почти в любой системе бюджетирования, поскольку руководство организации всегда, прежде чем утвердить бюджет, рассматривает целый спектр возможных вариантов развития событий. Однако в качестве руководства к действию утверждается всегда единственный вариант бюджета, тот, который наиболее вероятен в планируемом периоде или наилучшим образом соответствует стратегическим целям организации - именно его считают жестким бюджетом.
Преимущество гибкого бюджетирования, помимо совершенно очевидной готовности менеджмента к любому (в рамках рассмотренных сценариев) развитию событий, является возможность более объективного анализа отклонений, нежели может допустить жесткий бюджет.
В организациях необходимо разработать бюджетный регламент - установленный порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.
Составные элементы бюджетного регламента;
- бюджетный период;
- продолжительность бюджетного цикла;
- стадии бюджетного цикла;
- набор функций и задач;
- сроки (график);
- состав исполнителей;
- механизм санкций.
Главная задача бюджетного регламента - обеспечить контроль за исполнением бюджетов различных видов и уровней. Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку в установленные сроки бюджетов по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяц, квартал). Основные положения регламента необходимо закрепить во внутренних нормативных документах предприятия.
Разработка плана начинается до начала бюджетного периода, а процедуры контроля - после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:
- постановка целей на бюджетный период;
- сбор информации для разработки проекта бюджета;
- анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
- оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости;
- утверждение бюджета;
- исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
- текущий и итоговый анализ отклонений;
- представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
- выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.
Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С начала бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ еx-post формируют завершающую фазу бюджетного цикла. [4]
- Анализ чувствительности
Сравнение фактических показателей с бюджетными и бюджетных показателей с целями предприятия показывает, куда следует направить внимание руководства в первую очередь и какие управленческие действия необходимо совершить. Анализ отклонений плановых и достигнутых показателей может помочь выявить проблемную область, новые возможности, не учтенные бюджетом предприятия. Кроме того, анализ дает возможность принятия таких важных решений, как: какую продукцию выгоднее производить; стоит ли продолжать выпускать полуфабрикаты на собственных производственных мощностях или закупать их у поставщиков и тому подобное.
В отношении многих элементов бюджета или бизнес плана всегда существует значительная степень неопределенности. Существуют разные подходы к этому вопросу, один из наиболее широко распространенных - это «анализ чувствительности».
Анализ чувствительности подразумевает пересмотр бюджета на основе ряда различных предположений. Анализ чувствительности это процесс определения влияния на результаты анализа одной или нескольких ключевых переменных, анализ влияния изменения параметра на решение, а не на результат.
Иными словами это процесс выборочного варьирования ключевых оценок бюджета или плана. Он позволяет идентифицировать оценки, которые являются особенно критичными для решений, базирующихся на этой модели. Например – рабочая сила, необходимая для изготовления каждого продукта, служит важным параметром в процессе составления предварительного бюджета. Небольшие изменения в этом параметре влекут за собой значительные изменения в показателе прибыли.
Поскольку анализ чувствительности выполняется без указания точной вероятности события, этот метод легко применять. Любой итог, который кажется существенным в результате применения анализа, можно рассмотреть более подробно, прежде чем принять окончательное решение. Поэтому польза данного метода заключается в акцентировании внимания, поскольку он направляет внимание на те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на результаты деятельности проекта. Вооружившись такими знаниями, руководство может предпринять шаги, чтобы события, находящиеся под его контролем, не выходили за рамки приемлемых параметров. [8]
При использовании этого подхода определяются те факторы, которые имеют наибольшее влияние на конечный результат деятельности предприятия. Это достигается путем изменения величины одной из ключевых переменных и пересчета ключевых показателей.
Если изменение значения переменной не оказывает существенного влияния на ключевые показатели, то правильность принятого решения вряд ли будет зависеть от точности и аккуратности определения значения этой переменной.
Если же даже незначительные изменения значения переменной оказывают сильное воздействие на изменение ключевых показктелей, то проект считается "высокочувствительным" к значению данной переменной, поскольку этот параметр в немалой степени определяет степень риска проекта. В этом случае оценке возможных значений этой переменной должно быть уделено самое пристальное внимание.
Там же, где переменная оказывается решающей для результата деятельности предприятия и если эта переменная характеризуется большой неопределенностью, возникает вопрос: стоит ли вообще осуществлять этот проект.
Таким образом, этот метод имеет двойную ценность для оценки эффективности бюджета:
1) Позволяет выделить те
2) Помогает выделить проекты с высокой степенью риска, обусловленной большой изменчивостью (или полной неопределенностью) одной или нескольких ключевых переменных, и, следовательно, позволяет вычислить "ожидаемый" результат этих проектов. [2]
Анализ чувствительности также полезен в качестве "предшественника" моделирования, чтобы оценкам тех переменных, от которых в значительной степени зависит успех проекта, было уделено особое внимание при построении модели.
Трудности при применении анализа чувствительности возникают, когда ключевые переменные взаимозависимы. Частично она может быть решена путем сведения всех взаимозависимых переменных к одной, которая отражала бы взаимосвязь этих переменных.
Анализ чувствительности является одним из самых эффективных способов прогнозирования результатов деятельности предприятия. Являясь по своей сути детерминированной техникой моделирования, он позволяет оценить чувствительность всех результативных показателей к изменению каждого фактора в отдельности, а также их реакцию на принятие любого управленческого решения. Анализ чувствительности называют еще однофакторным анализом.
Анализ чувствительности лежит в основе принятия управленческих решений. Проведение определенного мероприятия может быть эффективным с точки зрения увеличения производства продукции, но при этом может повыситься ее себестоимость, снизиться прибыль и уровень рентабельности, что для предприятия и общества в целом будет невыгодным. Поэтому, прежде чем проводить определенное мероприятие, необходимо его всесторонне взвесить, оценить.
Основная цель анализа чувствительности - выявить важнейшие факторы, способные наиболее существенно повлиять на эффективность работы предприятия.
- Проведение анализа отклонения от гибкого бюджета - отклонения по объему продаж, отклонения по цене продаж
- Гибкий бюджет
Постоянная динамика и неопределенность ситуации на рынке вызывает необходимость рассмотрения нескольких возможных вариантов формирования спроса на продукцию, и, следовательно, планируемого объема выпускаемой продукции. Это требует составления нескольких бюджетов, которые называются гибкими.
Кроме того, на практике весьма редки случаи совпадения фактической активности предприятия с планируемой. В связи с этим невозможен контроль затрат конкретного сегмента предприятия путем сравнения фактических результатов с запланированными показателями. Посредством аналитических процедур формируется информация для оценки деятельности подразделений и менеджеров, совершенствования норм и нормативов, обоснования решений по корректировке текущего бюджета и формирования бюджета на следующий период.
Составление гибких бюджетов связано с тем, что некоторые показатели финансово-хозяйственной деятельности организаций, предусмотренные бюджетом, изменяются в связи с изменением объема производства и продаж. Изменение объемов деятельности отразиться на выручке, на всех переменных затратах, на части полупеременных и ступенчатых постоянных затрат. Это реагирование затрат необходимо отразить в бюджетах для целей планирования (составив несколько бюджетов, соответствующих вариантам изменения объемов производства), а также для обеспечения бюджетного контроля. Для этих целей составляется так называемый гибкий бюджет - корректировка первоначального бюджета (сметы) с учетом фактического объема производства.
В гибком бюджете могут предусматриваться несколько вариантов объема реализации. В такой бюджет включаются данные о доходах и расходах, скорректированные на фактический объем продаж.
Таким образом, основная цель составления гибкого бюджета - выявление и корректировка отклонений от норм, под которыми понимаются абсолютные отступления от действующих текущих норм расхода сырья, материалов, ресурсов в процессе осуществления деятельности предприятия. В гибком бюджете может предусматриваться несколько вариантов объема реализации. В него включаются доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в главном бюджете показатели планируются, то в гибком они рассчитываются.
Пример гибкого бюджета представлен в таблице 1
Таблица 1
Гибкий бюджет приспособлен к меняющемуся объему производства, его можно использовать как в предплановом (для целей планирования) так и в послеплановом периоде (для аналитических целей). При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж, при анализе - оценить фактические результаты.
Гибкий бюджет может использоваться для анализа фактически достигнутых результатов в целях контроля выполнения планового задания и выявления отклонений. Неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деловой активности с запланированными затратами для другого уровня деловой активности. Требуется скорректировать плановые показатели, пересчитав их на фактический объем производства, что достигается посредством гибкого бюджетирования.
Большинство фирм при составлении главного и гибкого бюджетов используют систему нормативных затрат, называемую «стандарт-кост».
В американской литературе даются разные определения системы стандарт-кост, однако во всех случаях данная система трактуется как инструмент контроля, направленный на регулирование затратами.
Алгоритм построения системы бюджетирования на основе «стандарт-кост» состоит в следующем:
1) составление главного бюджета;
2) расчет гибкого бюджета для объема продаж;
3) нормативная калькуляция на основе норм и нормативов;
4) анализ отклонений в объеме продаж гибкого бюджета от главного бюджета.[7]
- Анализ отклонений от гибкого бюджета
Одной из наиболее значительных функций эффективно реализуемой системы бюджетирования на предприятии является, прежде всего, функция анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и причины их возникновения. Выявленные отклонения между бюджетными показателями и фактическими служат в первую очередь базой для оценки деятельности каждого центра ответственности по итогам бюджетного периода и принятия регулирующих решений.
Анализ отклонений фактических результатов от бюджетных в зависимости от потребностей менеджеров имеет разную степень детализации. Он необходим как для оценки результатов деятельности подразделений и предприятия в целом, так и для выработки управленческих решений, направленных на совершенствование их работы.
- Первый уровень анализа отклонений: сравнение фактических данных с показателями статичного бюджета. Благоприятными считаются отклонения, вызывающие увеличение финансового результата, а неблагоприятными - вызывающие его уменьшение.
- Второй уровень анализа: сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета. Гибкий бюджет предполагает пересчет плановых показателей на фактический объем продаж и помогает менеджерам исключить при проведении анализа влияние фактора объема. Получив в результате анализа второго уровня более подробную и корректную информацию, менеджеру центра затрат, возможно, захочется ее детализировать и выявить характер, причины и виновников отклонений, чтобы не допустить неблагоприятных отклонений в будущем.
- Третий уровень анализа: детализация отклонений. На этом уровне анализа производят сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета, причем при сравнении фактических и бюджетных данных предпочтительнее использовать нормативный уровень планируемых затрат как более точных, позволяющих получать объективные гибкие бюджеты.
Выявление отклонений является постоянной заботой руководителей, ответственных за производство и продажу товаров, поскольку именно определение отклонений и анализ причин этого явления помогает выявить области эффективности или неэффективности всей деятельности или отдельных областей и функций организации. Отражение величины отклонений от норм с выявлением причин и виновников позволяет в рамках нормативного учета реализовать систему контроля и регулирования производственного процесса, известную как управление по отклонениям.[1]
Все отклонения необходимо анализировать по двум факторам: количеству потребленного ресурса и по цене за этот ресурс. Деление отклонений на отклонения по ценам и отклонения по количеству использованного ресурса вызвано необходимостью разграничения влияния контролируемых и менее контролируемых факторов на величину отклонений. В связи с этим особое внимание на предприятии уделяется контролю отклонений по количеству израсходованных ресурсов, которые отражают эффективность их использования. [9]
Общую схему процедуры определения анализа отклонений можно представить таким образом:
В бюджетном планировании отклонения фактических величин от плановых могут возникать по всем параметрам (стоимостные, организационной структуры, временные).
Различают следующие виды отклонений:
1. Абсолютные отклонения. Под абсолютным
отклонением понимается
2. Относительные отклонения. Рассчитываются
как разница между фактическим
и плановым значением
3. Селективные отклонения. Расчет
селективных отклонений
4. Кумулятивные отклонения. Суммы,
исчисленные нарастающим итогом
(кумулятивные суммы), и их отклонения
позволяют оценить степень
5. Отклонения во временном
6. Оценка по допустимым пределам.
Анализ отклонений следует
7. Оценка отклонений по влиянию
на прибыль. Величина процентного
отклонения отдельного
