Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Проведение совещаний на предприятии

1.Совещание как форма управленческого труда

Совещание представляет собой одну из форм управленческого труда руководителя и является одним из самым распространенных методов обсуждения и решения проблем, а также наилучшим способом принятия коллективного решения. Кроме того, служебное совещание- одна из форм собрания людей в нем, кроме профессиональных функций, в той или иной степени реализуется ряд социальных функций, во многом задающих особенности организационной культуры и закрепляющих формы взаимодействия между сотрудниками. Поэтому не случайно, что именно по умению грамотно организовывать и проводить служебное совещание часто оценивают профессиональную компетентность руководителя. Для начала рассмотрим профессиональные и социальные функции совещания более подробно.

Функции совещания.

Профессиональные функции совещания. Выделяются четыре основные профессиональные (служебные) функции совещания, которые могут быть реализованы как по отдельности, так и все в ходе одного совещания.

1.Справочно-информационная функция. Эту функцию можно представить вопросами «Как обстоят дела?» или «В чем суть проблемы?». Реализация этой функции осуществляется в ходе докладов о состоянии дел или описания возникшей ситуации, чтобы держать группу в курсе текущего состояния проектов, за которые она отвечает, а так же в ходе отчетов по завершенным проектам с целью дать коллективную оценку и посмотреть, какие уроки из них можно извлечь на будущее.

2.Конструктивно-созидательная функция. Эту функцию можно представить вопросом «Что будем делать?». Обычно она реализуется в дискуссионной форме и при необходимости придумать нечто новое, например новую политику взаимодействия с партнерами и конкурентами, новую стратегию или тактику продаж, новый продукт или маркетинговый план, новую процедуру и т.д. Такого рода дискуссия призывает людей поделиться своими знаниями, опытом, взглядами и идеями. Соответственно, одним из условий эффективности является присутствие всех заинтересованных сторон.

3. Утвердительная (законодательная) функция. Эффективная организационная деятельность предполагает введение и изменение программ и планов, систем правил, стандартных практик и процедур, в рамках и посредством которых осуществляется деятельность организации. Вопросы, связанные с принятием и утверждением этих документов, является предметом совещания. Одно из условий эффективности- обязательное выслушивание мнений предполагаемых исполнителей и тех, кого могут коснуться изменения, обсуждение обозначенных вопросов и коллективное принятие решений. В случае существенных разногласий весьма опасно прекращать дискуссию и решать вопрос в приказном порядке. При этом необходимо понимать, что не стоит ожидать от людей быстрых решений по сложным вопросам, связанным с изменением структуры организации и организационной культуры, к которой они привыкли. Поэтому лучше оставить эти пункты открытыми для дальнейшего обсуждения и консультаций. На каком бы уровне ни происходило это изменение, его должны придерживать лидеры всех групп, которых это касается.

4. Функция распределения ответственности. Принятие перспективных решений предполагает фиксирование ответственности. Иными словами, после решения вопроса «Что и как мы будем делать?» возникает резонный вопрос «Кто конкретно и что будет делать и кто за это отвечает?». Необходимо распределить обязанности и ответственность по выполнению каждого компонента задачи. Если во второй функции вкладом участников были их знания и идеи, то здесь- их ответственность за реализацию плана. Одним из условий эффективности является увлеченность и способность исполнителей в решении поставленных задач. Разумеется, описанные выше функции руководитель может выполнить самостоятельно и без общего совещания: выслушать отчеты; предложить свой вариант решения; индивидуально проинструктировать исполнителей и зафиксировать их ответственность, однако по ряду соображений совещание более желательно. Во-первых, оно позволяет индивидам совместно найти наилучший способ достижения цели. Во-вторых, каждый член группы имеет возможность понять, как поставленная перед ним задача соотносится с задачами других и с достижением общей цели. И даже если на совещании обсуждается реализация решения, принятого на более высоком уровне, важно заручиться поддержкой группы и исполнителей. То обстоятельство, что группа имеет возможность обсудить возможные варианты решения поставленных задач и самостоятельно разработать подробный план действий, может оказаться решающим фактором, обеспечивающим эффективность их деятельности. Кроме непосредственных служебных функций совещание выполняет и важные социальные функции. Человек социален по природе, и у него есть потребность в приобщении к референтному социуму через посещение формальных и неформальных собраний. И если в организационном коллективе не проводятся собраний в различных его видах, то и слабеет привязанность человека к этому коллективу, ослабевает организационная культура, что в конечном итоге неблагоприятно сказывается на эффективности совместной деятельности. Совещание является частным случаем собрания, поэтому полезно рассмотреть и общие социальные функции различных собраний.

Социальные функции совещания (собрания). Выделяют шесть основных социальных функций совещания как собрания людей:

1. Интеграционная. Собрание- это самое простое и основное средство формирования принадлежности к группе, объединению, команде. Присутствующие принадлежат к ней, отсутствующие- нет. Каждый может оглянуться вокруг, увидеть всех членов группы и ощутит ее как единое целое и себя как ее часть.

2. Формирующая. Собрание- это место, где формируется общее групповое поле. На собрании группа формирует, проверяет, изменяет, обновляет групповые нормы, правила, ценности и все то, что она осознает как групповое. Каждая группа создает свой собственный фонд из общих знаний, опыта, взглядов, представлений из фольклора. Но этот фонд состоит лишь из того, что индивиды пережили или обсудили как группа,- то есть из того, что известно всем. Такой общий фонд не только помогает членам группы более осмысленно выполнять свою работу, но и существенно повышает скорость и эффективность всех видов коммуникации между ними. Общаясь со «своими», можно не расшифровать часть информации, которую пришлось бы растолковывать чужаку. Но этот фонд постоянно нуждается в постоянном обновлении и пополнении. Таким образом, обмен на собрании значимой информацией и идеями, которые члены приобрели независимо друг от друга или в небольших группах с момента последней встречи, является важным фактором укрепления группы.

3.Целеполагающая. Собрание помогает каждому индивиду понять коллективную цель, а также, каким образом он сам, его работа и работа других людей могут способствовать успеху группы.

4.Утвердительная. Собрание обязывает всех присутствующих выполнять принятые на нем решения и стремиться к поставленным на нем целям. Раз уж собрание решило, то даже если кто-либо изначально выступал против, то его принадлежность к группе влечет за собой и обязанность согласиться с принятым решение. Альтернатива- покинуть группу. Как правило, неприятие решения внутри организации состоит из одной части реального несогласия и девяти частей недовольства тем, что с человеком не посоветовались, прежде чем его принять. Для большинства людей в отношении спорных вопросов достаточно занть, что их точка зрения была выслушана и учтена. Они могут сожалеть, что группа не последовала их совету, но мирятся с результатом.

5.Закрепления лидерства. В организации совещание- одно из немногих мест, где команда или группа на самом деле существует и работает как группа, а менеджер, начальник или директор действительно воспринимается как лидер команды, а не как должностное лицо, перед которыми отчитываются нижестоящие. Собрание является одной из немногих ситуаций, когда лидер действительно воспринимается как руководитель команды, а не просто как работник, выполняющий должностные обязанности.

6. Борьба статусов. Собрание- это арена, где происходит борьба статусов. Не стоит думать, будто люди не озабочены или не должны быть озабочены своим положение относительно других членов группы. Это одна из составляющих человеческой природы, и с ней необходимо мириться. Поскольку совещание часто бывает единственным местом, где люди имеют возможность выяснить свое относительное положение в группе, функция «арена» неизбежна. Служебное совещание- одна из форм собрания людей, и в нем обязательно реализуются представленные выше социальные функции, хотя и в различной мере.

1.1 Роль совещаний в управленческом процессе

Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в организации происходит выработка управленческих решений и осуществляет контроль за их исполнением.

Рабочее совещание:

фиксирует наличие проблемной ситуации;
рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);
определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;
определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;
документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;
документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением

Основные методы принятия решений в группе:

Отсутствие ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих
Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников
Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы
Правило большинства – для оценки альтернатив применяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет
Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение

Приемы, используемые руководителем для усиления групповой сплоченности:

Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты
Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)
Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)
Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд
Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)

Приемы, используемые руководителем для ослабления групповой сплоченности:

Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по индивидуальным показателям работы
Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур (Правило большинства)
Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции
Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции
Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)

1.2 Классификация типов совещаний

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание -- способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

· сбор и переработка информации;

"justify">· координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

· принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению:

· вырабатывающие и принимающие решения;

· разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

· подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

· оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

· разовые;

· регулярные;

· периодические.

По количеству участников:

· узкий состав (до пяти человек);

· расширенные (до двадцати человек);

· представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

· с фиксированным составом;

· с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

· комбинированные.

По принадлежности:

· партийные (и других общественных организаций);

· административные;

· научные и научно-технические;

· объединенные.

1.3 Требования к организации и проведению совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;
условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;
кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любая совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить ее в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную. За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещена.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться. Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями:

специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

1.4 Особенности поведения людей на совещании

Совещания занимают большую часть нашего рабочего времени. Совещанием можно назвать любую ситуацию, когда двое или более людей собираются для того, чтобы обговорить какие-либо вопросы, имея при этом какую-либо общую цель.

Как подать себя наилучшим образом на совещании, каким должен быть наш имидж? Помните, нет смысла идти на совещание, если вам нечего сказать, и не стоит созывать совещание, если вопрос можно решить при помощи докладной записки, Затраченное впустую время не даст вам ничего, кроме раздражения. Мы участвуем в совещаниях для того, чтобы обмениваться с людьми информацией и идеями, для того, чтобы убедить людей в чем-то, согласовать действия, найти решение той или иной проблемы. Никогда не помешает внести свой вклад в общее дело. Поэтому, даже если вы не согласны с планируемыми мероприятиями, запаситесь альтернативным предложением и предложите его. Иногда люди ходят на совещание только для того, чтобы высказаться самому, все раскритиковать, не внося при этом никаких позитивных предложений. Такие люди, как правило, уходят с совещания в очень плохом настроении.