Проведение SWOT-анализа на примере компании ОАО "Лукойл"

Содержание

 

Введение

1. Теоретические аспекты проведения SWOT-анализа в стратегическом менеджменте

1.1 История разработки технологии SWOT-анализа

1.2 Понятие, сущность и значение SWOT-анализа

1.3 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

Глава 2. Методика проведения SWOT-анализа организации

2.1 Технологии проведения SWOT-анализа

2.2 Процедура проведения SWOT-анализа в организации

2.3 SWOT-анализ для компаний Philips

3. Проведение SWOT-анализа на примере компании ОАО "Лукойл"

3.1 Характеристика компании ОАО "Лукойл"

3.2 SWOT-анализ ОАО "Лукойл"

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

 

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно  использовать сильные стороны и  открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует  предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке  носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет  значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений. Точная, комплексная и своевременная  диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии  антикризисного управления деятельностью  фирмы. Изучая внешнюю среду, менеджеры  концентрируют свое внимание на выяснении  того, какие угрозы и возможности  таит в себе внешняя среда.

Надежным средством, позволяющим  выявить и структурировать сильные  и слабые стороны предприятия, а  также оценить возникающие при  этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT - модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.

Актуальность темы курсовой работы заключается в исключительной значимости применения технологии SWOT-анализа при разработке тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ организации, в оценке сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, при принятии управленческих решений. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации

Целью исследования данной курсовой работы является выявление сильных  и слабых сторон организации по средствам  SWOT-анализа, а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения.

Для достижения указанной  цели необходимо выполнить следующие  задачи:

изучить историю возникновения  и технологию SWOT-анализа;

раскрыть понятие, сущность и значение SWOT-анализ;

исследовать SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента;

изучить методику проведения SWOT-анализа организации

рассмотреть порядок проведения SWOT-анализа;

рассмотреть правила группировки  факторов внешней и внутренней среды;

выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в  организации по средствам SWOT-анализа.

Предметом исследования выступает  технология и возможности SWOT-анализа, методика группировки факторов внешней и внутренней среды, количественный анализ.

Объектом курсовой работы является предприятие ОАО "Лукойл”

 

1. Теоретические  аспекты проведения SWOT-анализа в стратегическом менеджменте

1.1 История  разработки технологии SWOT-анализа

 

В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профессор  K. Эндрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

 

Рисунок 1 - Схема SWOT-анализа.

 

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT-анализ".

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении для конструирования стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели [1].

1965 году была предложена  разработка - технология использования  SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений - силы, слабости, возможности, угрозы - оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направление.

В 1982 году профессор Хайнц  Вайхрих опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Он назвал ее как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах  других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

анализ внешнего окружения;

анализ внутреннего окружения;

построение стратегий  и тактических действий [2].

стратегическое  планирование внешняя среда

Цель построения расширенной  SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

  • силы - возможности (S-O);
  • силы - угрозы (S-T);
  • слабости - возможности (W-O);
  • слабости - угрозы (W-T).

В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при  анализе пары факторов "Силы - возможности" формируется группа стратегий, которая  относится к типу "стратегии  SO". Для другой пары факторов "Силы - угрозы" создается группа "стратегии ST" и т.д.

Стратегии WT слабости - угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы. Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

Стратегии ST cилы - угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы. Стратегии SO cилы - возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основными направлениями  развития SWOT-анализа являются:

SWOT-анализ в маркетинговом плане предприятия;

отображение в модели динамических изменений организации и ее конкурентной среды;

учет результатов анализа  организации и ее конкурентной среды с использованием классических моделей стратегического планирования;

разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Указанные направления позволяют  разработать оптимальную стратегию  предприятия для достижения намеченных целей [3].

1.2 Понятие, сущность и значение SWOT-анализа

 

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис.1).

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

 

Рис.1. Составляющие SWOT-анализа

 

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

используются ли сильные  стороны как преимущества компании;

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

на какие угрозы обратить внимание в первую очередь [4].

 

Таблица 1. Факторы SWOT-анализа

Внутренние  сильные стороны (S):

Внутренние  слабости (W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря  компетентности

Адекватные  финансовые источники

Недоступность финансов

Высокое искусство конкуренции

Рыночное  искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие  анализа потребителей

Признанный  рыночный лидер

Слабый  участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие  четкой стратегии

Использование экономии на масштабах

Относительно  высокая цена продукции

Собственная уникальная технология

Устарелые технология

Проверенное надежное управление

Потеря  гибкости управления

Надежная  сеть распределения

Слабая  сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые  позиции в НИОКР

Эффективная реклама

Слабая  политика продвижения

Внешние возможности (О):

Внешние угрозы (Т):

Обслуживание  новых потребителей

Ослабление  роста рынка

Расширение  диапазона товаров

Увеличение  заменяющих товаров

Благодушие  конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение  барьеров входа на рынок

Появление иностранных конкурентов

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление  требований поставщиков

Ослабление  законодательства

Законодательное регулирование цены


 

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития [5].

 

Таблица 2. Базовые факторы оценки внутренней и внешней среды организации.

К факторам оценки внутренней среды организации  традиционно относятся

К факторам оценки внешней среды организации  традиционно относятся

1. Организационные

организационная структура;

гибкость  системы управления;

формы контроля, их наличие или

отсутствие;

наличие взаимодействия между

подразделениями;

информационная  взаимосвязь между

подразделениями;

информационная  взаимосвязь

подразделений.

2. Производственные

производственная  мощность;

качество  оборудования;

использование мощностей;

качество  товара или услуги;

ноу-хау;

себестоимость.

3. Маркетинговые

известность марки;

полнота ассортимента;

позиции по распределению;

сервис  для клиентов;

квалификация  персонала.

1. Факторы спроса

потенциал рынка;

динамика  или темпы

роста/сокращения рынка;

структура спроса;

доля организации.

2. Факторы  конкуренции

количество  значимых конкурентов;

сила марок  конкурентов;

наличие прямых заменителей;

наличие косвенных  заменителей;

степень ценового давления;

технологическое развитие.

3. Факторы  сбыта

количество  посредников.

4. Распределение  ресурсов

доступность сырьевых источников.

5. Макрофакторы

законодательное регулирование;

рентабельность  отрасли;

темпы инфляции;

инвестиционная  привлекательность

отрасли.


 

Процедура SWOT-анализа сводится к следующему:

  • сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед организацией внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции и т.д.;
  • сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, усложнения законодательного регулирования и т.д.;
  • сформулировать перечень сильных сторон организации, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие успех организации в ее деятельности;
  • сформулировать перечень слабостей организации, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать организации работать и развиваться;
  • выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней.

При составлении вышеуказанных  перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее  число факторов;

  • составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды организации;
  • заключение по четырем основным вопросам организации: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза;
  • цели развития. Финансовые цели определяют вклад, который должна дать конкретная услуга в финансовый результат.

Финансовая цель формулируется  как величина валовой прибыли, или  рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном рынком, его  освоением и долей по продажам на этом рынке [6].

 

1.3 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

Стратегический подход к  управлению деловыми организациями  начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г. г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда  обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с  Японией и компании вынуждены  были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям  своевременно адаптироваться к внешним  как благоприятным, так и неблагоприятным  условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять  этим развитием, используя новые  методологии предвидения и моделирования  тенденций изменений макро и  микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства  специалистов, современный стратегический менеджмент - "это программный  способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами "всех заинтересованных в его деятельности сторон". Он предполагает не только определение генерального курса  развития предприятия и организацию  дела на этой основе, но и повышение  мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и  динамики развития, обеспечения своевременности  решений и действий, предвидения  будущего, анализа последствий управляющих  воздействий и инноваций".

Очевидно, что, как и любая  современная методология управления, стратегический менеджмент должен опираться  на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды [7].

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию ("стратегических планов"), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов  данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

выработка решения и моделирование  будущего состояния компании;

разработка стратегического  плана;

контроль реализации и  выработка регулирующих воздействий  при отклонении от намеченных показателей.

Таким образом, упрощенно  можно представить следующий  алгоритм процесса стратегического  управления:

 

Схема. Алгоритм процесса стратегического  менеджмента.

 

Как видно, исходным пунктом  процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Как происходит этот процесс было подробно рассмотрено в предыдущей публикации.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное  представление о направлении  развития. По определению "стратегические цели - это основные направления  деятельности организации, ведущие  к выполнению ее миссии". Их может  быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т.д. Они  должны быть конкретными, по возможности  количественно определенными, достижимыми  и реальными. Цели должны соответствовать  возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии [8].

В настоящее время, у руководителей  и консультантов занимающихся проблемой "миссии" компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или "коммуникативной" функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого "литературного" аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, "внутренняя структура", которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на "мифотворческом" этапе осуществляется "свертывания" этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - "миссию - образ".

Именно "конструирование" миссии, а не просто выбор "корпоративного слогана". позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что "нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы" (Э. Деминг). Поэтому во - многих случаях цели можно трактовать как желаемые "качественные" тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют  наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем  употреблять слово "стратегия"). Поэтому важнейшим этапом при  выработке эффективной стратегии  фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов [9].

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным  компаниям. Однако, в условиях динамично  изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки  стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую  еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в  этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно  самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость  в использовании мощных дорогостоящих  систем "количественного" анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику  конкретного рынка и конкретного  предприятия, могут в условиях ограничений  по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно  появляется слишком поздно, становится равной "нулю"!

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации  деятельности [10].

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения  связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего "окружения компании".

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение  и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа  могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т. п [11].

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению  к возможностям и угрозам внешней  среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать  препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует". переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)".

 

Глава 2. Методика проведения SWOT-анализа организации

2.1 Технологии  проведения SWOT-анализа

 

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой "матрицы SWOT - анализа"

 

Рисунок 2. Матрица SWOT - анализа

 

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные  и слабые стороны предприятия, а  также рыночные возможности и  угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или  какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими  компаниями и ставит его в неблагоприятное  положение.

Рыночные возможности - это  благоприятные обстоятельства, которые  предприятие может использовать для получения преимущества. В  качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций  конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать  неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может  быть как угрозой, так и возможностью [12].

SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц.

Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью  можно, прежде всего, собрать выполненный  каждым членом организации анализ, а потом оценивать результаты общей верификации и дискуссии. Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные  функции, поскольку не знают организации  настолько, чтобы самостоятельно различить  ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии  оценить предложения, а также, ставя  особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной [13].

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающиеся слабых и сильных сторон.

Итак, сильные стороны  предприятия - это то, в чем оно  преуспело или дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это то, в чем предприятие  преуспеть не может.

Рыночные возможности - это  благоприятные обстоятельства, которые  предприятие использует для получения  преимущества на рынке.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может ухудшить положение предприятия на рынке.

Проведение SWOT-анализа на примере компании ОАО "Лукойл"