Психологические аспекты лояльности персонала

Министерство Образования  Республики Беларусь

Учреждение Образования

Белорусский Государственный  Педагогический Университет имени  Максима Танка

Кафедра социальной психологии

Курсовая работа

Тема : «Психологические аспекты лояльности персонала»

Выполнила:

Студентка 26 группы

Ф-та психологии

Бобок Анжелика

Научный руководитель:

Преподаватель

 Деревянко Ольга Ивановна

Минск, 2012

Содержание:

Введение…………………………………………………………………

Глава 1: Теоретические аспекты понятия «лояльность персонала»

               1.1  Понятие «лояльность персонала»………………………

               1.2  Лояльность как ценность………………………………….

               1.3 Факторы формирования лояльности персонала………….

Глава 2: Виды лояльности

         2.1  Поведенческая лояльность………………………………..

         2.2  Аффективная лояльность…………………………………

         2.3  Нормативная лояльность…………………………………

Глава 3 : Лояльность персонала, как социально – психологическая установка

               3.1 Уровни лояльности………………………………………

               3.2  Структура  лояльности………………………………….

Заключение………………………………………………………..

Литература………………………………………………………..

Введение:

Прежде чем говорить о  формировании лояльности персонала, рассматривать  особенности и цели  этого процесса нужно обратиться  к самому понятию «лояльность». В самом общем смысле, лояльность понимается как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к кому или чему-либо. Когда же речь идёт об отношении сотрудников к фирме или работодателю, лояльность выражается в желании работать эффективнее, стремлении соответствовать принципам компании, активно содействовать достижению её целей. Поэтому руководство предприятий, нацеленных на успешную деятельность в долгосрочном периоде, обязательно задумывается о программе формирования лояльности персонала как о ключевом моменте кадровой политики. « Один из топ-менеджеров компании «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал - это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». (6, перевод Владимира Изотова).

 Выделяя суть подобных высказываний можно заметим, что при наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

 В условиях острой  конкуренции, уровень лояльности  персонала приобретает особое  значение – во многом от  него зависит, сможет ли компания  занять достойное место на  рынке, удержать, а затем и улучшить  своё положение. Таким образом,  грамотно выстроенная программа  стимуляции сотрудников, обеспечение  их социальной защищённости и  создание достойных условий труда  способны не только окупить  себя, но и завоевать конкурентное  преимущество.

 На данный момент крупные и развивающиеся предприятия вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой – ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования – чаще всего – опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций.

Чем больше выражен уровень  лояльности, тем более надежным является сотрудник. Так можно говорить о  нескольких уровнях лояльности, которые  выделяются у персонала.

Актуальность  темы: Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от успешного использования кадров,  эффективности управления ими.

Объектом исследования является система лояльности персонала.

Предметом исследования являются психологические аспекты лояльности персонала.

Цель работы: Изучить психологические аспекты лояльности персонала.

Задачи: Изучить психологические аспекты лояльности персонала. Рассмотреть виды лояльности. Разобраться в понятии «лояльность персонала».Рассмотреть уровни и структуру лояльности.  

Глава 1: Теоретические аспекты понятия «лояльность персонала»

1. Понятие «лояльность персонала»

Лояльность персонала - это  доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом. Осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Лояльность персонала- это характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее средств, способов и целей их достижения, открытость и правдивость своих трудовых мотивов для организации. Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент по отношению к товару, гражданин может быть лоялен совей стране, президенту. Любой человек может на интуитивном уровне отличить лояльное поведение от нелояльного. Лояльность она как верность, сопровождает  человека всю жизнь. Человек знает, что такое верность семье и семейным ценностям, что такое верность своим друзьям, верность близким людям. Если человек лоялен у него есть желание быть полезным, избегание различных неудач. По своей атрибуции лояльные люди имеют такие качества как: честность ,верность, готовность к опасным неблагоприятным моментам, жертвовать чем-то лучшим ради успеха других, разделение своего успеха с другими, стремление выполнить любую работу надежно и качественно, чувством гордости.

2. Лояльность как ценность

Лояльный сотрудник имеет  массу преимуществ перед безразличными и тем более перед нелояльным. По настоящему лояльный сотрудник при равных профессиональных качествах выигрывает тем, что ему активно небезразлична судьба компании. Остальные преимущества лояльного сотрудника являются следствием небезразличия:

• Он заботится об интересах компании и не ограничивает зону свою заботы лишь тем, что очерчено в его должностной инструкции
• Он избегает любого поведения, способного нанести урон компании и пресекает подобное поведение других сотрудников
• Он активно ищет возможность принести дополнительную пользу компании, в том числе через предложения и критику
• Ниже перечислены характеристики поведения не являющееся исключительной прерогативой лояльных сотрудников, хотя сильно связаны с уровнем лояльности:
• Чем лояльнее сотрудник, тем выше уровень самодисциплины
• Чем лояльнее сотрудник, тем выше его готовность пройти с компанией через трудные испытания
• Чем лояльнее сотрудник, тем ниже риск неблагонадежного поведения, включая кражи и использование ресурсов компании в личных целях
• Чем более лоялен сотрудник, тем более он заинтересован в собственном профессиональном развитии
• Чем лояльнее сотрудник, тем проще компании сделать из него профессионала

3. Факторы формирования лояльности персонала 

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях исследователи выделяют три основных фактора формирования лояльности:

1) материальное стимулирование это при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии.

2) принцип обратной связи,  когда сотрудники разного уровня  получают возможность донести  до руководства своё мнение  об эффективности менеджмента  и общей политике организации,  а также выдвинуть собственные  предложения по улучшению ситуации.

3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются  социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются  корпоративные праздники, не остаются  без внимания индивидуальные  заслуги сотрудников, а при  вознаграждении учитываются их  личные потребности. Всё это  создаёт у работника ощущение  собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному  отношению к ней, но и стремлению  оправдать её доверие. 

 Следовательно, залогом  успеха при формировании лояльности  является удачный синтез схем  материального и нематериального  поощрения с одновременным развитием  обратной связи. В ситуации  равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе  за квалифицированные кадры, естественно,  выходят нематериальные факторы  стимуляции: в первую очередь,  социальная защищённость и участие  в значимой миссии, которую взяла  на себя компания.

    Глава 2: Виды лояльности

         2.1  Поведенческая лояльность

Такой вид лояльности формируется  у работника вследствие длительной работы в организации. Каждый человек, проводя большую часть времени  на работе, причем в одной и той  же организации, начинает невольно отождествлять  себя с ней. Говоря о своих коллегах, он употребляет местоимение «мы». Для него небезразличны любые  сообщения в средствах массовой информации, касающиеся его предприятия. К тому же, вкладывая время и  силы в достижение определенного  уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формирование отношений с коллегами по работе, человеку все труднее принести их в жертву и перейти работать в  другую организацию. «Чем дольше люди остаются в одной организации, тем  значительнее потери — то, что они  вложили в компанию в течение  длительного времени (например, пенсионные накопления или старая дружба), —  они могут понести. Множество  людей принимают решение остаться на своей работе только потому, что  не хотят потерь подобного рода»

В то же время Д. Шульц  и С. Шульц поведенческую лояльность рассматривают более узко. Они  пишут, что для поведенческой  приверженности характерна связь работника  и организации, основанная на периферических факторах — вроде «пенсионных» планов и стажа. Если работник уволится, они  прервутся.

По данным зарубежных ученых, доля «продолжительной лояльности», как  и уровень лояльности в целом, у работников в последнее время  начинает уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций  от гарантий работникам в пожизненной  или хотя бы в продолжительной  занятости. С другой стороны, изменяется отношение работников к организации. Статистические данные, приведенные  Дж. Гринбергом и Р. Бэйроном, рисуют жалкую картину состояния лояльности американских работников по отношению к своим организациям. Корпорации США каждые четыре-пять лет теряют около половины своих сотрудников. Люди гонятся за более высокими заработками в ущерб приверженности предприятию. 44% работников технических специальностей заметили, что они соблазнились бы предложением другой работы с повышением жалованья в 20 и менее процентов по отношению к своей текущей зарплате. Наблюдения свидетельствуют о том, что похожие явления имеют место и в нашей стране.

Практический вывод, связанный  с этим видом лояльности, состоит  в том, что любые меры со стороны  руководства, направленные на удержание  сотрудников в организации, будут  в то же время способствовать формированию поведенческой лояльности.

2.2  Аффективная лояльность

Люди, обладающие высокой  степенью аффективной лояльности, испытывают желание оставаться в своей компании в силу положительных чувств, которые  они испытывают на работе. Такие  чувства могут быть связаны с  принятием и согласием с основополагающими  целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением претворить в жизнь  ее миссию. Как отмечают специалисты, между аффективной лояльностью  и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда обнаруживается в случае поведенческой лояльности.

Ученые обращают внимание на то, что в процессе организационных  изменений важно сохранить соответствие между персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и  претерпевших изменение организационных  ценностей. Д. Шульц и С. Шульц  сделали вывод, что работники  с ярко выраженной аффективной лояльностью  обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с «поведенческой» (продолжительной) лояльностью.

Для формирования этого вида лояльности большое значение имеет  благоприятный психологический  климат на предприятии и в целом  положительная, продуктивная корпоративная  культура, стиль управленческой деятельности менеджеров. Ученые отмечают [2], что  аффективная лояльность тесно связана  с поддержкой со стороны организации, поэтому проявление заботы о людях  со стороны руководства будет  повышать этот вид лояльности.

         2.3  Нормативная лояльность

Нормативная лояльность, по мнению зарубежных ученых, связана  с чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника давления. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности, придают большое значение тому, что подумают другие об их работе, о возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего работодателя и озабочены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если они уволятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков.

Описывая нормативный  вид лояльности, или приверженности, ученые не дают сведений о том, насколько  продуктивны работники, имеющие  такую лояльность. Остается также  открытым вопрос о том, есть ли необходимость  формировать подобную лояльность у работников и каким образом это делать.

Российский психолог Константин Харский [3] высказал мнение, что такая классификация не является исчерпывающей. В ее основу заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой работник остается преданным компании на протяжении некоторого времени. Перечень таких мотивов может быть гораздо шире.

Типология лояльности работников, которую предложил К. Харский, более системна и достаточно практична. В основу выделения типов лояльности он положил два критерия: локус контроля личности и время.

Локус контроля, или уровень  субъективного контроля, рассматривается  в психологии как характеристика того, где человек усматривает (где  локализуется) источник его активности: во внешних факторах или внутри личности. Люди различаются по тому, как и  где они локализуют контроль над  значительными для себя событиями. Возможны два полярных типа такой  локализации: экстернальный и интернальный. В первом случае человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом действия внешних сил — случая, других людей и т. д. Во втором — человек интерпретирует значимые события как результат своей собственной деятельности. Для оценки уровня локуса контроля человека можно использовать тест «Уровень субъективного контроля» (УСК) [4].

Поскольку лояльность, преданность  не являются чем-то застывшим и динамично  изменяются, то вторым критерием является время. Этот критерий особенно важен, когда  решаются задачи прогнозирования лояльности работников.  

Глава 3 : Лояльность персонала, как социально – психологическая установка

В связи с большим интересом  к проблеме лояльности персонала, высказываемым  руководителями различных предприятий как в Санкт-Петербурге, так и за его пределами, была проведена работа по уточнению понятия "лояльность персонала" с целью разработки в дальнейшем методики по ее определению.

Результатом изучения литературы по данному вопросу стало выделение  двух основных взглядов на лояльность персонала. Один взгляд, более характерный  для служб безопасности предприятий, позволяет говорить о сотруднике скорее как о нелояльном. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентеизма, пьянства и т.д. При этом человек рассматривается как ресурс и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе). Существует другой взгляд, с нашей точки зрения, более психологический или гуманистический. Рассматривая лояльного сотрудника с этой стороны, можно говорить о его идентификации с организацией (фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней и т.д.

Несмотря на разнообразие взглядов на лояльность, единого и  более или менее полного определения  лояльности обнаружить не удалось. В  связи с этим встал вопрос о  том, что же имеют в виду представители  предприятий, говоря о лояльности персонала. Было проведено анкетирование сотрудников  и руководителей коммерческих предприятий, в котором приняли участие 30 человек, из них 60% составили рядовые сотрудники, 33,3% руководители среднего звена и 6,7% руководители высшего звена. Ответы респондентов были подвергнуты процедуре  контент-анализа, результатом которого стало выделение трех основных категорий, условно обозначенных как:

- расположенность 

- осознанные действия  в интересах компании 

- соблюдение норм, правил, обязательств.

Выделенные категории  составили в сумме 67,14% от понятия "лояльность персонала", что дает основание для использования  их в качестве базовых при его  определении.

С другой стороны, выделенные категории представляют собой три  составляющих: эмоциональную, когнитивную  и поведенческую. Оставшиеся 32,86% категорий также можно отнести к этим составляющим. Это дает основание для рассмотрения лояльности персонала как социально-психологической установки.

Таким образом, на основании  полученных данных было предложено следующее  определение лояльности персонала:

Лояльность персонала - это  доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и  в интересах компании, а также  соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении  компании, руководства, сотрудников  и иных субъектов взаимодействия.

Для проверки точности составленного  определения было проведено экспериментальное  исследование в одной из консалтинговых фирм Санкт-Петербурга. Изучение лояльности персонала и его составляющих проводилось с помощью процедуры  экспертной оценки. В результате обработки  полученных данных были выявлены устойчивые корреляционные связи между лояльностью  персонала и категориями, вошедшими  в ее определение с доверительной  вероятностью не ниже 0,99.

Таким образом, можно говорить об эмпирическом подтверждении выдвинутого  определения, а также о корректности рассмотрения лояльности персонала  как социально-психологической установки.

Первоочередной задачей  дальнейших исследований является создание методики, которая позволила бы оценить  уровень лояльности персонала в  организации в целом, а также  уровень лояльности отдельных сотрудников. Особо стоит вопрос об оценке потенциальной  лояльности при приеме на работу. Интересным представляется исследование культуральных особенностей в отношении лояльности. И, конечно, необходима разработка комплекса мер по ее повышению. 

3.1 Уровни лояльности

Лояльность можно определить как «привязанность» сотрудника к компании, обусловливающая вероятность  того, что он не станет менять место  работы при появлении альтернативных предложений. Лояльность имеет разные уровни, которые условно можно  отнести к рациональной, эмоциональной  и духовной сферам, – удовлетворенность, вовлеченность и приверженность Они и определяют ее эффект.

Сотрудник удовлетворен, когда  компания выполняет свои обязательства  перед ним: вовремя и в должном  объеме выплачивает вознаграждение, обеспечивает всем необходимым для  работы, применяет «справедливую», по его мнению, систему мотивации, правильно использует его компетенции. Повышение удовлетворенности обеспечивает снижение текучести персонала, однако практически не дает других, гораздо  более интересных с точки зрения бизнеса, эффектов.

Вовлеченность – второй компонент лояльности. Он гораздо  сильнее затрагивает эмоции и  определяет то, насколько сотрудник  считает компанию «своей», разделяет  ее цели, видит возможности своего развития вместе с ней. По данным Gallup, вовлеченные сотрудники приносят в среднем на 12% больше прибыли, чем те, которые таковыми не являются, совершают на 27% меньше прогулов, в два раза реже воруют. Количество аварий на производстве у них ниже на 62%. Кроме того, увольнений среди вовлеченных гораздо меньше, чем среди просто удовлетворенных. И это дает ощутимый эффект. Известно, например, что в гостиничном бизнесе повышение вовлеченности сотрудников на 5% в текущем квартале приводит к увеличению лояльности клиентов и, как следствие, к росту прибыли на 18% уже в следующем квартале.

Наконец, третья составляющая лояльности – приверженность –  характеризует преданность персонала  тому делу, которым занимается компания. Это глубокая вера в актуальность предназначения организации, смысла ее существования, разделение ее ценностей.

Как отличить вовлеченность  и приверженность от удовлетворенности? Спросите себя: сколько раз за последний  месяц сотрудники, к примеру, предлагали новые варианты сокращения затрат или  просто засиживались на работе допоздна, обсуждая внезапно пришедшую в голову идею новой упаковки? Когда последний  раз вы видели блеск в их глазах? Если давно – ваши сотрудники, может  быть, и удовлетворены, но не более  того.

Приверженные работники  становятся «адвокатами» компании. У  них возрастает ответственность  за результаты своего труда, появляется инициатива. И это влечет принципиально новый эффект – «заражение верой». Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, а они затем рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

Статистически доказано, что  динамика развития сервисных бизнесов на конкурентных рынках напрямую связана  с величиной показателя NPS (Net Promoter Score), который определяет готовность клиентов рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, а NPS, в свою очередь, зависит от внутренней лояльности – степени вовлеченности сотрудников.

Успешные в длительной перспективе бренды всегда имеют  высокий NPS. Классический пример – горничные отелей Диснейленда, которые никогда не станут ворчать на посетителей или запирать дверь на швабру, чтобы убраться. Потому что искренне верят, что они, как и вся компания, служат великой миссии – делать людей счастливыми. Они думают о клиентах сердцем. Чтобы те, скажем, придя вечером в свой номер, могли обнаружить там стакан теплого молока с печеньем для уставшего за день ребенка, который уже не в силах идти на ужин. Вера – это самый высокий уровень лояльности.

3.2 Структура лояльности

В последние годы в мире было разработано большое количество инструментов измерения лояльности. К ним, в частности, относятся  методики Gallup Q12, опросники Hеwitt Assosiation и других западных компаний. Анализ полученных с их помощью результатов в российских организациях позволил выявить 5 основных факторов (см. рис. 2), влияющих на лояльность персонала (перечислены в порядке повышения степени влияния):

1. Базовые нужды. 

2. Эмоциональная поддержка. 

3. Понимание целей. 

4. Возможность роста. 

5. Приверженность

Фактор «базовые нужды» отражает уровень обеспеченности сотрудника необходимыми материалами и оборудованием, определенность обязанностей, а также  удовлетворенность тем вознаграждением, которое он получает за свою работу. Когда значение этого фактора  уменьшается, имеет смысл проанализировать, насколько правильно составлены должностные инструкции сотрудников, понимают ли они, каких результатов от них ждут, какова эффективность применяемой системы мотивации.

Второй фактор – «эмоциональная поддержка», показывает, насколько  работник эмоционально удовлетворен взаимодействием  с непосредственным руководителем  и коллегами. Значение этого фактора  зависит от того, чувствует ли человек  заботу о себе, получает ли признание  со стороны начальника и помощь, когда стремится проявить себя в  чем-либо. Эмоциональная поддержка  – это способность руководителя и сотрудников уважительно относиться друг к другу, умение слушать и  слышать, признавать право другого  на собственное мнение, возможно, отличное от мнения остальных.

Низкие значения данного  показателя, как правило, вызваны  недостаточным уровнем развития менеджерских компетенций и авторитарным стилем управления. При этом качество передачи информации резко снижается, т.к. преобладает поток распоряжений «сверху вниз» в ущерб потоку предложений «снизу вверх», т.е. ухудшается обратная связь.

К мерам по повышению значения фактора «эмоциональная поддержка» относится обучение руководителей  лидерству и навыкам управленческой коммуникации, а также проведение встреч с сотрудниками разных уровней  для получения обратной связи, предоставления возможности высказаться о существующих проблемах и вероятных путях  их решения. Такие встречи очень  полезны для построения единого  «пространства задач» организации, которое может стать основой  для интенсивного развития с помощью  технологий типа Action Learning («обучение действием»).