Психологические особенности эффективности управленческой деятельности

     Психологические особенности эффективности управленческой деятельности 

     Содержание: 

Введение………………………………………………………

 Глава I Теоретические подходы к пониманию управленческой деятельности………………………………………………

1.1   Психологический анализ управленческой деятельности

1.2 Критерии эффективного управления

1.3. Психологические требования, предъявляемые к руководителю как к организатору………………………………………………

Глава 2 Опыт изучения эффективности управленческой деятельности

2.1Методы изучения  управленческой деятельности.

   2.2 Психологические требования к подготовке специалистов для управления.

2.4.Характер исполнителей и его формирование руководителем

Заключение……………………………………………………

   Список     литературы……………………………………………………… 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение.

    Все хозяйственные операции можно в конечном счёте свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у Вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

    Л.Якокка 

Особенностью  современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Управление  есть элемент и одновременно функция  организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических  и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку  необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий.

Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание).

     Эффективность управленческой деятельности проявляется  в ее положительной результативности и безошибочности. Эффективность  управления зависит от степени развития структурных компонентов профессионализма, способности субъекта к адекватной саморегуляции в экстремальных условиях в управленческой деятельности и достигается за счет актуализации и активации интеллектуальных, эмоционально-волевых, рефлексивных, личностно-профессиональных качеств   руководителя.

     Деятельность  руководителя имеет многообразный характер. Чтобы успешно осуществлять эффективную работу предприятия, принимать оптимальные решения, работать с людьми, талантливый руководитель должен сочетать в себе способности, опыт, знания, и умение их применения. Руководитель должен иметь подготовку во многих сферах жизнедеятельности. В частности и в сфере психологии.

     Работа  руководителя – это, прежде всего  работа с людьми, которая является одним из самых сложных видов деятельности. Уже один только этот факт порождает необходимость психологической подготовки менеджера. Руководитель должен знать, как вести себя с исполнителями, корректировать своё поведение в зависимости от их состояния, уметь выявить сильные стороны исполнителей и заметить их недостатки с целью наиболее эффективного распределения кадров. Его обязанность – создать сильный сплоченный коллектив, в котором каждый его член занимает своё место, в котором сведены к минимуму возможности возникновения конфликтных ситуаций, который способен слаженно и эффективно работать. Менеджер должен изучить и использовать те факторы окружающей среды, которые оказывают благоприятное влияние на исполнителей и повышение эффективности работы коллектива. Выполняя воспитательную функцию, руководитель должен активизировать, развивать в исполнителях те их личностные качества, которые способствуют более плодотворной работе отдельного исполнителя и коллектива в целом.

     Все эти многообразные функции менеджера  невозможно осуществить, не обладая достаточными знаниями в области психологии и опытом их применения в практической деятельности.

     Целью данной курсовой работы является изучение психологических особенностей управленческой деятельности и критериев ее  эффективности.

     Задачи:

1. Изучить теоретические подходы к анализу управленческой деятельности.
2. Выделить критерии эффективного управления
3. Рассмотреть психологические требования, предъявляемые к руководителю как к организатору.
4. Познакомится с методами изучения эффективности управленческой деятельности.
5. Проанализировать характер исполнителей и его формирование руководителем

  
Глава I Теоретические подходы к пониманию управленческой деятельности………………………………………………

1.1 Психологический анализ управленческой деятельности

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Управление —  это наука и практика перевода управляемой системы в новое  более высокое качественное состояние  на основе целевой ориентации коллектива, разработки адекватных планов и их осуществления. Психология управления — это смежная отрасль (направление) наук психологии и управления, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности с целью повышения ее эффективности.

 Проблеме  управленческой деятельности посвящены  труды Ф Тейлора, Е.А. Климова, Э.Ф Зеера В.Ф. Рубахина и А.В. Филипповаи других ученых.  

 Под управлением  понимают осуществление воздействий,  выбранных (на основании определённой  информации) из множества возможных и направленных на поддержание или улучшение функционирования какой-либо системы. Являясь специфически человеческой функцией, управление в обществе, где в качестве субъекта и объекта выступают человек либо разнообразные социальные группы и организации, может быть определенно как целенаправленное, планомерное и систематическое информационное воздействие субъекта управления на его объект, с корректирующим учётом изменений, происходящих в последнем. Управление предполагает не подавление, манипуляцию, навязывание объекту противоречащих его природе требований, а напротив - максимальный учёт его особенностей, согласование каждого действия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.

Можно выделить пять уровней управления.  

 1. Самоуправление.  

2. Управление индивидуальными (субъективными, личностными) качествами конкретного человека.   

3. Управление психологическими переменными небольшой группы людей.  

4. Управление социально-психологическими переменными коллектива.   

5. Управление факторами среды и жизнедеятельности.    

 Самоуправление   

 Самоуправление - необходимый уровень деятельности, под которым понимается взаимодействие сознания и самосознания самого руководителя. Это взаимодействие включает в себя оценку, самовоздействие, самоконтроль и саморегуляцию. Осознание личностью своего "я" происходит на основе отражения внутреннего мира других людей и самого себя, ведёт к изменению позиций человека по отношению к собственной деятельности. На уровне самоуправления человек не просто прогнозирует результаты своих действий, но и начинает организовывать их: формулировать цели и их совокупности, программировать их реализацию, анализируя значимость и возможности достижения. Механизм самоуправления находит выражение о том, что руководитель выступает как субъект управления, который в первую очередь планирует, организует и анализирует собственную деятельность. Развитое самоуправление позволяет ему эффективно выполнять свои функции. Без действительного самоуправления невозможна эффективная деятельность на других уровнях управления людьми.    

 Управление индивидуальными качествами конкретного человека    

 Данный уровень  управления предполагает оценку  состояния субъективных, личностных  качеств, их соотнесение с целями  управления и актуальной ситуацией,  принятие решения и осуществление  необходимых воздействий.  

 Для выявления  индивидуальных качеств сотрудника применяются анализ документов, наблюдение, индивидуальная беседа, анализ результатов деятельности, условий формирования личности, тестирование, деловые и имитационные игры. По итогам изучения выбирается метод воздействия. К методам психологического воздействия относятся убеждение, внушение, упражнение, поощрение, принуждение, пример.    

 Управление психологическими переменными небольшой группы людей    

 Руководитель  изучает структуру группы, выделяет  лидеров и аутсайдеров, ядро  и периферию, состав и направленность микрогрупп, оценивает характер взаимоотношений, групповые состояния и настроения, наличие и характеристики конфликтов, выделяет факторы, препятствующие и способствующие достижению поставленных целей.  

 В диагностике  психологических переменных группы используются групповые беседы, анализ результатов совместной деятельности, наблюдение, эксперимент, методики изучения психологического климата.  

 Формируя  вывод о состоянии психологических  переменных группы, руководитель  принимает решение о психологическом воздействии, если оно необходимо.    

 Управление социально-психологическими переменными коллектива    

 В качестве  объекта управления на этом  уровне выступает коллектив организации,  учреждения (подразделения). Оцениваются  состояние таких переменных, как направленность, структура, регламентирующие документы и нормативы, психологический климат, коллективные состояния, настроения, воля, подготовленность, обученность, умение, коллективные потребности и мотивы, традиции, межгрупповые (межколлективные) отношения, руководство и лидерство, профессиональная компетентность и эффективность деятельности кадров, сплочённость, характеристики существующих конфликтов.  

 По результатам  оценки выделяются факторы, препятствующие  достижению целей управления, и принимаются решения на осуществление психологических воздействий, блокирующих или устраняющих их влияние.    

 Управление факторами среды и жизнедеятельности    

 Без учёта  взаимосвязи психики с факторами  среды и жизнедеятельности эффективное  управление невозможно. Поэтому исключение этого уровня управления из системы деятельности было бы неправильным. Руководитель должен проанализировать состояние наиболее значимых факторов среды и жизнедеятельности конкретного сотрудника, группы, коллектива и осуществить необходимые воздействия с целью оптимизации их влияния на объекты управления.  

 К факторам  среды и жизнедеятельности могут  относиться пространственные, временные,  интенсивностные характеристики  жизнедеятельности сотрудников,  групп, организации, санитарно-гигиенические условия труда и отдыха, структура, содержание и наполненность информационных каналов, совокупность экономических отношений, а также существующая система стимулирования.   

 На этом  уровне руководителем осуществляются  такие действия, как изменение существующих нормативов деятельности, критериев и формы оценки её результатов; оптимизация параметров рабочих мест; введение дополнительных экономических и моральных стимулов, обеспечение доступа к новым источникам информации.   

МЕТОДИКА  ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 Постановка  цели означает взгляд в будущее,  ориентацию, а также концентрацию  сил и активности коллектива  на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствует критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. 

 Искусство  постановки цели - это искусство  управления. Без целей невозможно  контролировать процесс, а оценка  трудовой деятельности сотрудников  имеет непрочную основу. Можно сказать, что первейшая цель - это определение целей.  

 Обсуждайте  цели с подчинёнными. Руководитель  должен вырабатывать цели вместе  с сотрудниками и анализировать  зоны ответственности каждого  за их выполнение. Чем больше  сотрудников имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Цели руководителя - плохие цели, хотя бы потому, что это "чьи-то чужие цели". Хороший руководитель должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные цели своими. Тогда они смогут помочь их осуществлению.  

 При проработке  целей необходимо учитывать следующее  правило: краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют  внутренней мобилизации. Тому, кто  хочет достичь поставленной цели в течении года, кажется, что у него ещё много времени. Он постоянно откладывает начало выполнения задачи. Годовые цели необходимо разбить на промежуточные (квартальные, месячные) и по этим промежуточным осуществлять контроль результатов.  

 Не ставьте  сразу слишком много задач,  соразмеряйте объём работы с  возможностями коллектива. Кто берётся  за всё, чаще всего ничего  не достигает. Важнее сконцентрироваться, но всерьёз, на немногих целях.  

 Запомните  эти рекомендации:  

1. Первейшая  задача - это определение целей.  

2. Формулируйте  цели через количественные показатели, фиксируйте сроки.  

3. Различайте  два типа целей: одни из них  направлены вовне организации,  другие связаны с самой организацией.   

4. Вырабатывайте  цели вместе с подчинёнными.  

5. Разбивайте  крупные цели на промежуточные,  фиксируйте сроки, контролируйте  результаты.  

6. Концентрируйте  свою деятельность на немногих  целях.  

7. Согласовывайте  цели по вертикали, по уровням  управления и по горизонтали,  по подразделениям.  

8. Работайте  в координатах "цель - средство".   

МЕТОДИКА  ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

 Эффективные  решения - залог успешной деятельности  любой организации. Управленческое  решение - это выбор определённого курса действий из возможных вариантов.  

 Процесс подготовки  и принятия решения включает  следующие основные этапы:  

1. Постановка проблемы.  

2. Выявление вариантов.  

3. Выбор оптимального варианта.  

4. Реализация решения.  

5. Контроль результатов.    

 Постановка проблемы    

 Уясните исходную  ситуацию. Для этого ответьте  себе на следующие вопросы:  

- КТО должен решать (вы, другой человек, коллективный орган)?  

- ГДЕ, в каком месте, при каких обстоятельствах предстоит принимать решение?  

- КОГДА требуется принять решение?  

- КАК, в какой форме должно быть выражено решение?  

- ЧТО обусловливает решение? В чём его цель, замысел? Для чего оно служит? Зачем его нужно принимать?   

 Изложите  проблему письменно - если не  можете, значит, вы её не понимаете.  Избегайте при этом чрезмерной  общности, неконкретности формулировок. Определите объекты, взаимосвязь между ними; попытайтесь отобразить это на бумаге.     

 Выявление вариантов    

 Если вы  хорошо проработали постановку  проблемы, то почти наверняка  у вас уже есть возможные  варианты решения. Теперь основная  задача - обеспечить полноту подбора таких вариантов.  

 Попробуйте  по отношению к проблеме сформулировать  вопросы следующего типа:  

- Какие возможности  есть для...  

- Что можно  сделать, чтобы...  

- Как нужно  себя вести, если...    

 Выбор оптимального варианта    

 Чем руководствоваться при выборе единственного решения из многих вариантов?  

 Прежде всего,  руководствуйтесь здравым смыслом,  опытом, интуицией, прецедентами (похожими  случаями, имевшими место раньше). Они - ваши основные помощники,  особенно при принятии решений по стандартным ситуациям.  

 Проанализируйте  вероятные последствия каждого  варианта с помощью вопросов:  

- Что я выигрываю?   

- Что я проигрываю?   

- Какие новые  задачи встанут передо мною?  

- Какие обязанности  у меня появятся?  

- Какая новая  ситуация возникнет?  

- Какие возможны  побочные результаты?  

- Потребуются  ли новые решения?  

 Понятно,  что вопросы могут формулироваться  и относительно организации, группы  лиц и пр.  

 Если оптимальное  решение не найдено, не спешите  действовать. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация и потребуется решать другую задачу (или не решать никакой). Во-вторых, если после активной проработки вариантов вы переключитесь на другие дела, ваше подсознание продолжить работать над незавершённой проблемой. По этой причине полезно перенести окончательное решение на утро следующего дня.  

 Разбейте  проблему на этапы, примите  частичное решение, которое позволит  начать работу. Возможно, по мере  развития ситуации принятие окончательного  решения облегчится.  

 Если и  это не поможет, применяйте "правило  наименьшего худшего": выбирайте  лучшее решение из имеющихся  плохих.  

 При этом  важно избежать типичных ошибок  следующим образом.  

1. Не откладывайте  принятие решения; потом для  его подготовки может не оказаться времени.  

2. Задумайтесь  о возможных последствиях решения.   

3. Не ориентируйтесь  в качестве критерия только  на себя и собственную выгоду.   

4. Не считайте  себя непогрешимым и не отказывайтесь  от советов.  

5. Учитесь на  ранее принятых решениях, избегайте совершать одни и те же ошибки.  

6. Не решайте  только по вдохновению. исходя  из симпатии, настроений, отбрасывая  всякие рациональные соображения.     

 Реализация решения    

 Собственно  в реализации принятых решений  и заключается основное содержание  повседневной деятельности руководителя. А эта деятельность, в свою очередь, состоит из множества моментов.    

 Контроль результатов    

 Контроль - одна  из важнейших управленческих  задач. Это постоянное сравнение  того, что есть, с тем, что должно  быть, и своевременно делает это  знание достоянием других.  

 Контроль  результатов - важный элемент  целостного цикла принятия решений.  Без контроля выполнения принятых  решений, без доведения решений  до конкретных результатов вы  обрекаете себя на вечную борьбу  с текучкой, а свой коллектив  - на застой и неудачи. Полезно иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся крупные недостатки принятого ранее решения.  

 Важным способом  контроля является беседа руководителя  с подчинённым. Возможность побеседовать  с начальником, установить с ним контакт является желанием почт каждого сотрудника. Накопленный опыт свидетельствует о том, что стремление к подобному разговору ощутимо возрастает, если он ведётся неформально, неоскорбительно, конструктивно, в духе взаимного уважения. Наличие контроля подчёркивает очевидную значимость контролируемой деятельности. Долговременное отсутствие контроля и интереса со стороны руководства демонстрирует малую значимость работы в глазах выполняющего её сотрудника.  

 Не следует  откладывать контроль за результатом к конечному сроку. Чем больше расстояние от старта до финиша, тем важнее промежуточные финиши и соответствующий контроль. При контроле промежуточных результатов полезно задавать себе такие вопросы:  

- Чему мы  научились?  

- Что в следующий раз нужно делать иначе?  

- В чём причина  отклонений от намеченного?  

- Какие выводы  следует сделать для выработки  новых целей?    

 Ошибки контроля     

 Случайный,  эпизодический контроль. Контроль  не должен ограничиваться инцидентами.  Он должен упреждать отклонения в работе, а не становиться следствием таких отклонений. Руководителем и исполнителем заранее планируются согласованные даты и предметы контроля.  

 Всеобъемлющий  контроль. Некоторые руководители  считают, что всё, не проверенное  ими лично, содержит много ошибок. Контроль руководителем всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения; все вопросы начинают решаться только с его участием.  

 Скрытый контроль. Такой контроль некорректен и  унизителен для руководителя.  

 Контроль  для проформы. Формальный контроль  плох уже потому, что не обеспечивает  реального отслеживания хода  выполнения задач. Это всегда  чувствуют подчинённые.  

 Контроль  как проявление общего недоверия.  Подозрительность, как правило, свидетельствует о неуверенности руководителя в себе. Если у него нет здорового чувства собственного достоинства, он чувствует угрозу, исходящую от других.  

 Неинформирование  сотрудника о результатах контроля. Негативные итоги контроля бесплодны,  если не становятся предметом обсуждения. Возможно, вы уверены в правильности своих выводов - внесите ясность как можно раньше. Только своевременное доведение результатов контроля до сотрудника поможет сделать ему правильные выводы. Ведите совершенно нормальный, открытый, заинтересованный разговор.  

 Поверхностный  контроль. Например: контроль пребывания  сотрудника на рабочем месте  вместо контроля результатов  его работы.  

 Поиски "козла  отпущения". Происходит подмена  действительного контроля поиском  "крайнего".  

 Контроль как управленческую функцию можно разделить на два вида по предмету, объекту контроля. Во-первых, это контроль процесса и результатов деятельности коллектива (группы, службы, отдела). Во-вторых, это периодический контроль деятельности и профессионального роста каждого сотрудника. Для осуществления подобного контроля может быть предложена такая схема.  

1. Разработка  и согласование с конкретным  сотрудником задач и стандартных  требований для соответствующей  штатной единицы. При этом следует  ограничиться максимум тремя задачами.