Психологическое консультирование в бизнесе работников по вопросам командообразования

Психологическое консультирование работников по вопросам командообразования

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность социально-психологического климата в коллективе

1.1 Понятие и диагностика  социально-психологического климата  в коллективе

1.2 Факторы, определяющие  состояние социально-психологического  климата в коллективе

Глава 2. Особенности построения эффективной команды

2.1 Понятие и основные  составляющие процесса командообразования

2.2 Этапы построения эффективной  команды

Глава 3. Классификация тренингов  командообразования, применяемые отечественными предприятиями

Заключение

Список литературы

Введение

Большинство российских организаций  на современном социально-экономическом  этапе развития общества оказались  совершенно не готовы к глобальным инновационным, отвечающим требованиям  времени изменениям, происходящим в  стране и за рубежом. Отсутствие стабильности, жесткая и, часто, недобросовестная конкуренция, слабая проработанность  юридических норм и постоянно  усложняющиеся кризисные явления  всех сторон жизни общества приводят к серьезным нарушениям внутренних и внешних организационных связей, механизмов функционирования организации  и, в ряде случаев, ее полному уничтожению. Вполне логично, что в этих условиях появляется объективная необходимость  такой реструктуризации деятельности большинства организаций, которая  бы способствовала их устойчивому функционированию и развитию. В такой ситуации применение командного подхода в управлении организацией оказывается одним  из наиболее перспективных. Только хорошо сформированная команда способна самостоятельно ставить и эффективно решать крупные и междисциплинарные проблемы за минимально короткий срок.

Сейчас вопросам формирования и развития команды уделяется  огромное внимание со стороны различных  специалистов по менеджменту, социальной психологии, управленческому консультированию и организационному развитию. С одной  стороны, это говорит о большой  популярности применения командного подхода  в управлении организацией. В то же время множество разноплановых  и разнопредметных исследований приводит к дезинтеграции теоретико-методологических оснований командообразования. Отсутствие единого подхода свидетельствует о том, что на сегодняшний день существует целый спектр точек зрения по поводу определения самого понятия «команда», границ его соотнесения с такими понятиями, как «малая группа» и «коллектив», а также возможных стадий развития группы до уровня команды. Таким образом, в парадигме современного социально-психологического знания слабо разработана единая концепция изучения процесса командообразования.

В настоящее время одной  из актуальных исследовательских задач  является построение социально-психологической  модели развития группы до уровня команды. Оценивая текущее состояние разработанности  данной проблематики, следует отметить, что подобной модели не существует, а имеющиеся варианты, зачастую не включающие в себя все возможные  стадии, трудно приложить к множеству  реально функционирующих групп. Кроме того, недостаточно четкое понимание  того, что представляет собой команда  и какие детерминанты должны лежать в основе ее формирования, определяет не высокий уровень качества практических исследований в этой области.

Целью данной работы является рассмотрение роли командообразования в создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение  в работе следующих задач:

- рассмотреть понятие  и диагностика социально-психологического  климата в коллективе;

- охарактеризовать факторы,  определяющие состояние социально-психологического  климата в коллективе;

- рассмотреть понятие  и основные составляющие процесса  командообразования;

- описать этапы построения  эффективной команды;

- рассмотреть классификацию  тренингов командообразования применяемые отечественными предприятиями.

Объектом данной работы являются тренинги по командообразованию.

Предметом данной работы являются особенности проведения тренингов  командообразования, как основа здорового социально-психологического климата в коллективе.

Глава 1. Сущность социально-психологического климата  в коллективе

1.1 Понятие и  диагностика социально-психологического  климата в коллективе

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом  и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические  условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений  в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие  понятия как «социально-психологический  климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат  организации», «микроклимат» и др.

Социально-психологический  климат это комплексное эмоционально-психологическое  состояние профессионального коллектива, отражающее степень удовлетворенности  работников различными факторами жизнедеятельности [1, c. 65].

По своему происхождению  эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и  развивается растение. В одном  климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое  можно сказать и о социально-психологическом  климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены  получают возможность максимально  полно реализовать свой потенциал, в других - люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом  климате (СПК) коллектива, подразумевают  следующее:

- совокупность социально-психологических  характеристик группы;

- преобладающий и устойчивый  психологический настрой коллектива;

- характер взаимоотношений  в коллективе;

- интегральная характеристика  состояния коллектива [1, c. 72].

Изучение социально-психологического климата можно строить на основе практических (наблюдение, беседа, анализ результатов деятельности, анализ движения кадров и состояния служебной  дисциплины, обобщение независимых  характеристик и др.) и психологических  методов, требующих специальной  подготовки (социометрический опрос, анкетирование, шкалирование, референтометрия и др.).

При наблюдении и беседе с работниками целесообразно  использовать косвенные признаки (показатели) уровня развития социально-психологического климата.

Для благоприятного (зрелого, здорового) СПК свойственны [6, c. 123]:

· преобладание делового, творческого  настроения в течение рабочего дня;

· чувство групповой сплоченности и товарищества;

· высокий уровень профессиональной подготовленности работников;

· хорошие взаимоотношения  между руководителями и подчиненными;

· равномерность распределения  объема работы и нагрузок на каждого  члена коллектива;

· своевременность и объективность  разрешения конфликтных ситуаций;

· справедливость и гласность  в оценке деятельности членов коллектива, а также распределения вознаграждений, решения материальных и жилищных проблем;

· нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность;

· использование возможностей неформального лидерства для  решения служебных и воспитательных задач;

· критика и самокритика;

· коллективное обсуждение вариантов важнейших принимаемых  решений;

· охотное согласие подменить  товарища, оказать ему помощь.

Для неблагоприятного (незрелого) СПК свойственны:

· частые опоздания и длительное отсутствие на работе;

· обсуждение указаний руководителей  в "кулуарах";

· длительные перекуры во время  работы;

· неточное выполнение решений  и приказов руководства;

· распространение слухов друг о друге;

· скрытая критика условий  труда;

· пустая трата рабочего времени;

· отказ от работы в сверхурочное время;

· частые конфликты между  работниками и устранение коллектива от их разрешения;

· частые нарушения дисциплины;

· высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения  на равнозначные должности;

· низкая активность при  обсуждении служебных и специальных  вопросов; - отсутствие критики и  самокритики.

К основным объективным показателям  уровня развития СПК относят: эффективность  профессиональной деятельности, состояние  служебной дисциплины и характер движения кадров. Среди субъективных /психологических/ показателей часто  называют степень удовлетворенности  членов коллектива различными сторонами  его жизнедеятельности, особенности  восприятия и понимания других людей, удовлетворенность сложившимися взаимоотношениями, доминирующие психические состояния  работников, эффективную трудовую мотивацию  и др.

Обычно при диагностике  социально-психологического климата  применяется комплекс методических процедур: специально сконструированные  анкеты, шкалы показателей групповых  взаимоотношений, шкалы внутригрупповой  приемлемости, шкалы-опросники, социометрические опросники и др.

После того, как автором  было рассмотрено понятие и диагностика  социально-психологического климата  в коллективе, необходимо раскрыть факторы, определяющие состояние социально-психологического климата в коллективе.

1.2 Факторы, определяющие  состояние социально-психологического  климата в коллективе

Существует целый ряд  факторов, определяющих социально-психологический  климат в коллективе. Попробуем их перечислить [5, c. 147].

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия  труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и  косвенно повлиять на психологическую  атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько  работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует  ли она его профессиональному  уровню, позволяет ли реализовать  творческий потенциал, профессионально  расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и  морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в  коллективе по вертикали и горизонтали  и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия  соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его  собственные интересы, удовлетворить  потребности личности:

- в хороших условиях  труда и достойном материальном  вознаграждении;

- в общении и дружеских  межличностных отношениях;

- успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

- творческой и интересной  работе, возможности профессионального  и личностного развития, реализации  своего потенциала.

Характер выполняемой  деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие  риска для здоровья и жизни  сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. -- все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие  единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость  задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая  несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность  отношений в группе и могут  стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость  является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит  оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая  совместимость может быть обусловлена  сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим  друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства  безопасности и уверенности в  себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости  может лежать и различие характеристик  по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической  совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным  социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический  и социально-психологический [1, c. 162]:

- Психофизиологический уровень  совместимости имеет в своей  основе оптимальное сочетание  особенностей системы органов  чувств (зрение, слух, осязание и  т.д.) и свойств темперамента. Этот  уровень совместимости приобретает  особое значение при организации  совместной деятельности. Холерик  и флегматик будут выполнять  задание в разном темпе, что  может повлечь за собой сбои  в работе и напряженность в  отношениях между рабочими.

- Психологический уровень  предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

- Социально-психологический  уровень совместимости основан  на согласованности социальных  ролей, социальных установок,  ценностных ориентации, интересов.  Двум субъектам, стремящимся к  доминированию, будет сложно организовать  совместную деятельность. Совместимости  будет способствовать ориентация  одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному  человеку больше подойдет в  качестве напарника спокойный  и уравновешенный сотрудник. Психологической  совместимости способствуют критичность  к себе, терпимость и доверие  по отношению к партнеру по  взаимодействию.

Сработанность - это результат  совместимости сотрудников. Она  обеспечивает максимально возможную  успешность совместной деятельности при  минимальных затратах.

Характер коммуникаций в  организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и  точной информации по важному для  сотрудников вопросу создает  благодатную почву для возникновения  и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная  компетентность сотрудников также  ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных  отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

- Демократический стиль  развивает общительность и доверительность  взаимоотношений, дружественность.  При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

- Авторитарный стиль обычно  порождает враждебность, покорность  и заискивание, зависть и недоверие.  Но если этот стиль приводит  к успеху, который оправдывает  его использование в глазах  группы, он способствует благоприятному  СПК, как например, в спорте  или в армии.

- Попустительский стиль  имеет своим следствием низкую  продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной  деятельностью и ведет к формированию  неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет  завышенные требования, прилюдно критикует  сотрудников, часто наказывает и  редко поощряет, не ценит их вклад  в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую  атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает  стремление избежать ответственности  за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен  в случившемся, но отличается от большинства  сотрудников, не похож на них, слаб и  не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие  «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые  легко накапливаются в атмосфере  взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную  стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными  словами, станет больше внимания уделять  установлению прочной и тесной связи  с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем  коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями  и результатами работы, т.е. социально-психологический  климат, от которого во многом зависит  эффективность деятельности организации  в целом.

В значительной мере формирование благоприятного социально-психологического климата зависит от учета основных групп факторов, влияющих на него. Например, наблюдения показывают, что часто причиной неудовлетворенности сотрудников являются эргономические факторы (условия труда, удобство рабочих мест, оптимальный режим сочетания труда и отдыха, материально-техническая обеспеченность деятельности и др.), функциональные факторы (неопределенность должностного положения, неясность обязанностей, полномочий и ответственности, неравномерность загруженности персонала, нечеткость критериев и показателей оценки результатов труда и др.), управленческие факторы (неясность управленческой концепции руководителя в отношении подчиненных, жесткий и порой грубый стиль управления персоналом, необъективность и несправедливость руководителей в оценках, привлечение руководством подчиненных к выполнению ими несвойственных функций и др.), экономические факторы (несвоевременность выдачи денежного содержания, ошибки в распределении материального вознаграждения и премий и др.), правовые факторы (отсутствие должностной инструкции, правовых актов, непосредственно регулирующих деятельность, наличие дублирующих друг друга нормативно-правовых актов, слишком много приказов и инструкций и др.), и, наконец, психологические факторы (противоречия и конфликты, социально-психологическая несовместимость людей, недостаточный учет неформальных статусов работников в коллективе, отклонения в групповых нормах, мнении и традициях и др.). Если в повседневной работе с персоналом стараться устранять указанные отрицательные факторы, то это обстоятельство, несомненно, будет способствовать развитию благоприятного СПК, хорошего трудового настроя сотрудников и удовлетворенности от нахождения в данном профессиональном коллективе.

Рассмотрев вопросы, касающиеся социально-психологического климата  в коллективе, теперь можно перейти  к рассмотрению особенностей построения эффективной команды.

Глава 2. Особенности  построения эффективной команды

2.1 Понятие и  основные составляющие процесса  командообразования

В условиях жесточайшей конкуренции  ключом к успеху и процветанию  какой бы то ни было компании становится команда профессиональных, высоко квалифицированных сотрудников. Сплоченный рабочий коллектив способен эффективно, качественно и в кратчайшие сроки решать поставленные перед компанией задачи, быстро находить выходы из конфликтных ситуаций.

Для того чтобы сотрудники представляли собой дружную команду  и умели работать сообща, руководителями компании организовываются базовые  тренинги, то есть программы по «командообразованию» («team building»). «Team building» - это профессиональная технология формирования Команды.

Несмотря на огромное разнообразие подходов, большинство исследователей называют следующие признаки группы, которые собственно позволяют называть ее командой.

Команда - небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые  разделяют цели, ценности и общие  подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе; члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. Иными словами, команда - это высокоэффективная группа [2, c. 126].

Зарубежные консультанты указывают на следующие результаты удачного использования рабочих  команд на практике [4, c. 152]:

· возросли качество и скорость принятия решений;

· сократился временной цикл создания продукта;

· снизилось количество дефектов;

· улучшились микроклимат  в фирме и взаимоотношения  в командах;

· уменьшилась текучесть  кадров;

· возросла производительность;

· увеличилась согласованность  действий;

· возросло удовлетворение потребителей;

· выросли доходы.

Тем не менее, опыт некоторых  фирм США показал, что непродуманное  директивное внедрение команд может  привести к противоположным результатам  в виде роста текучести кадров; снижении производительности труда; роста  издержек производства; ухудшения основных показателей деятельности и т.д.

Простых административных мер  оказывается недостаточно, для построения эффективной команды требуются  серьезные усилия по изменению внутренних установок и приоритетов деятельности (см. табл.1).

Таблица 1

Изменение приоритетов в  организации при переходе к командной  работе

Как показывает практика, знание основных процессов, происходящих в  социальной группе и влияющих на ее эффективность, позволяет избежать очень многих возможных ошибок. Можно  выделить следующие ключевые параметры  команды, обеспечивающие ее эффективность [7, c. 210].

- Размер. Средняя численность  команд в США и Канаде - 8-10 человек,  в некоторых случаях доходит  до 18. В качестве оптимальной численности  группы указывают 7 2 человека. Наиболее  разумным было бы иметь команду  как можно меньшей численности,  однако достаточно большую, чтобы  компетентность ее членов соответствовала  требованиям поставленной задачи. Проще всего работать в команде,  состоящей из двух человек,  ввиду простоты общения. В командах  большей численности ее члены  предрасположены к беспорядочным  коммуникациям, что ведет к  дезорганизации и конфликтам. Сложно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды и/или их мнению. При малочисленной группе трудно обеспечить взаимозаменяемость, а в некоторых случаях просто невозможно обеспечить законченный производственный процесс.

- Состав. Под составом  понимаются различные характеристики  членов группы. Рекомендуется, чтобы  группа обладала достаточным  разнообразием. Это обеспечивает  наличие разных точек зрения, рассмотрение проблемы с разных  сторон. Для повышения эффективности  деятельности группы рекомендуется  привлекать сотрудников с различными  характеристиками, но при условии  социально-психологической совместимости.  Данный фактор может быть отрегулирован  при подборе персонала.

- Групповые нормы. Нормы  могут быть положительными и  отрицательными по отношению  к эффективности команды. Например, может показаться, что работники,  которые считают правильным всегда  соглашаться с начальством, проявляют  высокую степень лояльности. Однако  на самом деле такая норма  приведет к подавлению очень  выигрышных для организации инициатив  и мнений, что чревато снижением  эффективности решений.

- Сплоченность. Сплоченность  группы - это мера тяготения членов  группы друг к другу и к  группе. Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают  сильную тягу друг к другу  и считают себя похожими. Высокий  уровень сплоченности может повысить  эффективность всей организации,  если цели и той и другой  согласуются между собой. У  сплоченных групп меньше проблем  в общении, меньше конфликтов.