Психология принятия управленческих решений

1. Основные характеристики принятия управленческих решений

Под качеством управленческих решений понимается совокупность параметров решений, обеспечивающих их успешное выполнение. В составе свойств управленческих решений выделяются следующие:

1. обоснованность как необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с разработкой решения. Это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям: если выбраны неверно цели, ошибка проявится быстро, и коррективы внести легко. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано;
2. своевременность как необходимость преодоления, устранения, смягчения возникающего противоречия. Своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших затрат; в период, когда он назрел и приобрел острые, открытые формы и уже неизбежны крупные потери и издержки, или на стадии, когда уже ничего не изменить и остается только подсчитать убытки и наказать «стрелочников»;
3. экономичность решения – это высокие конечные результаты при наименьших затратах, материализация передовой управленческой концепции в выборе стратегических направлений, движущих сил и сроков;
4. эффективность, т. е. принятие решения должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;
5. осуществимость, т. е. решение должно быть реально осуществимо, и нельзя принимать нереальные абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Дополнительные параметры-требования могут быть следующие: непротиворечивость, конкретность, правомочность и др.

Эти свойства управленческих решений позволяют объективно ответить на следующие вопросы:

• что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?
• как делать (по какой технологии)?
• с какими производственными затратами делать?
• в каком количестве и в какие сроки?
• где (место, производственное помещение, персонал)?
• кому поставлять и по какой цене?
• что это даст инвестору и обществу в целом?

Объективные экономические  условия разработки качественных управленческих решений следующие:

• знание руководителем, менеджером объективных тенденций развития управленческого объекта и умение их использовать на пользу организации;
• ориентация в общих целях развития экономики страны, региона, города и определение исходя из этого конкретных задач своей организации;
• умение своевременно реагировать на меняющуюся обстановку и на новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства, региона и т. д.

На качественный уровень управленческих решений влияют две группы факторов:

• факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы: они действуют до принятия решения и заключаются в умении сформулировать проблему, спрогнозировать последствия;
• факторы поведенческого характера: стиль управления руководителя, политическая и социально-экономическая среда, общественные и правовые нормы, мотивы и интересы, квалификация и личностные характеристики руководителя.

1.1 Определение  понятия управленческих решений

Управленческие решения (УР) - это  выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

• реализуемость;
• эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

• наличие альтернатив;
• существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
• волевой акт.

Волевой акт при разработке и  принятии УР может состоять в ограничении  множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических  особенностей, как правило

• их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
• они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
• каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
• ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

• давление сроков;
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
• недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР и т.д. 

2. Факторы влияющие на принятие управленческих решений 

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной  целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрим некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1. Личностные  оценки руководителя.

Личностные  оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага.

В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное  направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как  можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации  используют формальные декларации о  корпоративных ценностях, чтобы  решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации  отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения,

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия  решения.

При принятии управленческих решений всегда важно  учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат.

В ходе  оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение  принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

3. Информационные  ограничения.

Итак, сначала дадим определение информации. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей,  проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди  перечисленных факторов уделяется  проблеме надёжности информации, организации  коммуникации, помехам, возникающим  в ходе передачи информации. В числе  последних большое место уделяется  положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних уровней управления организации до субъекта решения.

4. Поведенческие  ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Например, руководители часто по-разному воспринимают существование  и серьезность проблемы. Они могут  также по-разному воспринимать ограничения  и альтернативы. Это ведет к  несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут  быть настолько перегружены информацией  и текущей работой, что будут  не в состоянии воспринять открывающиеся  возможности. Послужной список каждого  может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может  чувствовать, что вышестоящий начальник  будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной  проблеме.

Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может  отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или  лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку  поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект.

Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении  минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша.

Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы  при условии достижения желаемого  конечного результата. Однако, некоторые  негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

5. Взаимозависимость  решений

В организации все  решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти  наверняка может потребовать  сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют  последствия для организации  в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем  или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как  встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение.

2. Особенности психологии принятия управленческих решений 

2.1 Психология  принятия управленческих решений 

История, будь то история  религий, история политическая или  экономическая, это история об управлении, и она призвана давать нам уроки того, как надо управлять. Философия пытается постичь суть и необходимость управления - кто, кем, как и в какой мере. Любая из других наук пытается на свой лад помочь в этом вопросе, облегчить или ускорить наше управление всем и вся.  
В течение этих историй было разработано множество теорий управления, многие из которых описывали кризисы и победы, многие приводили к ним. Все они разные, однако есть моменты, присутствующие во всех концепциях и моделях. На самом деле именно они и являются ответами на сущность предмета человеческого интереса, и наука менеджмента не столько ищет эти компоненты сущности, сколько ищет пути доступно и легко их презентовать непосвящённому большинству. И главная проблема лишь в том, что в процессе поиска простых словоформ наука усложнила содержание предмета, подменив цель результатом, когда наука из способа понимания и упрощения превратилась в самоценное «пражнятельство» пидумывании наукообразности.  
Но, слава богу, объективные закономерности природы, в том числе и цикличности, берут своё. Откуда выходим туда и приходим. И большинство современных исследователей менеджмента конгруэнтны и между собой, и со своими древними предшественниками в понимании управления, прежде всего, как принятия решения. 
Таким образом, эффективность производства определяется эффективностью управления, а эффективность управления - эффективностью принятия решения. Именно за это умение, ограничиваемое сферой компетенций, менеджеру платят работодатели. Следовательно, успешность менеджера скрыта в секретах искусства принятия решения.

Итак, решение представляет собой процесс движения от вариантности или поля возможностей, через выбор к однозначности. Решением называют и процесс, и результат определения этой однозначности. В этом случае выбор является процессом равнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели.

Отсюда вытекают необходимые условия принятия решения и задачи обеспечения его принятия:

наличие или подготовка альтернативных вариантов;

определение приоритетных критериев сравнения;

подбор методов сравнения (определения оптимального соответствия значимому критерию).

Одни решения легко  приходят в голову, как бы сами собой. Эти решения будем называть интуитивными, иррациональными, эмоционально обусловленными. С другими решениями нужно постараться, помучиться, подумать, шаг за шагом приближаясь к единственно верному варианту. Такие решения называют логическими, рациональными. Первые отличаются простотой, скоростью, лёгкостью, в определённом смысле надёжностью, основанной на том, что организм-психика свободной личности бессознательно хорошо чувствуют внутренние психические и физические ресурсы. Эти решения опираются на оперирование эмоционально окрашенными образными ассоциациями. Механизм формирования эмоциональных решений трудно объяснить и структурировать.  
В свою очередь, рациональные решения опираются на логическую последовательность. Их главной особенностью является возможность их понимания и объяснения другим. Принципиальная модель многоуровневой цифровой обработки информации в вычислительной технике отражает отличие механизмов принятия указанных решений. В частности:

объективные знаки, то есть, единицы информации (например, как  в компьютере "0" и "1") соответствуют  стимулам на физиологическом уровне;

интегрированные между  собой знаки приобретают внутреннее значение, что позволяет вписывать  их в строгие алгоритмы, схемы  на принципах логики. Алгоритмы пишутся символами (напр., набираются буквами на клавиатуре), что идентично формированию рационального решения;

преломлённые в контексте  ситуации значения формируют смыслы, которые реализуются в программах поведения. Работая мышкой за компьютером или джойстиком, мы действуем уже на уровне программ, а не алгоритмов. Интуитивные решения принимаются на основе оперирования целостными эмоционально окрашенными образами-смыслами и соответствуют готовым программным продуктам.

Ассоциативно-образное мышление при этом осуществляется быстрее по сравнению с логическим, подобно тому как легче и быстрее пользоваться мышкой в сравнении с написанием команд знаками. 
Оно же, эмоционально-образное мышление соответствует оперированию целостными смысловыми конструктами. Так мы воспринимаем картину гениального живописца. Но чтобы передать свои смыслы по поводу рассматриваемой картины другому, нам необходимо свои смыслы разложить на значения и знаки, буквы и звуки, и уже эти вещи, определённым образом организовав логически, мы можем передать сознанию собеседника в процессе рассказа.  
Эмоционально-интуитивные решения имеют ещё одну отличительную особенность - специфическую эффективность. 
Рациональное, логически-последовательное осмысление решений необходимо как алгоритм для компьютера, но, работая со многими программами, очевидно удобнее и быстрее пользоваться мышкой. Например, чтобы скопировать текст, мы не набираем его заново, а выделяем и целиком переносим туда, куда нужно, экономя время и силы. Так же и эмоционально-образное мышление обуславливает более эффективное принятие решений, не распыляя внимание при этом на содержание цепочек значений. Изучение внутренних механизмов эмоциональных решений позволит овладеть способами повышения эффективности деятельности менеджера в типичных для его работы условиях неопределённости, характеризующихся специфическойсложностью. Факторы сложности принятия решения на современном, информационном этапе развития общества - это:

геометрическое возрастание  объема информации;

ускорение темпов принятия управленческих решений;

неоднозначность, смысловая  многогранность информации.

В связи с этим, возникает необходимость принципиального изменения "систем принятия решения" (парламента, дирекции, руководства, администрации и т.п.). Перспективным направлением является переход к "образному" системному мышлению, к формированию не процедурных правил принятия решения, а принципиальных законов организации управления, позволяющих гибко приспосабливаться к меняющимся воздействиям рынка, эффективно формулировать и оперативно изменять (корректировать) стратегию и тактику.  
Совершенствование системы принятия решений необходимо начинать с развития управленческих способностей и умений непосредственных носителей творческого управленческого начала - менеджеров. Способность менеджера к управлению персоналом или процессом, к принятию решений детерминируют ряд факторов:

внешняя система социальной организации - штатная структура, нормы, стратегия и методы управления в  данной организации;

внутренняя система  качеств личности - знания и гибкость мышления, эмоциональная зрелость и  уравновешенность, профессиональное мастерство и способности;

социально-психологическая  направленность личности менеджера, способность  к формированию новых задач, целей  и особенности этого целеформирования.

Важную роль в определении  управленческой позиции менеджера  играет понимание видового разнообразия решений. В соответствии с гомеостатическими потребностями системы [4] можно классифицировать решения по направленности:

решения, направленные на поддержание гомеостаза (рутинные, ведомственные решения, связанные с решением типичных повседневных задач);

решения, направленные на восстановление гомеостаза в усложняющейся ситуации (текущие уточнения отклонений в области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных и экстремальных случаях);

решения, направленные на повышение гомеостаза, на развитие компании (стратегические, инновационные и целеопределяющие решения).

Интрапсихические уровни принятия решения:

эмоциональный уровень - когда лидер руководствуется  тем, что хочется делать, тем, что  считает целесообразным, тем, что доставляет меньше беспокойства, опираясь на интуицию (угадать, доверится чувствам);

когнитивный уровень - когда  менеджер выбирает то, что с точки  зрения расчётов приведёт к минимальным  затратам, анализирует негативные последствия, сравнивает пользу и вред, опираясь на логику (просчитать);

поведенческий уровень - когда он делает то, что делается, что есть возможность делать, опираясь на способности и объективные  возможности и опыт (попытаться, попробовать).

Говоря об интуитивных (эмоциональных) решениях необходимо заметить, что в основе интуиции лежат:

сверхчувствительность на подсознательном уровне;

неосознанный или забытый  личностный опыт;

инстинктивность.

Эмоциональные (интуитивные) и поведенческие (эмпирические) управленческие решения эффективны в неопределённых ситуациях дефицита времени, сил и информации [3]. 
 
Этапы принятия решения [5]:

Создание субъективного  представления о задаче.

Оценка альтернатив  по их последствиям.

Прогнозирование условий, определяющих последствия. (1,2,3 - предрешения).

Выбор альтернатив - собственно решение.

Таким образом, принятие решения начинается с представления  о задаче. Поэтому особенное внимание менеджеру необходимо уделить именно этому представлению, которое имеет  свои специфические особенности:

Во-первых, представление о задаче зависит от структуры задачи и не является простой её копией.

Во-вторых, представление  является динамическим образом, субъект  в процессе решения может изменять его.

В-третьих, представление  определяет программу решения и  успех достижения.

Стало быть, можно предположить существование определённых принципов формирования оптимального представления, обеспечивающего этот успех. Детально они раскрываются в анализе принципов включённости при рассмотрении основ психологической гибкости [4;6].

Способы выработки управленческого решения:

индивидуальные:

распоряжение;

регламентация;

групповые:

высказывания по кругу;

спор: доказывание эффективности  своей точки зрения;

"торг": анализ соотношения  плюсов и минусов, где аргументы  "за" и "против" - эквиваленты  обмена, чей вариант лучше;

мозговой штурм: актуализация всех возможных способов, вариантов  решения, где первоначально важно  количество альтернатив, а потом  качество;

синектика - синтез противоположных  и даже противоречивых посылок;

"суд": торг, решение  в котором принимает третья сторона - судьи, а адвокаты ищут доводы "за", и прокуроры - "против".

Виды поведения при принятии решения: