Психология влияния, стили менеджера

ВВЕДЕНИЕ 

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит  от его способностей. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Составной частью и  главной характеристикой эффективности  руководства является стиль управления, который применяет в своей  работе менеджер. Изучение стиля руководства  ведется психологами уже более  полувека. Исследователи накопили к  настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в  процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в  свойственном только ему стиле. Стиль  руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив  к инициативному и творческому  подходу к выполнению возложенных  на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Принятый стиль руководства  может служить характеристикой  качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную  управленческую деятельность, а так  же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных  взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего  о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все  отражает стиль руководства данного  руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль  руководства соответствующий сложившийся  ситуации способен преодолеть непреодолимые  препятствия. И он приведет систему  к неожиданно высоким конечным результатам.

Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают  и другие компоненты, формирующие  его, которые также являются важными.

Целью данной курсовой работы является изучение психологии влияния, авторитет менеджера и стили  управления, а также укрепление авторитета руководителя на предприятии.

1. ВЛАСТЬ, АВТОРИТЕТ МЕНЕДЖЕРА И СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

1. Сфера руководства 

Менеджер осуществляет руководство  – управление процессами:

1. согласование различных видов деятельности группы;
2. видение динамики процесса внутри группы и управление ею.

Сфера руководства включает 3 блока:

1. организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач, создание информационных структур;
2. работа с отдельными людьми и группами;
3. использование власти и принятие решений. Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть – возможность влиять «сверху» на поведение других людей.

Власть – одно из фундаментальных  начал общества, она существует везде, где есть устойчивые объединения  людей (семья, производственные и иные организации, государство и т.п.).

Феномен власти сложен, и  однозначного определения нет:

- власть – устойчивая  способность достигать поставленной  цели и получать намеченные  результаты (Б. Рассел);

- власть – это столкновение  воль и доминирование определенной  воли, способность проводить в  социальном отношении собственную  волю вопреки сопротивлению других (М. Вебер);

- власть – особый тип  поведения, при котором одни  люди командуют, а другие подчиняются  (Уотсон);

- импульсы к возникновению  власти многообразны: высокая энергия  и воля человека;

- человек видит во власти  средство улучшения своей жизни  (достичь богатства, престижа, свободы  и т.п.);

- власть как самоцель, позволяющая  наслаждаться самим  ее обладанием;

- власть как средство  компенсации внутреннего ощущения  человека своей физической и  психической неполноценности (З.Фрейд);

- власть основывается  не на индивидуальных отношениях, а производна от социальной  системы:  власть – это способ  самоорганизации человеческой общности, основанный на целесообразности  распределения функций управления  и исполнения (Т. Парсонс);

- власть это отношения  между двумя партнерами (индивидуальными  или коллективными), при котором  один из них оказывает влияние  на другого. 

Власть в организации  предстает в качестве взаимодействия ее субъекта (руководитель) и объекта (сотрудника), при котором субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение.

Власть в организации имеет  следующие признаки:

1) носит социальный характер;

2) ей свойственна асимметричность, неравномерность влияния, направленность от руководителя к подчиненному;

3) целенаправленность власти: власть  в организации строится на  основе целей организации, а  также целей руководителя и  сотрудников; 

4) наблюдается потенциальность  средств власти (подчинение в  организации обычно достигается  без применения прямых угроз  наказания или обязательных поощрений:  и наказание, и поощрение потенциально  предусматриваются);

5) вера исполнителей в способность  руководителя оказывать влияние  на них самих, их потребности  и интересы;

6) власть в организации не бывает абсолютной, остается возможность сопротивления и неподчинения;

7) причинный характер власти  — власть одного человека является  причиной поведения другого человека;

8) частичная властная детерминация  поведения — в организации  власть руководителя не охватывает  всех причин поведения сотрудников,  например не распространяется  на личную жизнь и свободу  сотрудников (в крайнем случае  сотрудник может уволиться и  уйти из-под влияния власти  руководителя).

В организации субъект власти — руководитель, отдающий распоряжения и имеющий на это соответствующие права и средства. Объект власти — сотрудник, подчиняющийся и выполняющий распоряжения руководителя.

Готовность к подчинению зависит  от: 1) характера предъявляемых требований руководителя; 2) ситуации и средств  воздействия руководителя как субъекта власти; 3) восприятия руководителя подчиненными; 4) наличия или отсутствия авторитета руководителя; 5) собственных психологических  качеств сотрудника, склонность к  подчинению.

Ресурсы власти — это те средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта власти на подчиненного. Ресурсы применяются для поощрения, наказания, убеждения. Согласно теории «социального обмена», в основе власти лежит неравномерное распределение дефицитных ресурсов. Люди, не имеющие ресурсов, получают их в обмен на исполнение распоряжений их владельцев (т. е. попадают в зависимость и подчиняются владельцам дефицитных ресурсов).

Ресурсы власти можно разделить  на: 1) экономические (материальные ресурсы: зарплата, премия, социальные блага, деньги); 2) социальные (возможность повышения или понижения социального статуса, должности., престижа: грамоты, звания, повышение должности); 3) информационные (предоставить или лишить необходимой информации для решения производственных задач; убеждение сотрудников на основе информации и знаний руководителя); 4) принудительные (меры административного наказания, силовые: физические угрозы, побои, лишение свободы, сексуальные домогательства), которые в современном производстве недопустимы; 5) нормативные (средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения подчиненных: убедить подчиненных в общности интересов руководителя и исполнителей, обеспечить одобрение требований и действий руководителя).

Власть может принимать различные  формы. Американские ученые, в частности, Фред Рейвен, выделяют:

1) власть, основанную на принуждении;

2) власть, основанную на вознаграждении;

3) экспертную власть (основана на  специальных знаниях, которых  не имеют другие);

4) эталонную власть или власть  примера (подчиненные стараются  походить на своего привлекательного  и уважаемого руководителя);

5) законную или традиционную  власть (один человек подчиняется  другому человеку на основе  того, что они стоят на различных  иерархических ступеньках в организации).

Наиболее эффективный вариант, если у руководителя имеются все  эти виды власти.

Власть руководителя прямо связана  с его авторитетом — высокоценными  качествами, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют  их поведение (они подчиняются без  угрозы наказания и без убеждения).

Критерием эффективности руководства  является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет; он обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчиненных, 100 %-ю отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его  влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную  реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение  психологического климата и результатов  деятельности коллектива. Личный (персональный) авторитет руководителя формируется на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями: порядочность, ум, коммуникабельность, забота о людях, обширные познания, скромность образа жизни и т. п.

Авторитет руководителя может быть истинным (руководитель действительно  обладает такими ценными качествами, которыми его наделяют подчиненные) и ложным (подчиненные заблуждаются относительно личности руководителя). Доминирующими качествами авторитета определяются следующие его виды: 1) научный — качество знаний, образованности, широты кругозора; 2) деловой — компетентность, навыки, опыт; 3) моральный — высокие нравственные качества; 4) религиозный — святость, непогрешимость; 5) статусный — уважение к должности и т. п.

Ведущее место среди указанных  видов авторитета в современном  производстве занимает деловой авторитет  руководителя, или, как говорят, экспертная власть. Нередко информационную власть отождествляют с экспертной, и хотя они тесно переплетены, так как носитель экспертной власти характеризуется и наибольшей информированностью в производственных вопросах, но экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках и в умении их использовать. А информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулировать, т. е, управлять сознанием й поведением персонала вопреки интересам людей, т. е. может быть и средством обмана.

Легитимная власть основана на должностном авторитете, на праве руководителя приказывать и обязанности нижестоящих подчиняться.

Власть-убеждение частично совпадает с легитимной, но предполагает высокие способности руководителя воздействовать на мысли, убеждения, глубокие слои сознания подчиненных.

Идентификация предполагает эмоциональную  связь руководителя и подчиненных, формирование чувства единства, стремление сотрудников понравиться руководителю, копировать его поведение, брать с него пример. В этом случае достигается максимальная сила власти — руководитель воспринимается как защитник, представитель группы, а его распоряжения — общее и важное для всех дело.

Привычка к подчинению была и  остается одним из ведущих мотивов  организационного подчинения в традиционных обществах. Руководитель выступает  как глава семейства, а подчиненные — как беспрекословно повинующиеся ему дети. Более всего власть через привычку проявляется _в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения, даже выводящие за рамки компетенции руководителя, могут выполняться по привычке без сомнений и рассуждений. Однако такая власть быстро нарушается с приходом нового человека, способного критически взглянуть на действия и распоряжения руководителя.

2. Механизмы влияния 

Механизмы власти включают в себя организационные структуры и  нормы, в том числе должностные  инструкции работников.

В зависимости от количества центров  принятия решений власть может быть: 1) централизованной (решение принимает  один орган (коллегиальная власть) или  один человек (единоличная власть); 2) децентрализованной (компетенция решения распределена между многими субъектами, существуют различные центры принятия решений). Полная децентрализация означает равномерное распределение власти между всеми членами организации.

В практике большинство организаций  использует смешанные формы власти: 1) соучастие в принятии решений  через формы производственной демократии — производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов); 2) социальное партнерство — устойчивая форма  сотрудничества между работниками, руководством и собственниками, предполагающая участие сотрудников во всех результатах  работы и прибыли (кроме дохода на капитал) взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы; 3) коллективное предпринимательство — работники с помощью акций или других форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли.

Децентрализация власти происходит через  ее делегирование, которое в современных  условиях необходимо по следующим причинам:

1) руководитель в одиночку не  способен переработать многообразную  и обширную информацию и решать сам все проблемы предприятия;

2) необходимость быстрого и компетентного решения локальных задач, так как центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на Местах, оперативно и правильно отреагировать на нее;

3) потребность с помощью делегирования  полномочий улучшать мотивацию сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к общему делу, ответственность за него. Это сильные стороны делегирования полномочий. Есть и слабые: 1) ослабление власти и возможности влияния руководства; 2) усиление потребности в координации решений различных лиц; 3) необходимость создания дополнительных координационных органов, рост в связи с этим материальных затрат и затрат времени.

Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяют и его управленческий стиль.

Взаимоотношения подчиненных с  руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

3. Стили управления

Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (или директивный, или  диктаторский) стиль управления: для  него характерно жесткое единоличное  принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений  с угрозой наказания («максимум  контроля»), отсутствие интереса к работнику  как к личности. За счет постоянного  контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции  может быть хорошим), но недостатков  у него больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных  решений; 2) подавление инициативы, творчества  подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей  своей работой и членством  в коллективе, благоприятный психологический  климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль  руководства проявляется в непредсказуемом  переходе руководителем от одного стиля  к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера  отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

Херси и Бландэд обосновывают, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем профессиональной зрелости сотрудника, т. е. по мере роста его профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Что  отражено в табл. 1.1.

Таблица 1.1.

Взаимосвязь уровня развития сотрудника с формами управленческого поведения 

Продолжение табл. 1.1.

Продолжение табл.1.1.

Вместе с тем с достижением  среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку  такой подчиненный уже в состоянии  сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается  как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет  использовать четыре вида отношений  в системе «руководитель —  подчиненный»: приказание, внушение, участие  и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме, приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

4. Типы взаимодействия внутри коллектива

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о  взаимоотношениях с людьми можно  построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон), выделив пять типов руководителей.

Существуют пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность. Такого руководителя условно называют «Пессимист».

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Такого руководителя называют «Либерал».

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется. Тип руководителя — «Диктатор».

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. Тип руководителя — «Манипулятор».

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединить деловитость и человечность на всех уровнях отношений. Тип руководителя — «Организатор».

Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются  руководители («Карьерист», некоторые  виды «Манипулятора») с повышенной направленностью на свои собственные  интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены  в жертву интересы дела или людей), а также руководители («Бюрократ») с направленностью на официальную  субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому  исследователю Т. Коно):

1) консервативно-интуитивный тип;

2) консервативно-аналитический тип;