Психотехнологии в работе с персоналом и потребителем
БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет технологий управления и гуманитаризации
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине "Теоретический основы менеджмента"
Психотехнологии в работе с персоналом и потребителем
Руководитель: к. п. н., доцент
Минск 2012
Содержание
Введение
1. Персонал как объект управления
1.1 Управление эмоциями и стрессами
1.2 Школа самокоррекции
1.3 Мотивация персонала
2. Организация как объект управлния
2.1 Психологический климат
2.2 Внешняя среда
3. Проведение психологической диагностики персонала
Заключение
Список использованных источников
Введение
Начало истории управления персоналом (УП) на Западе относят примерно к 1920-м годам. Именно тогда появился тип руководителя, который не обязательно являлся собственникоми стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия. Тогда же все большее число фирм стало осознавать неизбежность конфликтов между работниками и администрацией и попыталось их разрешать на постоянной основе. Первые менеджеры по персоналу именовались "секретарями по благосостоянию" и занимались в основном раздачей знаков двадцатипятилетнего пребывания на службе и подготовкой ежегодных пикников. До 1960-х годов УП рассматривалось почти исключительно как решение проблем "синих воротничков". Согласно нынешним концепциям менеджмента УП является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Эта цель может быть достигнута, если высшие менеджеры будут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности.
Руководителю необходимо знать и практически уметь применять основныеметоды психологической диагностики, психологического воздействия, психологической коррекции, психологического сопровождения, психологического прогнозирования для качественного и надежного управления коллективом. Так же необходимо поддерживать психологический климат в коллективе на должном уровне. Теория менеджмента утверждает, что от психологического климата прямо зависит качество профессиональной жизни и эффективность организации. Не стоит забывать и про мативацию сотрудников. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.
1. Персонал как объект управления
1.1 Управление эмоциями и стрессами
Современный культурный человек с определенным уровнем волевого развития не может и не должен «пускать на самотек» свое эмоциональное состояние. Если такое происходит, это показывает низкий уровень образованности и воспитанности. Человек должен контролировать свое эмоциональное состояние, особенно находясь среди других людей.
В этой связи есть необходимость особо подчеркнуть одно обстоятельство. Во мнении многих людей присутствует мысль о том, что контролировать свои эмоции надо в обществе, среди чужих людей. А в кругу близких родственников и друзей делать это не обязательно. Здесь, мол, нас и так знают. Поэтому нет необходимости стремиться выглядеть лучше.
Эта позиция в корне неверна. Дело в том, что наши эмоциональные состояния непременно воздействуют на окружающих. Проявление отрицательных эмоций в кругу близких людей негативно отражается на их состоянии. Поэтому, если нам дороги наши близкие, надо ограждать их от такого воздействия. Значит, в кругу близких людей мы должны не менее внимательно контролировать свои эмоциональные проявления, чем среди чужих.
Управление эмоциями – это изменение эмоционального состояния личности специальными усилиями (приемами).
Направленность управления эмоциями может быть двух видов – их ослабление либо усиление. Безусловно, чаще всего необходимо первое. Однако иногда встречаются случаи, когда люди стремятся усилить свои эмоции.
С эмоциями тесно связаны
психические состояния
В теории и практике психологии существуют четыре вида управления эмоциями: психокоррекция, релаксация, рефлексия и самокоррекция.
Психокоррекция – это регулирование психического состояния пациента психологом либо психотерапевтом.
Релаксация – отвлечение от причины эмоционального напряжения, переключение.
В нашей стране лет двадцать назад это было весьма популярно. На производственных предприятиях создавались комнаты психологической разгрузки, в работе делались специальные перерывы. Это была практическая реализация идеи переключения для отдыха и восстановления работоспособности.
Рефлексия – самоанализ человеком своего внутреннего состояния и его причин.
В переводе с латыни reflexio, означает – обращение назад. Смысл такой формы управления эмоциями заключается в анализе и выводах. Сначала анализируются события, которые предшествовали эмоциональному напряжению, и стали его причиной. Затем делаются выводы с целью блокирования этих причин, а также недопущения возникновения их в дальнейшем.
Самокоррекция – самостоятельное регулирование человеком своего отношения к объекту, вызывающему эмоции.
Для самокоррекции не нужен профессиональный психолог. Любой образованный человек в состоянии выполнить ее сам. Для этого нужно лишь освоить несколько специальных приемов. Такая школа самокоррекции будет специально рассмотрена в следующем разделе.
Теперь обратимся к стрессу. Будем рассматривать его как повышенную эмоциональную реакцию организма на раздражители (стрессоры).
Управление стрессами заключается в профилактике таких состояний и правильном выходе из них.
Профилактика стрессов, в свою очередь, имеет два направления усилий – внутреннее и внешнее. Внутреннее направление связано с усилиями по изменению своего отношения к причинам, вызывающим стресс. Фактически это есть повышение стрессоустойчивости личности.
Внешнее направление профилактики стресса – это заблаговременное выявление возможных причин стресса (стрессоров) и воздействие на них с целью блокирования.
Стрессоры бывают как физического, так и психического свойства. Причем вторые могут быть и реальными, и воображаемыми.
Если блокировать стрессоры не удалось, человек попадает в состояние стресса. Поведение его в этом состоянии может быть разным. Два полярных вида поведения психологи образно назвали: «стресс льва» и «стресс кролика».
«Стресс льва» – это активная позиция человека в состоянии эмоционального напряжения. Вначале даже происходит некоторый рост продуктивности. Затем человек предпринимает попытки выйти из этого состояния. Он стремится устранить причины, вызвавшие стресс, или хотя бы уменьшить их.
«Стресс кролика» – это пассивная позиция. Продуктивность деятельности человека падает немедленно. Он не находит в себе силы бороться с причинами стресса, и подавленно ожидает, когда ситуация разрешится сама собой.
Современная психология предлагает три способа выхода из стресса: «признание поражения», «переоценка ценностей» и переключение внимания. Рассмотрим их подробнее.
«Признание поражения» – это способ временно смириться с ситуацией. Однако это совсем не означает полной капитуляции. Наоборот, отступление это временное, своего рода маневр перед будущим наступлением. Алгоритм реализации «признания поражения» как способа выхода из стресса выглядит так:
а) отказ от немедленного решения проблемы (ситуативное признание поражения);
б) перегруппировка сил и извлечение уроков путем анализа причин поражения;
в) постановка новой задачи либо новых сроков решения старой.
«Переоценка ценностей» – это способ критического анализа причин, которые привели к стрессу. Результатами анализа могут стать два вывода. Первый – понижение субъективной значимости для себя тех проблем, которые привели к стрессу. Следует убедить себя в том, что «не так это и важно», либо «не очень и хотелось».
Второй возможный вывод из анализа – это создание новых ценностей. Последние принимаются определенным образом «в пику» старым. И тогда причины стресса становятся незначительными, отпадают сами собой.
Переключение внимания – это способ отвлечение от причин стресса. Этому может способствовать активная загрузка работой. Можно также поставить перед собой и решать другие задачи, совершенно не связанные с причинами стресса. Можно прийти на помощь кому-то из тех, кто оказался в еще худшем положении.
Умение управлять своими эмоциями и стрессами – показатель культуры современного человека. Для менеджера это особенно актуально. Он должен не только уметь справляться со своими эмоциями, но и помочь в этом подчиненным. Вооружиться конкретными приемами самокоррекции поможет материал, предлагаемый в следующем разделе книги.
1.2 Школа самокоррекции
Регулирование эмоционального состояния собственными усилиями вполне доступно любому человеку. Психологи предлагают различные приемы самокоррекции. На наш взгляд, наиболее практичной и доступной является школа самокоррекции по системе известного американского психолога Дейла Карнеги. Мы выделили из этой школы десять приемов самокоррекции, которые адаптированы к нашему славянскому менталитету. Их можно применять в различных жизненных ситуациях.
Прием 1. «Живите сегодня».
Мысленное ожидание неудачи разрушает нашу нервную систему больше, чем сам факт отрицательного события. Не меньше вреда приносят нашей психике и продолжительные воспоминания о прошлых неприятностях. Карнеги называет это – «пилить опилки» прошлого.
Что же делать? Забыть прошлое, и не думать о будущем? «Жить одним днем»?
Нет. Данный прием предполагает установление своеобразных переборок, перегородок. Они не могут, и не должны быть абсолютно непроницаемы. Однако их задача – защитить нас от излишней отрицательной информации из прошлого и будущего.
Данный прием был известен людям еще в древности. Отражением этой мудрости является библейское: «Даст Бог день, даст и пищу».
Прием 2. «Думайте о хорошем».
В своих мыслях мы часто
обращаемся к отрицательным людям
и плохим событиям. Они невольно
на продолжительное время
Это неправильно. В нашем внутреннем мире подавляющую часть времени должны занимать положительные эмоции. Следует чаще думать о приятных нам людях, хороших событиях, оптимистичных перспективах. Конечно, полностью избавиться от размышлений об отрицательном, невозможно. Однако свести их к необходимому и достаточному минимуму можно и нужно. Установите «ограничитель беспокойства» на каждый конкретный случай.
С помощью данного приема мы можем посредством относительно небольших усилий находиться преимущественно в положительном эмоциональном мире. Таким путем можно значительно изменить свою жизнь.
Прием 3. «Правильно встречайте неудачу».
Для того, чтобы правильно встретить неудачу (беду) выработан конкретный алгоритм действий:
а) проанализируйте возможные варианты развития событий, и определите самый худший;
б) мысленно подготовьте себя к принятию самого худшего – в случае необходимости;
в) спокойно продумайте меры для возможного смягчения того худшего, к которому вы мысленно готовы.
Данный прием очень эффективен. Во-первых, он не позволяет пассивно сидеть сложа руки, и часто действительно помогает «смягчить удар». Во-вторых, он дает основания для психологического удовлетворения тем, что вы не допустили самого худшего. В-третьих, даже если худшее и произошло, вы сделали все, что смогли. Вот в этом и заключается «правильность» встречи неудачи.
Прием 4. «Миритесь с неизбежным и уже случившимся».
Принимайте как высшую данность то, что находится вне вашей власти, что изменить вы не в силах. «Прошлого не воротишь» – гласит поговорка. То, что произошло, уже не повернуть вспять. Надо с этим смириться.
Итак, прошлое и неизбежное надо просто принимать. С этим ничего не поделаешь. А думать надо над тем, как быть дальше, что можно и нужно делать.
Прием 5. Используйте «рейтинг дел».
Если у вас накопилось много дел, и вы не успеваете с ними справиться (попали в «цейтнот»), вам может сильно помочь данный прием. Для его реализации нужно применить следующий алгоритм деятельности:
а) составьте список необходимых дел и создайте их рейтинг – то есть выстройте по срочности и значимости;
б) делайте одно – первое – дело из рейтинга, не обращая внимания на остальные;
в) делайте это первое дело до конца. Если это сейчас по каким-либо объективным причинам невозможно, временно отложите его;
г) делайте второе дело, не обращая внимания на остальные. Завершите либо, при невозможности, отложите его;
д) вернитесь к отложенному первому делу, если обстоятельства изменились, либо переходите к третьему. И так далее…
Этот прием позволяет заниматься все время одним делом, освободившись от «пресса» их количества и цейтнота. К тому же, скоро окажется, что ваш список-рейтинг дел стал быстро «таять».
Прием 6. «Переключитесь».
Чтобы отвлечься от своих проблем, загрузите себя работой. Поставьте перед собой сложную задачу, сосредоточтесь на ней, активизируйте все свои усилия на ее решении.
Другой вариант – найдите того, кому еще хуже, и окружите его своей заботой. Помогите ему. Это покажет вам, что ваша проблема – далеко не самая сложная. Люди живут и справляются и с гораздо худшими ситуациями.
Прием 7. Не «сводите счеты».
В жизни каждого человека есть те, кого он считает обидчиками, плохими людьми. Многие в ответ на нанесенные ими обиды стремятся «дать сдачи». Это не всегда удается «по свежим следам». И тогда вынашиваются планы мести. Такое вынашивание может длиться продолжительное время.
Этого не следует делать. «Придумывание мести» заставляет вас длительное время думать о плохих людях и событиях. Тем самым нарушаются рекомендации, изложенные выше в приеме 2. Еще неизвестно, сможете ли вы в конце концов доставить неприятности своему обидчику. А вот плохо себе своими отрицательными мыслями вы сделаете наверняка.
Карнеги и его последователи вовсе не призывают нас к принципам христианской морали: «Ударили по щеке – подставь другую». Отнюдь. Решение предлагается в другой плоскости.
Не вынашивайте планы мести своим обидчикам. Лучше дистанцируйте их в своем общении и мыслях. Постарайтесь сократить встречи с неприятными вам людьми до минимума. А если возможно, то и вовсе прекратите. И вытесните их из своих мыслей. Если это плохие люди, они «нарвутся» на свои неприятности сами, без вашего сведения счетов.
Прием 8. Делайте «хорошее ради себя».
Совершая хороший поступок,
не настраивайте себя на ожидание признания.
Не ради благодарности следует
Прием 9. Извлекайте «пользу из потерь».
Почти ничего в жизни не состоит исключительно из одного «белого» либо «черного». Всегда присутствуют полутона. У любой медали есть оборотная сторона. В любом отрицательном явлении можно найти и положительные элементы. Это смягчит негативное воздействие. «Полысел, зато теперь расческа и шампунь не нужны».
Карнеги предлагает реализовать данный прием в следующей образной форме: «Если судьба вручила вам лимон, делайте лимонад». Это позиция не только поиска элементов хорошего в отрицательном, но и активного их использования.
Прием 10. «Делите заботу».
Не всегда следует скрывать от близких людей свои проблемы, прятать их глубоко внутрь, переживать в одиночестве. Это очень тяжело. К тому же, близкие люди все равно заметят, что у вас что-то неладно. Не зная причины, они будут фантазировать, подозревать свою вину, и от этого мучиться еще больше.
Для успешного овладения десятью изложенными и иными приемами самокоррекции можно применить следующий алгоритм действий:
а) периодически перечитывать эти приемы с целью сохранения их в оперативной памяти;
б) анализировать, что и в какой из недавних ситуаций было либо могло быть использовано;
в) постоянно упражняться в практическом использовании приемов самокоррекции.
Сложность в освоении приемов самокоррекции является кажущейся. В действительности все достаточно просто. Зато механизм освоения сродни обучению плаванию или езде на велосипеде. После приобретения умений, вы будете пользоваться ими легко и естественно, даже не замечая этого.
1.3 Мотивация персонала
В качестве одного из наиболее важных направлений управления персоналом на рассматриваемом предприятии должно стать проведение работ по повышению мотивации персонала к труду.
Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления мотивацией персонала:
- адаптацию новых сотрудников;
- оценку личностных и
- планирование карьерного роста
и формированием кадрового
- непосредственно мотивацию.
Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать и не следить за каждым движением подопечного. Исчерпывающую информацию о предприятии, его истории, продукции, социальной сфере новичок на первых порах должен получить из специальных информационных материалов, а затем и рассказов старших товарищей.
Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва. Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников необходимо формирование карьерограммы, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.
Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.
Система мотивации при этом должна строиться и соответствовать следующим принципам:
- гибкости;
- оперативности;
- ощутимости;
- перспективности;
- эффективности;
- научной обоснованности;
- комплексности;
- открытости;
- справедливости.
Важным элементом отношений является внутрифирменная (внутрикорпоративная) культура). Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.
На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.
Существующие научные системы мотивации позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогают эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.
Системы же стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок работников с их ответственностью к труду.
2. Организация как объект управлния
2.1 Психологический климат
Психологический климат – это характер и атмосфера взаимоотношений в коллективе.
Современная теория менеджмента успешность руководителя оценивает не только, и даже не столько по экономическим критериям. Известные американские теоретики менеджмента Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают: «Современный руководитель не тот, кто делает деньги, а тот, кто делает профессиональную жизнь интересной».
Близкое к психологическому климату понятие появилось еще во времена научного менеджмента. В то время оно называлось «индустриальная психология», и в плане содержания несло несколько иной смысл. «Индустриальная психология» – это сознание и поведение персонала, направленное на повышение производительности труда.
Психологический климат
в современном понимании
Современный менеджмент выделяет основные характеристики психологического климата: профессиональную этику и неформальные процессы.
Профессиональная этика – это уважительные отношения между сотрудниками. Это относится как к взаимодействию «по горизонтали» (между равными по должности), так и «по вертикали» (между начальником и подчиненным). И это вовсе не означает снижение требовательности. Менеджер может предъявить к сотрудникам достаточно жесткие претензии с точки зрения содержания. Но по форме они должны быть культурными. Недопустимо унижение личности. Даже увольнять по профессиональной непригодности сотрудника надо с уважением его человеческого достоинства.
Неформальные процессы – это соответствие групповых и индивидуальных ценностей целям организации, а так же продуктивность группового взаимодействия.
Первая характеристика также рассматривает процессы, однако официальные, связанные с профессиональным взаимодействием. Здесь же речь идет о контактах, непосредственно не связанных с работой. Важно, чтобы групповые интересы не шли вразрез с целями фирмы. Не менее желательно и отсутствие антагонистического межгруппового соперничества.
Теория менеджмента утверждает, что от психологического климата прямо зависит качество профессиональной жизни и эффективность организации.
В свою очередь, на психологический климат оказывают влияние вполне определенные факторы. Основных факторов влияния четыре: личность руководителя, условия труда, система мотивации и профессиональные отношения.
Фактор личности руководителя складывается из трех элементов: личного авторитета руководителя, его взаимодействия с «неформальными лидерами» и стиля руководства.
Человек, занявший пост руководителя, автоматически принимает на себя формальный авторитет должности. Однако этого мало. Для эффективного управления и создания хорошего психологического климата руководителю важно иметь личный авторитет – человеческий и профессиональный. Современный менеджер обязательно должен стремиться завоевать и поддерживать свой авторитет среди сотрудников. Для реализации этой задачи разработаны специальные методики.
Второй элемент данного фактора – сотрудничество руководителя с «неформальными лидерами». В каждом коллективе имеются люди, обладающие высоким личным авторитетом. При этом они могут не занимать никаких административных постов. Однако их мнение сильно влияет на коллег по работе. Такие люди называются «неформальными лидерами».
Менеджер должен знать «неформальных лидеров» своего коллектива. Более того, он должен установить с ними хорошие отношения. Это обеспечит ему их поддержку в профессиональной деятельности. Если же «неформальные лидеры» будут настроены против менеджера, то это резко отрицательно скажется и на психологическом климате, и на эффективности управления.
Третий элемент данного фактора влияния – стиль руководства. Последнее подробно рассмотрено в предыдущей главе. Поэтому достаточно лишь напомнить, что современный руководитель должен освоить и пользоваться наиболее эффективными стилями – гибким, командным, харизматичным.
Второй фактор влияния на психологический климат – условия труда сотрудников. В свою очередь он состоит из двух элементов: рабочее место и физические параметры.
Рабочее место должно быть удобным, функциональным, уютным, оснащено всем необходимым оборудованием и инструментами.
К физическим параметрам относят освещенность, уровень шума, температуру, влажность, отсутствие вредных для здоровья производственных явлений.
В современных офисах большое значение уделяется эстетике и дизайну рабочих помещений. Тенденция в данном вопросе такова − от кабинетов к общим залам. Однако в зале специальным образом расставляется мебель и устанавливаются декоративные эстетичные полуперегородки. Они разделяют общее пространство на индивидуальные зоны рабочего места. Получается сочетание коллективного и персонального пространства.
