СОДЕРЖАНИЕ 

Введение

     В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы – основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами.

     Роль  кадровой службы в системе управления персоналом, становится все более  заметна в настоящее время.

     Кадровая  служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

     Главное назначение кадровой службы состоит  в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

     Кадровая  служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

     Цель  курсовой работы – предложить пути и методы повышения эффективности  работы кадровой службы ЗАО «Западно-Уральского машиностроительного концерна».

     В задачи курсовой работы входит:

     Изучить теоретические основы понятия кадровой службы и ее роли на предприятии;

     Провести  оценку роли кадровой службы на примере  конкретного предприятия;

     Разработать направления по повышению эффективности  функционирования кадровой службы на предприятии.

     Различные аспекты исследуемой проблемы рассматриваются  в научных работах Анисимова В.М., Афонасьевой А. И., Базарова Т.Ю., Беляевой Т.Б., Кибанова А.Я., Старобинского С.Э., Травина В.В. и др. В работах этих отечественных достаточно полно рассмотрены проблемы, связанные с преобразованием и совершенствованием управленческих механизмов работы с кадрами предприятий, эффективности кадровой политики, мотивации трудовой деятельности персонала.

     Работа  состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Роль кадровой службы на предприятии

     В советский период отделы кадров были практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с  тем же названием в странах  с рыночной экономикой, три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику – централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. На отделы кадров были возложены только функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовке. Нередко последние из функций выполняли отделы подготовки кадров (технического обучения)¹.

     В настоящее время отделы кадров все  еще не являются ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделом подготовки кадров, социально-бытовыми и другими подразделениями предприятия, которые выполняют функции управления кадрами. Отсутствует на предприятиях единая система работы с кадрами, не изучаются способности и склонности работников, нет системы профессионального и должностного продвижения их в соответствии с деловыми и личными качествами.

     По  мере ослабления централизованной системы  управления экономикой и развитием рыночных отношений перед предприятиями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами - это задачи определения текущей и перспективной потребности в персонале; изучение и анализ рынка труда; вопросы стимулирования труда и кадровой политики, выражающиеся в процессе и форме найма; разработка индивидуальных планов карьеры.

     Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов. Для эффективного управления персоналом и обеспечения нормальных условий его работы необходимо уметь делать социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управлять производственными и социальными конфликтами и стрессами, планировать потребности в персонале и их деловой карьеры, управлять трудовой мотивацией.

     При переходе к рынку решение этих проблем выдвигается на первый план и в их решении заинтересовано каждое предприятие. Сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанные с управлением персоналом.

     В этой связи возникает вопрос: как  изменить, реорганизовать кадровую службу предприятия, какие функции она должна выполнять, какие навыки и знания нужны работникам этой службы?

     Среди множества современных организаций  многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы управления человеческими ресурсами занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Поэтому необходимо обратиться к опыту стран с рыночной экономикой и посмотреть, в чем состоят современные концепции управления персоналом на предприятии. Обобщенный анализ работы отделов управления человеческими ресурсами транснациональных корпораций позволяет построить некоторую модель управления персоналом (рис. 1).

     Первым  этапом модели при формировании штата  является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу. Для этого необходимо начать с анализа должности (работы). Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны:

     - знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов;

     - уметь описать данную должность (работу);

     - обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;

     - составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт. 

Рисунок 1. Модель управления кадрами на предприятии² 

     Следующим шагом является профессиональный отбор. Чтобы выполнить эту функцию  работники кадровой службы должны сами иметь представление о существующих методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям.

     Вторым  этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы  мотивации, т. е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество потребностей: не только материальные, но и такие как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т.д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но, однако не могут быть удовлетворены только посредством денег. Тем не менее, в настоящее; время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии.

     Следующий этап – оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируются на результатах рабочего анализа, где определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для оценки исполнения могут использоваться различные методы, но какие именно – необходимо решать совместно с работниками кадровых служб.

     При плохом выполнении работы необходимо найти причину и определить, какие  изменения в системе управления персоналом следует произвести: изменить требования при наборе, провести дополнительное обучение и консультации, задействовать новые побудительные мотивы и т.д., т.е. посмотреть внимательно всю модель управления персоналом.

     Исследования  зарубежной практики показывают, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организации. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Так, из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты, психологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1992 г. 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были на уровне 27%. В Японии пост вице-президента компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии – 20%.

     Все вышесказанное показывает, насколько  должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит отход  от иерархического управления, жесткой  системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.

     Представляется, что новые службы управления персоналом должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, социально-бытового и других отделов. Эту службу должен возглавить вице-президент (или заместитель директора), который подчиняется непосредственно первому руководителю организации – президенту, генеральному директору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять и начальник отдела, однако, при этом он должен сохранить непосредственное подчинение руководителю организации).

     Положение вице-президента кадровой службы во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы – кадровой, с другой – членом руководства всей организации. В качестве функционального руководителя этот вице-президент будет обеспечивать удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом – подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работать над их совершенствованием и управлять сотрудниками своего подразделения.

     Как член высшего руководства организации  он разделит вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, будет принимать участие  в обсуждении важнейших для предприятия  вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения новых регионов и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, филиала и т.п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т.д.)³.

     Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии  руководитель кадровой службы сможет выступить, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как  своего рода внутренний консультант для остальных руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ей услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своим предприятием в целом.

     В противном случае его советы даже в области управления человеческими  ресурсами будут недостаточно профессиональными, а его авторитет у высшего руководства и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления организацией руководителю кадровой службы будет значительно легче реализовать чисто функциональные проекты в силу своего веса в организации.

     Последнее справедливо в отношении всех сотрудников службы, которые часто  жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в  первую очередь, линейных. Источником такой недооценки часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их неполноценными в глазах коллег. Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные: координацию и работу с кадрами.

     1. Координация. Он действует как координатор и области управления персоналом и должен в ходить в состав высшего руководства предприятия.

     2. Работа с кадрами. Отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход на пенсию и пр.).

     Выполнение  расширенного перечня функций позволит руководителям кадровых подразделений  более четко планировать кадровый потенциал предприятия и принимать в его формировании и развитии самое непосредственное участие. Таким образом, для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал.

Глава 2. Оценка деятельности кадровой службы в ЗАО «Западно-Уральский машиностроительный концерн»

     2.1. Характеристика предприятия

     На  сегодняшний день Западно-Уральский  машиностроительный концерн является одним из самых крупных комплексных  поставщиков оборудования для предприятий рудной, угольной, металлургической, нефтепромысловой отраслей, а также для предприятий по добыче алмазов, драгоценных и редкоземельных металлов. История концерна началась в 1998 году, с первого приобретения – ОАО «Пермский завод горношахтного машиностроения». С тех пор Западно-Уральский машиностроительный концерн стремительно разросся, и к настоящему моменту в него входят такие предприятия как ОАО «Артемовский машиностроительный завод «Венком», ООО «Кизеловский машиностроительный завод», ОАО «Юго-Камский машиностроительный завод трубопроводной арматуры», ОАО «Юго-Камский машиностроительный завод нефтепромыслового оборудования», ОАО «Краснокамский машиностроительный завод» и многие другие. Изделия концерна надежны в работе и успешно эксплуатируются на предприятиях угледобывающей, горнорудной, нефтяной, газовой и калийной промышленностей во всех регионах России, странах СНГ, а также в Индии, Корее, Алжире, Иране, Египте, Марокко – всего в 27 странах мира без ограничений по климатическим условиям. Часть выпускаемого оборудования не имеет аналогов в мире.

     Реализация  всей продукции концерна осуществляется через Управляющую компанию Западно-Уральского машиностроительного концерна, созданную  для продвижения продукции концерна на российский и международный рынки и для обеспечения производства материальными ресурсами. В условиях рыночной экономики России «Управляющая компания Западно-Уральского машиностроительного концерна» обеспечивает стабильность работы всего концерна.

     Приоритетными задачами Западно-Уральского машиностроительного концерна являются освоение и выпуск новых видов оборудования, не только не уступающих зарубежным образцам, но и превосходящих их в качестве, надежности, безопасности и обслуживании; участие в государственных программах по разработке и внедрению оборудования для экономичных технологий добычи и переработки сырья топливно-энергетического и металлургического комплексов России. Наличие маркетинговой структуры, имеющей связи практически со всеми ведущими предприятиями горной и нефтегазовой промышленности России и СНГ, отраслевого института и производственной базы делает Западно-Уральский машиностроительный концерн интересным партнером для сотрудничества и инвестиций. 

     2.2. Анализ структура  и динамики персонала 

     Эффективная деятельность на предприятии невозможна без четкой организации работы персонала. Поэтому необходимо провести анализ использования трудовых ресурсов.

     Обеспеченность  трудовыми ресурсами ЗАО «Западно-Уральский машиностроительный концерн» можно охарактеризовать данными, приведенными на рисунке 3.

     Рисунок 3. Структура персонала по должностям

     Общее количество работающих на предприятии  – 9 830 человек (по состоянию на июнь 2010 года). Среди них мужчин – 5 561 человек, женщин – 4 269 человек.

     Следовательно, в структуре трудовых ресурсов наибольший удельный вес принадлежит специалистам, что связано с масштабами деятельности предприятия.

     Образовательный уровень персонала организации  представлен на рисунке 4.

     Рисунок 4. Структура персонала по образованию, %

     Таким образом наибольший удельный вес  принадлежит работникам со средне -специальным  образованием – 50 %. Наименьший удельный вес – 8,3% - с образованием ниже среднего. С данным образованием должности занимают работники обслуживающего персонала. По выявленным результатам можно также судить о достаточно большой доле специалистов с высшим образованием, которая составляет – 33,3%.

     Работа  в свободной и открытой атмосфере  предоставляет сотрудникам множество возможностей и преимуществ. В свою очередь ЗАО «Западно-Уральский машиностроительный концерн» ожидает от каждого сотрудника ответственного подхода к своей деятельности. Создавая атмосферу доверия для совместной работы, ЗАО «Западно-Уральский машиностроительный концерн» в то же время ожидает от всех сотрудников сознательного отношения и работы с максимальной отдачей.

     Текучесть кадров ЗАО «Западно-Уральский машиностроительный концерн» в 2009 году составила 15% (в 2008 году-11%), что говорит о ее существенном росте.

     Излишняя  текучесть вызывает значительные экономические  потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности.

     Из  общего числа уволенных работников уволено в 2009 г.:

• по собственному желанию - 1452 чел.,
• по соглашению сторон - 100 чел.,
• по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением - 14 чел. (рисунок 5).

Рисунок 5. Анализ увольнений 2008-2009 г.

     Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. ⁴

    В качестве методов управления и минимизации текучести персонала руководству предлагается:

• выявить причины увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
• ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
• разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
• разработать систему отбора и адаптации персонала;
• ввести систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
• четко определить имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формировать  его для успешной работы;
• провести систему оценки сотрудников и формировать кадровый резерв;
• принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

     2.3. Характеристика деятельности и структуры отдела кадров

     Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением ЗАО «Западно-Уральский машиностроительный концерн», подчиненным непосредственно начальнику службы управления персоналом. В своей работе отдел кадров руководствуется трудовым законодательством Российской Федерации, приказами и распоряжениями по предприятию.

     Отдел кадров возглавляет начальник отдела, которого назначает и  увольняет Генеральный директор предприятия. Структура отдела кадров ЗАО «Западно-Уральский машиностроительный концерн» представлена на рисунке 6.

     Отдел кадров имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок. 
 

Рисунок 6. Структура отдела кадров ЗАО «Западно-Уральский машиностроительный концерн» 

     Преимущества  и недостатки данного вида организационной  структуры отдела кадров представлены в таблице 1.

     Таблица 1

     Преимущества  и недостатки организационной структуры отдела кадров

     В целом обязанности специалиста по кадрам в ЗАО «Западно-Уральский машиностроительный концерн» сводятся к следующим основным пунктам:

     1) Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации;

     2) Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам;

     3. При приеме на работу знакомит  с положениями о дисциплине  в организации, о рабочем времени и времени отдыха.

     4. Направляет на инструктаж по  технике безопасности, производственной  санитарии и противопожарной  защите, правилам и нормам охраны  труда. 

     5. Формирует и ведет личные дела  работников, вносит в них изменения,  связанные с трудовой деятельностью.

     6. Подготавливает необходимые материалы  для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления  на работников к поощрениям  и награждениям.

     7. Заполняет, учитывает и хранит  трудовые книжки, производит подсчет  трудового стажа.

     8. Производит записи в трудовых  книжках о поощрениях и награждениях  работающих.

     9. Выдает справки о настоящей  и прошлой трудовой деятельности  работников для представления  в другие учреждения.

     10. Ведет строгий учет трудовых  книжек и вкладышей.

     11. Производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.

     12. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников  и их движении в банк данных  о персонале предприятия, следит  за его своевременным обновлением  и пополнением.

     13. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

     14. Оформляет карточки пенсионного  страхования, другие документы,  необходимые для назначения пенсий  работникам предприятия и их  семьям, установления льгот и компенсаций.

     15. Изучает движение и причины  текучести кадров, участвует в  разработке мероприятий по ее  снижению.

     16. Подготавливает документы по  истечении установленных сроков  текущего хранения к сдаче  на хранение в архив.