Пути повышения эффективности труда руководителя
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Понятие эффективности труда руководителя…………………………4
1.1.Эффективность
труда руководителя как
1.2.Понятие эффективности труда руководителя………………………..8
2.Пути повышения
эффективности труда
2.1.Факторы эффективности труда руководителя………………………12
2.2 Коучинг как
фактор повышения
Заключение……………………………………………………
Литература……………………………………………………
Введение
Изучение этой темы актуально, поскольку в связи с подъемом отечественной экономики в стране появилась острая необходимость в образованных, высококультурных людях, способных осуществлять грамотное руководство организациями. Для того чтобы организация нормально функционировала и приносила определенный доход, нужно уметь формулировать цели и задачи управленческой деятельности, что невозможно без специальной подготовки и особых личностных качеств.
Цель исследования:
выявить принципы и пути повышения
эффективности труда
Из цели вытекают следующие задачи исследования:
1) рассмотреть особенности организации труда менеджера (руководителя);
2) выделить социально-
При этом в центре внимания находится проблема развития системы руководства в организации.
Объект исследования: пути повышения эффективности труда руководителя.
Предмет исследования: пути повышения эффективности труда руководителя; понятие эффективности труда руководителя; факторы эффективности труда руководителя; коучинг как фактор повышения эффективности труда руководителя; состояние системы управления на предприятиях.
В работе представлены основные понятия, определения, описаны основные правовые и социальные характеристики, а также система управления предприятиями и функции персонала в организации.
Основное противоречие:
предприятия в России обладают колоссальным
социально-экономическим
Можно обозначить следующую проблематику курсовой работы: трудности развития предприятий: современное состояние предприятий и их соответствие требованиям российской экономики.
Новизна исследования:
общее изменение социально-
Практическая значимость: проблематика, рассмотренная в данном исследовании, имеет большую практическую значимость, т.к. изменение социально-экономической ситуации в России еще не завершено. И поэтому нужно смоделировать возможные пути решения социально-экономических проблем предприятий, и пути повышения квалификации персонала на предприятиях.
1. Понятие эффективности труда руководителя.
1.1.Эффективность
труда руководителя как
В России немаловажную роль в экономике играют фирмы и организации разного уровня и масштаба. Как правило, в фирмах большое значение имеет директор, его личные особенности и методы организации его труда. Какова бы ни была фирма, направленность ее деятельности в немалой степени определяется стилем деятельности, присущим ее руководителю. Деятельность руководителя связана: с комплектованием трудового коллектива; с осуществлением профессиональной подготовки кадров на производстве и повышением их квалификации; формированием фондов организации; с научной организацией и охраной труда; с обеспечением дисциплины труда; с созданием системы стимулирования труда.
Эффективность труда руководителя может являться важным условием успешной реализации стратегии.
Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их успешного развития. Но на практике часто руководители предприятий ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.
Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания руководителями их сущности.
Рассмотрим систему классификации стратегий по уровням компании.
Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.
По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы: главная стратегия (стратегия компании в целом); стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса; цункциональные стратегии, их также называют обеспечивающими; стратегии команд, рабочих групп и работников.
Особенностью статуса руководителя является то, что он имеет особые полномочия. Это полномочия по управлению коллективом и осуществлению власти. Это нормативная власть, административно – диспозитивная власть и дисциплинарная власть.
В современном обществе роль руководителя неоднозначна. Функции управления организацией могут выполнять должностные лица и коллегиальные органы (правления, советы, комитеты), но важнейшие управленческие функции выполняет руководитель.
Руководитель играет ключевую роль в составе администрации. Его правовой статус своеобразен: с одной стороны, он наемный работник, а с другой – без какой-либо доверенности действует от имени предприятия. При назначении руководителя с ним заключается договор (контракт), в котором определяются права, обязанности и ответственность перед собственником имущества и трудовым коллективом, условия оплаты его труда, срок контракта, условия освобождения от занимаемой должности.
Таков правовой статус руководителя. Но его функции не исчерпываются руководством в узком смысле слова. Ведь именно он определяет лицо организации и влияет на выбор направления ее дальнейшего развития. Поэтому функции руководителя – вопрос тонкий. Остановимся на этом подробнее.
Специфика управленческой деятельности состоит в том, что руководитель несет ответственность не только за производство, но и за своих подчиненных. Сущность управленческой деятельности состоит в том, чтобы грамотно руководить людьми в пределах коллектива фирмы (или иной организации) и определять направление развития торговой (коммерческой) деятельности фирмы. Эффективность деятельности фирмы определяется не только тем, какие доходы она приносит, но и тем, насколько комфортно чувствуют себя ее сотрудники. Руководитель в хорошо функционирующей фирме должен уметь не только «добывать деньги», но и обеспечивать людям нормальные условия для труда.
Для того чтобы грамотно планировать развитие организации, нужно уметь ставить перед собой задачи. Процесс проблематизации в деятельности руководителя является одним из центральных по своей значимости. Сущность проблематизации состоит в том, чтобы руководитель строил планы своей деятельности с учетом требований реальности. Т.е. для того, чтобы грамотно руководить людьми и производством, нужно уметь построить план, в который входят вопросы управления организацией, коллективом и своими собственными действиями.
Процесс проблематизации в управленческой деятельности должен развиваться в следующих направлениях: анализ руководителем собственных организаторских способностей и возможностей; анализ возможностей фирмы; постановка проблем и определение направлений в деятельности фирмы.1
Такая поэтапная постановка проблем необходима для того, чтобы учесть все возможные нюансы управленческой деятельности.
В сфере бизнеса нужны не только грамотные, но и хорошо образованные люди.
Руководитель должен быть от природы коммуникабельным человеком и хорошим психологом. Как и любая другая сфера деятельности, бизнес требует от человека наличия определенного психологического типа (темперамента, характера, интеллектуального уровня).
Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.
Стратегическое планирование организации применяется на всех стадиях процесса управления, а именно: при выборе стратегии, разработке плана маркетинга, применении этого плана и оценке его эффективности.
Лучшей для
развития организации является стратегия,
не требующая радикальных
1.2.Понятие
эффективности труда
Эффективность труда руководителя проявляется в его умении организовать производство и деятельность трудового коллектива таким образом, чтобы добиться повышения производительности труда и экономической деятельности предприятия.
Анализ деятельности руководителя должен дать ответы на следующие вопросы: сколько времени необходимо руководителю для выполнения основных производственных операций; какой режим работы оптимален для руководителя.
Функция управления - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие функции руководителя выделяются по этапам (стадиям) управления. К ним относятся: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ.
Функции руководителя,
выделяемые по сфере деятельности,
называются конкретными. Выделяется их
типовой состав: перспективное и
текущее экономическое и
Ряд авторов считает координацию отдельной функцией руководителей. Координация - это распорядительное воздействие руководителя на членов коллектива для объединения их усилий в совместной производственной деятельности на основе согласования объемов времени и качества работ при достижения целей предприятия.
Вполне рационально рассматривать координацию как взаимообъединенный, взаимодействующий аспект предварительного согласования функций менеджмента. Руководитель осуществляет координацию, реализуя такие функции менеджмента, как планирование, организация, работа с кадрами, руководство и контроль. В известном смысле координацию можно считать одним из методов организации деятельности организации.
Осуществление координации обычно трудно достигается на высшем уровне менеджмента и значительно проще - на первичном. Например, генеральный директор организации должен добиваться синхронизации в использовании ресурсов и персонала организации через многочисленные подразделения, находящиеся на разных уровнях.
Менеджер конкретного подразделения обязан осуществлять координацию главным образом внутри него. Хотя довольно трудно координировать труд даже внутри небольшого подразделения, особенно в периоды резких перемен в обществе.2
Регулирование
- это действия по устранению отклонений
от объективно обусловленных режимов
функционирования организации, обеспечение
естественных возможностей проявления
объективных процессов и
Таким образом, управление как воздействие субъекта управления на управляемую систему предполагает упорядочивание ее элементов, координацию их функционирования и регулирование деятельности.
Хорошо спланированное управление – всего лишь половина процесса. Оно дает результат, если в качестве части процесса управления прогнозируются важнейшие возможные ситуации и осуществляется подготовка к действиям при их возникновении. Это обеспечивается: творческим и целеустремленным подходом к планированию; составлением календаря руководителя с выделением необходимого времени для выполнения всех этапов и задач управления; готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения фирмы и уже достигнутые результаты; эффективным владением стилями управления, его методами и техникой; настойчивым и творческим совершенствованием работы.3
Для принятия решения о моделировании развития организации иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Выделяют три основных вида управленческого контроля: предварительный; текущий (оперативный); заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.
Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.
Руководитель несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников.
2.Пути повышения эффективности труда руководителя.
2.1.Факторы
эффективности труда
Руководитель участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала; разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты; обязан проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам. Руководитель организует тестирование работников; разрабатывает системы обучения персонала; разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных; выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
На эффективность труда руководителя могут оказывать влияние различные внешние и внутренние факторы. Наиболее типичные из них:
1) внешние: мероприятия
конкурентов, внезапные
2) внутренние: личные
отношения, перегрузки в
Учет таких факторов помогает прогнозировать ситуации и подготовить ответы на вопросы: «А что будет, если ...?».
Организация, построенная на основе координации совокупности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры фирмы (управление структурой фирмы) становится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функционирования компании.
В настоящее
время необходимо создание компаний,
способных к долгосрочному
В начале процесса внедрения предложений по усовершенствованию управленческой деятельности выделяется определенная проблема. Вносятся предложения, и оценивается ожидаемая эффективность от предложений. Большое значение имеет мыслительная, творческая деятельность руководителя.5
Необходимо разработать
набор предусмотренных
Цель моделирования при выработке решения – получение такой информации о будущем процессе деятельности, которая позволила бы произвести выбор лучшего варианта этого процесса.
Характеристики качества требуемых и наличных ресурсов достижения цели развития предприятия: 1) для исполнителей – производительность, безошибочность работы, зависящие от уровня обученное, моральных, социально-психологических и физиологических характеристик; 2) для других видов ресурсов – производительность, надежность и т. д.
Итогом этапа модернизации является множество возможных вариантов действий, описанных в неформальном виде. На этом этапе исключаются не эффективные варианты.
При отсутствии времени, на нем заканчивается этап моделирования и из полученных вербальных моделей вариантов действий осуществляется качественный, интуитивный выбор лучшей, которая после согласования и утверждения становится решением.
При количественном анализе определенных вариантов действий, процесс моделирования переходит к 4-му шагу, определению показателя или показателей эффективности и системы параметров, от которых эти показатели зависят.
Постепенно определяется модель. Для систем, наиболее приемлемыми видами модели предстоящей деятельности могут являться слабо структурированные модели. Осуществляется разработка выбранной модели, сущность которой будет сводиться к формализации процесса деятельности, то есть к логико-математическому описанию этого процесса. Так как разрабатываемая модель является прогнозной, она должна обеспечить прогнозное значение показателей качества в зависимости от варианта деятельности, устанавливаемого управляющими воздействиями, и от прогнозных значений факторов внешней среды.
Затем осуществляется программирование и отладка модели. Этот шаг является техническим, но при его осуществлении выявляются все ошибки, неточности, которые были допущены на предыдущих шагах. Проводится исследование модели путем экспериментирования на компьютерной модели.6
Итогом должны стать полученные в результате моделирования варианты действий по достижению цели и признаки, правила выбора лучшего из этих действий. В результате создается вариант, согласованный с исполнителями проекта решения. Сущность деятельности на данном этапе – согласование проекта решения с исполнителями, оценка исполнителями реализуемости вырабатываемого решения и уточнение его с учетом реально имеемых ресурсов у исполнителей.
Действенным способом усовершенствования процесса управления в организации является осуществление микроанализа управленческой деятельности.
Этот способ усовершенствования процесса управления в организации содержания управленческой деятельности сформировался под непосредственным воздействием первых работ по «научному изучению труда» (Ф. Тэйлор, Ф. Гилбрет). Изучая иные, значительно более простые, чем управленческая, виды деятельности, эти исследователи пришли к выводу, что любая деятельность может быть описана как повторяющийся набор некоторых основных операций, компонентов. Следовательно, проанализировать деятельность - значит описать из каких, по возможности наиболее мелких, «дробных» операций она состоит и как они организованы во времени. Эти компоненты получили название «терблигов». Для проведения такого пооперационного анализа широко использовались методы хронометража, кино- и фотосъемки.
В дальнейшем была предпринята попытка применения этого - по своей сути «инженерного», технократического подхода и к анализу управленческой деятельности. При этом, конечно, изменились представления о содержании «терблигов» в этой деятельности, но сам подход сохранился. В качестве микрокомпонентов управленческой деятельности преимущественно рассматриваются так называемые мелкие дела - т.е. разнообразные, чередующиеся действия руководителя (локальные деловые контакты, коммуникации, реакции на внешние воздействия, поручения, распоряжения и др.). Такой простой способ анализа позволил, однако, получить ряд важных результатов и дать достаточно содержательную характеристику управленческой деятельности. В частности, было показано, что средний руководящий персонал вступает в разного рода контакты 300-400 раз в день, а обычный восьмичасовой рабочий день включает как минимум более 200 различных видов действий.
«Норма» исполнительного директора, по данным Г. Минцберга, варьируется от 86 до 160 видов занятий в день. В другом исследовании деятельности менеджера низшего звена, проводившегося на протяжении 35 дней, обнаружено, что в среднем в день он совершал не менее 270 действий и за все это время лишь 12 раз мог оторваться от «текучки» и сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им, однако, в среднем чуть более 20 минут.7
Другим вариантом микроанализа управленческой деятельности является изучение рабочего времени руководителя - временной анализ. В целом он направлен на выявление особенностей «бюджета времени» руководителя, а методически реализуется как сравнительное изучение доли рабочего времени, уделяемой тому или иному компоненту управленческой деятельности в общем времени. Установлено, например, что более половины всех управленческих действий длится менее 9 минут и только одна десятая их продолжается свыше часа. Лишь 30-60 % времени руководителя, как правило, посвящено контактам с членами организации, а остальное время - внешним контактам. Причем лишь одна десятая всего времени затрачивается управленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подавляющая часть служебного времени занята вербальными (речевыми) коммуникациями - до 80-90 %. Однако при этом только 30 % времени занимают контакты, инициаторами которых были сами руководители, а остальное время приходится на контакты, возникающие непреднамеренно с их стороны.
В целом микроанализ управленческой деятельности (в его пооперационном и временном вариантах) выявил важные особенности ее содержания и организации: насыщенность очень большим числом действий, преимущественно кратковременных; частые, систематические вмешательства извне; очень широкая сеть контактов (внегрупповых); явное преобладание речевых (вербальных) коммуникаций; фрагментарность, отрывочность, незаконченность многих контактов; быстрый темп переключения от одних «мелких дел» к другим; частое совмещение во времени двух или даже более действий; систематические прерывания уже начатых дел другими - экстренно возникающими причинами и делами.8
Анализ управленческой деятельности хотя и полезен, но все же имеет ограниченное значение, поскольку позволяет описать лишь внешнюю ее сторону.
2.2 Коучинг
как фактор повышения
Коучинг (англ. coaching - обучение, тренировки) – это метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.
Тимоти Голви (англ. W. Timothy Gallwey) - автор концепции внутренней игры, лежащей в основе коучинга. Голви утверждает, что если коуч поможет игроку устранить (смягчить) внутренние препятствия, это позволит игроку научиться самому добиваться эффективности, и потребность в технических советах тренера отпадет.
