Пути совершенствования эффективности встречного планирования
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Изучение экономические основ встречного планирования на
предприятии
1.1. Изучение финансового планирования…………………………………3
1.2. Изучение целей встречного планирования……………………………4
1.3. Изучение методов встречного планирования………………….……...4
Выводы…………………………………………………..………
Глава 2. Анализ повышение эффективности процесса встречного
планирования на предприятии
2.1. Анализ проблем осуществления процесса эффективного
встречного планирования на предприятии…………………………...6
2.2. Анализ финансовой деятельности на предприятии в
современных экономических условиях………………………………6
2.3. Изучение путей повышения эффективности метода…………………7
Выводы…………………………………………………………….
Глава 3. Пути совершенствования эффективности встречного
планирования
3.1. Совершенствование и развитие методики планирования
прибыли…………….. ………………………….……………….…….10
3.2. Совершенствование концепции планирования, отражающей
все взаимоотношения………………………………………
3.3. Разработка решения стратегических задач…………………………..11
Выводы…………………………………………………………….
Заключение……………………………………………………
Библиографический список………………………………………………..…17
Введение
Актуальность работы
В условиях любой экономической системы устойчивость и успех хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его деятельности. В связи с этим можно сделать вывод, что назрела необходимость в разработке концепции финансового планирования.
С решением проблемы, повышения эффективности осуществления процесса финансового планирования на предприятиях связаны экономический рост, повышение жизненного уровня населения, обеспечение социально-экономической стабильности и экономической безопасности. Как показывает практический опыт реализации планов российскими предприятиями, немаловажная роль в процессе планирования должна отводиться именно встречному планированию. Именно поэтому рассмотрение темы является актуальной на сегодняшний день.
Анализ данного вопроса
Объектом работы является процесс планирования финансовой деятельности на предприятиях.
Целью работы является выявление проблем осуществления процесса встречного планирования на предприятиях и путей их преодоления, а также анализ позитивного опыта осуществления тактического планирования.
Задача работы:
- изучить теоретические основы
процесса финансового
- рассмотреть позицию встречного планирования в системе финансового планирования на предприятии;
- рассмотреть цели, формы и методы встречного планирования
- выявить проблемы встречного планирования на предприятиях
- на основе выявленной
В ходе написания работы были использованы методы исследования: метод анализа экономической литературы, посвященной теоретико-методологическим основам исследования инвестиционной деятельности коммерческих банков, методы экономического анализа, синтеза, метод сравнения.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
Глава 1. Экономические основы встречного планирования на
предприятии
1.1 Изучение финансового планирования
Планирование экономической деятельности всех предприятий, независимо от сферы деятельности и формы собственности, является важной предпосылкой эффективного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров.
Планирование, как центральное
звено управления, охватывает систему
принципов, методов, форм и приемов
регулирования рыночного
План - это документ, отражающий
систему взаимосвязанных
План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.
Сущность планирования в условиях современных экономических отношений заключается в:
- научном обосновании на
- выборе наилучших способов
их осуществления на основе
наиболее полного выявления
- выполнении работ и оказании услуг с установлением таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.
Результатом финансового планирования является совокупность планов, смет, бюджетов, на основе которых организуется, реализуется и контролируется деятельность по финансовому обеспечению деятельности предприятия.
Исходя из вышеизложенного определения, можно выделить следующие объекты финансового планирования:
показатели, характеризующие деятельности предприятия:
- стоимостные результаты
- затраты на производство (по
элементам, по статьям
- доходы и накопления (валовой
доход, прибыль и платежи из
прибыли, фонды, формируемые
показатели, характеризующие финансовые ресурсы и потребности:
- объемы собственных средств
- объемы привлеченных средств (заемные, устойчивые пассивы)
- инвестиционные потребности
- текущие (эксплуатационные) потребности;
Финансовое планирование подчеркивает временный характер данного процесса, выделяя, несколько уровней. Одним из таких уровней является встречное планирование. Подвергнем анализу данную категорию финансового управления на предприятии, определив, в первую очередь, место встречного планирования в общей системе планов на предприятии.
1.2 Изучение целей встречного планирования
В финансовом планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.
Цели встречного планирования определены кругом задач, которые предприятию необходимо решить, для осуществления эффективной деятельности. Данные задачи сводятся к следующим:
- выявить резервы и мобилизировать ресурсы для достижения наиболее эффективных конечных результатов при использовании для этих целей финансово-кредитного механизма;
- установить оптимальные и экономически целесообразные финансовые долгосрочные нормы и нормативы по оборотным средствам и источникам их формирования, образованию и использованию прибыли;
- обеспечить плановое образование и использование денежных ресурсов;
- определить финансовые взаимоотношения с государственными органами, банковскими структурами и другими организациями по платежам и перераспределению денежных средств. Основным в решении этой задачи является обеспечение первоочередного внесения платежей в бюджеты различных уровней, определение оптимального размера кредитов в оборотных средствах, в финансировании капитальных вложений, мероприятиях технического прогресса;
- обеспечить устойчивое финансовое положение предприятия (организации) путем сбалансированного поступления и расхода средств;
- создать методические условия для обеспечения преемственности показателей, их взаимной связи;
- установить финансовый контроль за ходом выполнения принятых в плане показателей.
1.3 Изучение методы встречного планирования
Встречное планирование начинается централизованным движением сверху вниз и заканчивается обратным децентрализованным направлением. При централизованном движении вначале составляется глобальный план на базе предварительных или желаемых высших целей. Как рамочный план, так и высшие цели шаг за шагом сквозь отдельные уровни руководства в виде частных планов и подцелей «пробиваются» вниз, причем все больше выясняется, могут ли и в какой мере быть выполнены вышестоящие планы и достигнуты вышестоящие цели.
Планирование «сверху–вниз» доходит до рабочих мест, которые расположены в самом низу и для которых также составляются планы. Затем начинается децентрализованное планирование (планирование «снизу–вверх») от рабочих мест к самому верху предприятия, центральная задача которого состоит в том, чтобы координировать и интегрировать частные планы каждого более низкого уровня в частный план следующего уровня. Процесс планирования считается законченным, когда интегрирующее и координирующее обратное движение приведет к детализированному общему плану и точному определению высших целей. В этом случае цикл планирования считается оконченным.
В некоторых случаях оказывается, что уточненные высшие цели не соответствуют представлениям верхнего эшелона руководства предприятием, а детализированный общий план еще не готов для принятия решений. В таких случаях начинается второй цикл планирования, для которого руководство предприятия задает более детальный рамочный план и более точные высшие цели. При продвижении как вниз, так и в обратном направлении могут возникать подциклы разной протяженности.
Этот процесс комбинированного планирования заканчивается, как только общий план и высшие цели будут признаны руководством предприятия удовлетворительными, после этого планы утверждаются в качестве обязательных заданий на данный период планирования.
Выводы
1. Деятельность любого предприятия невозможна без плана работ на определенный срок. Планирование представляет собой заранее обдуманную, экономически стратегию для решения определенных производственных задач. Основой эффективности является пропорциональность и планомерность производственной деятельности предприятий.
2. Встречное планирование решает вопросы тесной и строгой увязки работ цехов, участков и служб предприятий, снабжение всех участков и рабочих мест и оперативного регулирования.
3. Процесс встречного планирования индивидуален для каждого предприятия, и его характеристики определены стратегическими целями организации, степенью детализации этапов, их продолжительностью. Рассмотрение процесса встречного планирование не стоит упускать из вида этапы, которые связаны с комбинационным финансовым планированием не напрямую, а косвенно, а именно: организация выполнения разработанного плана, контроль, анализ полученных результатов.
Глава 2. Анализ проблемы осуществления процесса эффективного
встречного планирования на предприятии
2.1. Анализ проблем осуществления процесса эффективного
встречного планирования на предприятии
При попарном сопоставлении планов подразделений двух соседних иерархических уровней в структуре предприятия контрольные показатели, задаваемые в иерархически высшем плане для иерархически низшего плана, предстают в иерархически низшем плане как компоненты вектора целей, т.е. как задачи, которые предстоит решить на иерархически низшем уровне для того, чтобы был выполнен план иерархически высшего уровня.
Контрольные показатели плана, воспринятые как задачи на следующем за ним иерархически более низком уровне, могут быть трансформированы на нём в контрольные показатели для следующего в иерархии ещё более низкого уровня структурных подразделений предприятия.
С другой стороны, в общем случае рассмотрения - иерархически низшие уровни в своей деятельности неизбежно сталкиваются с проблемами, разрешение которых выходит за пределы их компетенции и должностных полномочий.
При так называемом «встречном планировании» иерархически низшие уровни обязаны уведомлять иерархически высшие уровни о возникновении таких проблем и ставить перед ними задачи по их разрешению, это необходимо для обеспечения успешной работы иерархически низших уровней и поддержания целостности системы.
Но иерархически низшие уровни не имеют властных полномочий в отношении иерархически высших, то одна из системных ошибок в практике планирования состоит в том, что иерархически высшие уровни, уведомление их о проблемах и постановку задач перед ними. Иерархически низшими уровнями не расценивают в качестве нормальной составляющей своей деятельности и процесса управления в целом, а полагают, что они якобы имеют дело с докучливыми просителями или с попытками низших вмешаться в дела иерархически высших уровней управления.
Можем ли мы в данных условиях обеспечить стабильность этой системы?
В действительности же при таком, - обусловленном невежеством и спесью - отношении администраторов иерархически высших уровней к уведо- млению «верхов» о проблемах и постановке перед ними управленческих задач «снизу» рвётся один из важнейших контуров циркуляции информации в системе управления, что может повлечь за собой очень тяжёлые последствия.
В хронологической
2.2. Анализ финансовой деятельности на предприятии в
современных экономических условиях
Внешняя среда предприятия
Комбинированное планирование (встречное планирование), комбинируя элементы ретроградного и прогрессивного планирования, пытается преодолеть слабые места данных видов планирования. При этом:
1) каждый планирующий уровень сам планирует в своей области ответственности, а также интегрирует и координирует планы подчинённых ему инстанций;
2) следует различать процессы
содержания, одной стороны, а также планов или их
2.3. Изучение путей повышения эффективности метода
Как увеличить эффективность метода без потерь?
Выявление несоответствия плановых и идеальных показателей следует проводить в абсолютной (в виде разницы показателей) и относительной (в виде процентного отношения) формах. Если в план закладывались реалистические условия работы предприятия, а рассогласование идеал/план является большим, то это уже может свидетельствовать о нереальных требованиях к компании. Целевые показатели - это валовые показатели (объем продаж, прибыль), но часто используются дробно-линейные показатели (рентабельность, прибыль на капитал).
Управляющие показатели – это факторы производства, экономической среды, законодательства, изменение которых возможно и которые влияют на конечные показатели развития. Перечень управляющих факторов для различных отраслей (технологических процессов) может отличаться.
Изменение управляющих факторов. Определе
Большая величина отклонения свидетельствует о большем потенциале управляющего фактора. Знак отклонения (положительный или отрицательный) показывает направление изменения управляющего фактора. Наиболее существенные факторы требуют первоочередного рассмотрения, так как их небольшое изменение может обеспечить значительное улучшение целевых показателей.
Описанная процедура представляет собой алгоритм оптимизации методом покоординатного спуска. Более эффективные оптимизационные алгоритмы не всегда имеют содержательную интерпретацию.
Диапазон изменения
Факторы, изменение которых не реализуется на конкретном предприятии в конкретном экономико-технологическом разрезе, все равно следует рассматривать, так как при их значительном потенциале целесообразно изменение технологий, законодательного окружения и т.д.
Одним из новых способов снижения степени неопределенности в процессе планирования деятельности современного промышленного предприятия являются контрактные отношения.
Контракт позволяет снизить риск обеих сторон сделки: продавца и покупателя. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупному предприятию, кроме того, – планы научно-технических исследований.
Вместе с тем, так же, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения – воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий.
Интересным способом снижения неопределенности планирования деятельности современных промышленных предприятий, по нашему мнению, могут стать сети или так называемые субконтрактные отношения. Они подразумевают объединение компаний, которые экономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются отношениями доверия и заинтересованности.
Выводы
1. Одним из наиболее существенных препятствий плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала.
2. Рассматривая тенденции экономического развития современных предприятий, многие исследователи подчеркивают, что сегодня в отечественном бизнесе чаще являются базовыми тактические задачи, что отчасти обусловлено растущей неопределенностью рынков. Данная особенность подчеркивает значение процесса встречного планирования финансовой деятельности на предприятиях любых масштабов и отраслей специализации.
3. Необходимо отметить, что в течение ближайшего периода перспективы предпринимательских сетей в российской экономике проблематичны, по крайней мере, в крупных масштабах, ввиду отсутствия доверия между предпринимателями и умения ценить долгосрочные партнерские отношения.
Глава 3. Пути совершенствования эффективности встречного
планирования
3.1. Совершенствование и развитие методики планирования прибыли
В рыночных условиях прибыль занимает центральное место в формировании целей работы предприятия и средств их достижения. Она выступает как важнейший показатель, характеризующий эффективность использования ресурсов, улучшения их качества, роста производства, выпуска продукции, и является источником не только простого, но и расширенного воспроизводства.
На предприятиях рассчитывают прибыль от производства товарной продукции, реализации, балансовую и чистую прибыль. Первая определяется вычитанием из объема товарной продукции затрат на ее производство. Балансовая прибыль за минусом платежей в бюджет, местным органам, процентов за кредит составляет чистую прибыль предприятия.
Балансовая прибыль является обобщающим показателем работы предприятия. Однако абсолютный ее размер не может служить достаточной характеристикой качества работы предприятия, так как хуже работающее крупное предприятие может получить большую прибыль, чем лучше работающее мелкое предприятие. Поэтому предпочтение отдается относительному показателю, выражающему прибыльность по отношению к тому или иному фактору производства. Таким показателем является рентабельность производства.
3.2. Совершенствование концепции планирования, отражающей
все взаимоотношения
В качестве предпосылок следует считать количество и ассортимент продукции (услуг), которую предприятие производит, например, два продукта (j=1,2). Производственный процесс имеет две ступени (i = 1,2), а планирование охватывает два плановых периода (t=1,2). Производство одной единицы продукта j требует ft ijединиц мощности на ступени изготовления i. При этом каждая величина ft ij является производственной нормой, которая фиксируется в качестве постоянной величины. Далее следует исходить из того, что производственные мощности первого периода планирования могут полностью использоваться также и во втором периоде, т.е. в начале второго периода мощность каждой ступени изготовления i может быть увеличена за счет инвестиций на расширение производства Ii, а также уменьшена за счет подлежащего списанию во втором; периоде планирования. Инвестиции на расширение I1 предпринимаются на ступени изготовления 1, а инвестиции на расширение I2 – на ступени 2. Прямые издержки на продукты dj известны и для обоих периодов являются постоянными.
Ограничения снабжения сырьем и новыми агрегатами не ожидаются. Расходы на приобретение одной единицы агрегата типа Ii составляют Аi. Для финансирования инвестиций на расширение производства во втором периоде предоставляется сумма K, не зависящая от амортизации. Фактор дисконтирования для определения маржинального дохода (для покрытия постоянных затрат) и расходов на закупки во втором периоде составляет q. Кроме того, для обоих продуктов действуют верхние границы сбыта St j. Далее исходят из того, что программы производства и сбыта идентичны.
3.3. Разработка решения стратегических задач
Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. В 1970-х гг появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций и конкурентных преимуществ в основных сферах деятельности, что до начала 1980-х гг было элементом традиционного планирования.
В этих условиях стратегическое управление стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач.
Стратегические задачи — это своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной, хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности.
В процессе решения таких задач происходит корректировка деятельности фирмы, например ускоряются темпы роста, повышается ее гибкость, неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.
Изменение хозяйственной ситуации
порождается взаимодействием
Внешние факторы могут быть естественными (стихийные бедствия); политическими (военные действия); экономическими (состояние рыночной конъюнктуры); технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники); социальными (трудовые конфликты).
Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньше по масштабам.
Они также могут быть по природе своей естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).
Острота ситуации зависит от целого ряда обстоятельств:
- от экономического положения компании (крупными она всегда ощущается менее болезненно);
- от характера производственной деятельности, в частности степени ее инерционности;
- от гибкости организационной структуры (фирмы, быстро приспосабливающиеся к изменениям, легче переживают резкую смену ситуации);
- от компетентности руководства и сплоченности коллектива.
Управление решением стратегических
задач используется в том случае,
когда будущие события
Такое управление происходит с помощью специальной группы. Она анализирует ожидаемые изменения во внешней среде, вызывающие их причины, и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руководства.
Последнее ранжирует возникающие проблемы по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; малозначительные).
