Пути совершенствования и перспективы развития ОАО «Волгоградский тракторный завод» на основе маркетинговой стратегии внешнеэкономическ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ          10

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ Аспекты маркетинга внешнеэкономической деятельности    13

1.1 Стратегии работы на  внешних рынках     13

1.2 Комплекс международного  маркетинга     23

2.   Организация  внешнеэкономической деятельности  ОАО «Волгоградский тракторный завод»           44

2.1 История организации маркетинга ВЭД  ОАО «ВТЗ»   44

2.2 Товарная и коммуникационная  политика, политика распределения  и ценообразования на внешних  рынках         48

2.3 Конкуренция на мировом  тракторном рынке    63

3. Пути совершенствования и перспективы развития ОАО «Волгоградский тракторный завод» на основе маркетинговой стратегии внешнеэкономической деятельности         75

3.1 Совершенствование товарной  и ценовой политики   75

3.2 Стратегия постранового распределения и коммуникационное обеспечение как факторы повышения конкурентности во ВЭД    79

ЗаклюЧение          82

Список ИСПОЛЬЗОВАННОЙ Литературы    86    

ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночных отношений в России требует от руководителей фирм умения управлять не только производством товаров, но и сбытом своей продукции на внутреннем и внешних рынках. Это обстоятельство определяет ряд особенностей в работе маркетологов в современных условиях. Особое внимание для производителей товаров представляет внешние рынки, поэтому внешнеэкономическая деятельность занимает значительное место в работе предприятия.

Для многих российских предприятий внешнеэкономическая деятельность - этой важнейший инструмент сохранения и развития производства. Без стабильного сбыта готовой продукции невозможно обеспечить устойчивую работу производства. Объемы же продаж реально можно увеличивать преимущественно за счет внешних рынков, т.е. в рамках внешнеэкономической деятельности. При этом важны все ее аспекты - как собственно внешняя торговля, так и работа с дилерами, создание совместных предприятий, участие в выставках, коммуникационная политика, ценообразование и другие компоненты маркетинга.

Многие российские предприятия выходят на внешний рынок, начиная оперировать в совершенно иной, непривычной хозяйственной среде, не овладев самыми передовыми методами маркетинга своей продукции, что приводит к неудачам в конкурентной борьбе.

Перечисленные выше причины обусловили актуальность обращения к проблеме организации внешнеэкономической деятельности предприятия с позиций и с применением инструментария маркетинга.

Все проблемы, возникающие при работе на внешних рынках, могут быть отнесены к одной из ключевых областей использования маркетинга, а именно:

• исследование конкурентной среды маркетинга;
• четкое сегментирование рынка и определение своего целевого сегмента;
• продуманная и последовательная товарная политика;
• организация каналов распределения;
• ценообразование и ценовая политика;
• коммуникационная политика;
• управление маркетингом во внешнеэкономической деятельности.

Совершенно очевидно, что для хорошей организации работы, всем этим элементам необходимо уделять внимание и реализовывать продуманный, комплексный подход к организации деятельности. Неправильные решения в одной области неизбежно окажут негативное влияние на весь комплекс проводимых мероприятий, приведут к снижению эффективности проводимой политики и как следствие к ухудшению экономического состояния предприятия.

Целью написания дипломной работы является раскрытие состава, цели, принципов и методов маркетинга при ориентации предприятия на сбыт товаров на внешних рынках, а также  совершенствование комплекса маркетинга внешнеэкономической деятельности предприятия.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть, понятие, сущность внешней экономической деятельности предприятий
• уделить внимание формам и методам международной торговли
• проанализировать состояние внешнеэкономической деятельности  ОАО ВТЗ
• выявить недостатки в существующей организации маркетинга
• выдвинуть предложения по совершенствованию организации маркетинга во внешнеэкономической деятельности завода

Объектом исследования является использование маркетинга во внешнеэкономической деятельности Волгоградского тракторного завода.

ОАО ВТЗ напрямую сотрудничает с Фондом «Центр экономических технологий». Получив запрос от Волгоградского тракторного завода на проведение анализа организации маркетинга на предприятии и во внешней экономической деятельности предприятия, мы сочли целесообразным использовать данные именно этого клиента в основе нашей дипломной работы  ввиду многих факторов, в том числе получения направления от Фонда и доступность отчетно-статистических материалов анализируемого предприятия.

При написании дипломной работы были использованы следующие источники литературы: учебная литература, научные экономические издания.

       Работа имеет следующую структуру.

Первая глава имеет обобщающе-теоретический   характер. Она   посвящена   теоретическим подходам к управлению внешнеэкономической деятельностью предприятия с позиций маркетинга.

Вторая и третья глава носят аналитический и практический характер. В них идет ознакомление с деятельностью Волгоградского тракторного завода (ОАО ВТЗ), проводится анализ работы предприятии на внешних рынках, и предлагаются реальные пути повышения эффективности на основе использования маркетинговой стратегии внешнеэкономической деятельности.

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  МАРКЕТИНГА ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Стратегии работы на  внешних рынках

При работе на внешних рынках особое значение играет учет позиций и стратегий конкурентов. Компании, конкурирующие на данном целевом рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, другие испытывают недостаток средств. Одни компании – давно работают на рынке и стабильны, другие – новые и неопытные. Одни компании ставят целью борьбу за быстрый рост рынка, другие – за получение долгосрочной прибыли. Поэтому все компании занимают разные конкурентные позиции на рынке.

В классической литературе по маркетингу предлагается выделение четырех основных конкурентных стратегий позиционирования: три выигрышные, одна проигрышная. Рассмотрим выигрышные стратегии.

1. Абсолютное превосходство по издержкам. Компания работает над достижением минимальных издержек производства и распределения для установления цены, меньшей, чем у конкурентов, и с тем, чтобы завладеть значительной долей рынка.
2. Специализация. В данном случае компания сосредотачивает усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и программу маркетинга. Компания выступает лидером в отрасли в данной категории товаров.
3. Концентрация. Компания сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не всего рынка.

Как правило, рынок разделяется между компаниями в определенном соотношении. Большую часть рынка занимает компания-лидер, за ним следуют компании-претенденты на лидерство, далее идут компании, следующие за лидером, особая часть рынка принадлежит компаниям обслуживающим рыночные ниши. Схематично это можно отразить следующим образом.

Рис. 1.1 Доли, занимаемые компаниями на рынке1

Рассмотрим, какие стратегии может использовать каждая из таких компаний.

Стратегии лидера рынка

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

Другие компании постоянно пытаются найти слабые места лидера и, воспользовавшись ими, оттеснить его на второе, третье место.

Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить звание лидера. Для этого компания должна: во-первых, найти возможности и средства для повышения совокупного спроса; во-вторых, стремиться увеличить еще больше свою долю рынка; в-третьих, постоянно снижать издержки; в-четвертых, защищать свою текущую долю рынка.

Конкурентная стратегия

        Повышение  спроса    Завоевание доли рынка

Повышение производительности Оборона позиции

Рис. 1.2 Стратегии лидера2

Стратегии компании – претендента

Иногда фирмы, занимающие 2,3, и далее места, представляют собой довольно крупные компании. Они составляют первую десятку в отрасли. Такие компании могут предпринять атаку на лидера или других конкурентов, заявив свои права на большую долю рынка и претендуя на место лидера. Или просто подыгрывать остальным конкурентам, тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером или "последователе".

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но многообещающая стратегия, применять ее стоит когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером – преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставить потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

Таким образом, стратегическая цель компании претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. При преследовании лидера, компания может пытаться "урвать" определенную долю рынка. Компания также может постараться добиться лидирующего положения на рынке. Главное о чем следует помнить при выборе соперника, - компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

Вариантами атаки на компании – конкуренты являются:

• лобовая атака;
• фланговая атака;
• атака с целью окружения;
• обходной маневр;
• партизанская война.

Лобовая атака.

В ходе масштабной компании компания – претендент пытается превзойти конкурента во многих отношения: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Иногда даже большие размеры компании и превосходство ее сильных сторон не гарантируют успешного выступления против успешного и обладающего большими ресурсами конкурента. Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем конкурент, лобовая атака практически не имеет смысла.

Фланговая атака

Вместо того чтобы атаковать "в лоб", компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары по этим слабым местам, компания претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл предпринимать в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Еще одна стратегия "фланговой атаки" заключается в том, чтобы найти на рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты.

Атака с целью окружения

Она предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так, что конкурент вынужден обороняться. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке.

Обходной маневр

Это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок – это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При этом компания – претендент  вместо копирования товаров конкурента разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война

Это другая возможность, доступная компаниям – претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами. При этом может использоваться выборочное снижение цен, вспышки интенсивной деятельности по стимулированию продаж, а также множество других действий. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания – претендент действительно стремится к "окончательному разгрому" конкурента, за периодическими вылазками должен последовать сокрушительный удар.

Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компания "из первой десятки" стремится бросить вызов лидеру рынка. Лидер никогда не оставляет нападений на себя безнаказанными. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценам, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в борьбе за потребителей. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет очень большие расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. С другой стороны, компания -  последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания – последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Это не означает, что компании – последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания – последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать новых. Каждый последователь стремится к тому, чтобы его целевой рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами – местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания – последователь – это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Поэтому компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг – высоким. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера.

Выделяют три типа компаний – последователей: компании плагиаторы, компании подражатели, компания освоитель.

Компании плагиаторы полностью копируют выпускаемые лидером товары, его системы распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществленных лидером рынка.

Компания – подражатель кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимания на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь лидеру избежать обвинений в монополизме.

И наконец, компания – освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки , чтобы избежать конфронтации с лидером. Часто освоитель перерастает в будущего претендента.

Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

Почти в каждой отрасли существуют компании, специализирующиеся на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупным сегментам, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других более крупных сегментов. Чаще всего так поступают компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Главная причина успеха компаний, работающих в рыночной нише в том, что компания в конце концов узнает целевую группу настолько хорошо, что удовлетворяет нужды потребителей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителям более высокую по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на большом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются этого за счет высокой нормы прибыли.

Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль  и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслуживать. Одним из наиболее важных аспектов является то, что она не должна представлять интереса для крупных конкурентов. По мере того, как ниша растет и становится более привлекательной, угроза атаки со стороны конкурентов также возрастает.

Основной подход, используемый для занятия ниши, - специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на группе потребителей, товаре или маркетинговом комплексе. Наиболее характерными являются следующие:

• Специализация на определенной группе конечных потребителей.  При этом выделяется определенный тип потребителей.
• Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно - распределительного цикла.
• Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера. Компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более крупные компании просто пренебрегают.
• Специализация только на определенных потребителях. Компания обслуживает только одного или несколько крупных клиентов.
• Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определенной местности, стране или определенном регионе мира.
• Специализация а определенных товарах или характеристиках товаров. Компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой.
• Специализация на определенном уровне цены / качества. Компания работает на нижнем или верхнем в отношении показателя цена/качество, конце рынка.
• Специализация на определенных услугах. Компания предлагает один или несколько видов услуг, которые не в состоянии предоставить другие компании.

Деятельность компаний работающих в нишах, сопряжена с большим риском, поскольку ниша может стать убыточной либо достичь уровня, который привлечет внимание более крупных конкурентов. Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш. Развивая две и более ниш, компания повышает свои шансы на выживание.

Таким образом, компания при выборе стратегии работы на рынке должна руководствоваться несколькими ключевыми вопросами: своей целью, своими сильными и слабыми сторонами, доступными ресурсами, силой конкурентов на рынке и уровнем конкуренции, а также разработанностью рынка. Каждая из стратегий при применении в подходящих условиях может принести хорошие результаты. Однако в любом случае применение любого подхода должно быть творческим.

1.2 Комплекс международного  маркетинга

Фирма, выступающая на одном или нескольких зарубежных рынках, должна решить, будет ли она приспосабливать свой комплекс маркетинга к местным условиям. С одной стороны, есть фирмы, повсеместно использующие стандартизированный комплекс маркетинга. Стандартизация товара, рекламы, каналов распределения и прочих элементов комплекса маркетинга сулит наименьшие издержки, поскольку в эти элементы не вносится никаких крупных изменений (примеры: Кока-кола, Форд). С другой стороны, существует принцип индивидуализированного комплекса маркетинга, когда производитель специально приспосабливает элементы комплекса к специфике каждого отдельного целевого рынка, неся дополнительные издержки, но надеясь завоевать для себя и более высокую долю рынка и получить более высокую прибыль (примеры: Нестле, Леви Страусс).

Рассмотрим различные варианты адаптации товара, стимулирования, цены и каналов распределения фирмы при выходе на зарубежные рынки.

Товар

Выделяются пять стратегий стимулирования товара и его адаптирования к зарубежному рынку:

• распространение в неизменном виде
• адаптирование коммуникации
• приспособление товара
• двойное адаптирование
• изобретение новинки.

Распространение в неизменном виде означает, что при выпуске товара на зарубежные рынки в него не вносят никаких изменений. Приспособление товара предполагает внесение в этот товар изменений в соответствии с местными условиями или предпочтениями. Изобретение новинки заключается в создании чего-либо совсем нового. Процесс может выступать в двух разновидностях. Регрессивное изобретение – это возобновление выпуска товара в его ранее существовавших формах. Прогрессивное изобретение – создание совершенно нового товара для удовлетворения нужды, существующей в другой стране.

Цена

Ценовая политика зависит от долгосрочных и краткосрочных целей фирмы, а также от ситуации, существующей на потенциальном рынке, политики конкурентов и т.д. Следует упомянуть существование такого механизма как демпинг.

Каналы распределения

Фирма, выступающая на международном рынке, должна обязательно комплексно рассматривать проблемы доведения своих товаров до конечных потребителей. Возможно выделение следующие основные звенья каналов распределения:

1. штаб-квартира организации продавца,
2. межгосударственные каналы,
3. внутригосударственные каналы в стране-потребителе

Еще одним важным вопросом является стимулирование. Остановимся на этом подробнее.

Фирмы организуют управление своей деятельностью по международному маркетингу как минимум тремя разными способами. Большинство сначала создают у себя экспортный отдел, затем международный филиал и, в конце концов, превращаются в транснациональные корпорации.

Экспортный отдел

Обычно фирма приступает к международному маркетингу, когда начинает просто отгружать свои товары за границу. Если сбыт за рубежом растет, фирма учреждает у себя экспортный отдел, состоящий из управляющего службой сбыта и нескольких его помощников. По мере дальнейшего роста сбыта расширяется и экспортный отдел, в состав которого включаются различные маркетинговые службы. Если фирма начинает заниматься совместными предприятиями или прямым инвестированием, одного экспортного отдела ей уже недостаточно.

Международный филиал

Многие фирмы оказываются вовлеченными в деятельность сразу на нескольких международных рынках и в несколько совместных предприятий. В одной стране фирма может заниматься экспортом, в другой – лицензированием, в третьей – предприятиями совместного владения, в четвертой – иметь дочернюю компанию. Для контроля над всей этой международной деятельностью фирма рано или поздно учредит международный филиал или специальную дочернюю компанию. Во главе международного филиала обычно стоит собственный президент, определяющий цель этого филиала, его бюджет и несущий ответственность за расширение деятельности фирмы на мировом рынке.

Транснациональная компания (ТНК)

Некоторые фирмы перерастают масштабы деятельности на уровне международного филиала и становятся многонациональными организациями. Такая фирма уже не думает о себе как о деятеле национального рынка, иногда занимающегося предпринимательством за рубежом, а начинает считать себя деятелем мирового рынка. Высшее и функциональное руководство такой фирмы вовлекается в планирование производства, маркетинговой политики, движения денежных средств и системы материального снабжения во всемирном масштабе. Подразделения, занимающиеся деятельностью во всемирном масштабе, подчиняются не руководителю международного филиала, а непосредственно директору-распорядителю или исполнительному комитету фирмы в целом. Крупные фирмы, заинтересованные в своем дальнейшем росте, должны все больше и больше превращаться в транснациональные компании.