СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Сегодня основным стратегическим ресурсом компании являются люди, которые в ней работают. Для эффективной деятельности компании, ее развития необходимо, чтобы они были высокопрофессиональны и ориентированы на решение задач бизнеса. О том, где и как найти таких людей и грамотно построить стратегию подбора персонала и рассказывается в этой статье, ориентирующей руководителя на инвестиционный подход к собственному персоналу и оптимизацию системы работы с персоналом.

     Многие  компании в Беларуси декларируют — «кадры решают все», но на практике лишь небольшое число предприятий реально придерживается этого принципа, системно и последовательно проводя его в жизнь. Однако изменения внешней среды, усиление конкуренции как со стороны российских, так и западных компаний, ужесточение требований к эффективности работы и рациональному использованию ресурсов — все это постепенно заставляет российский бизнес изменять свое отношение к методам и принципам организации своей деятельности.

     Современная эпоха характеризуется усилением значимости персонала как ключевого ресурса компании. Смещение акцентов от производства и технических вопросов к управлению и использованию имеющегося  интеллектуального капитала — вот главная тенденция наступившего века. Ключевые факторы развития компании лежат не столько в производственно-экономической   сфере   (рынки, продажи,   продукты,  оборудование,  финансы), сколько в сфере нематериальных активов, к которым относится человеческий ресурс. Все технологии  управления  человеческими   ресурсами, в том числе технологии подбора, отбора и адаптации персонала находятся в ведении менеджмента компании.

     Сегодня малые предприятия предпринимают  серьезные усилия формированию персонала, а именно по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности. Тем не менее в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.

     Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

     Целью курсовой работы – рассмотреть особенности формирования персонала на предприятии.

     Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

     - изучить  теоретические аспекты формирования персонала;

     - провести анализ формирования персонала на предприятии;

     - предложить пути повышения эффективности формирования персонала на предприятии.

     Объектом  курсовой работы является ООО «Домолюкс». Предметом – формирование персонала предприятия.

     При написании работы использованы методы исследования, анализа и сравнения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ФОРМИРОВАНИЯ  
ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и роль  формирования персонала  в системе  
управления персоналом

     Формирование  персонала – основная задача кадрового  менеджмента не только на старте развития организации, но и на всем протяжении ее деятельности. В зависимости от того, насколько активно служба персонала внедряется в процесс формирования состава сотрудников организации, структуры персонала и определения преимущественных качеств работников, во многом зависит эффективность организации в целом [8, c.33].

     Первая  задача при управлении процессом  формирования персонала организации – решение вопроса о структуре организации и, соответственно, о структуре персонала. Структура организации может быть представлена одной из следующих моделей: линейная, функциональная, кольцевая, звездная, паноптическая, сотовая, иерархическая, полисвязная. Т.Ю.Базаров считает, что конкретная модель организации выбирается при оценке следующих параметров: широта контроля, уровень взаимосвязи подразделений, уровень неопределенности задач, уровень сложности задач. О.С.Виханский и А.И.Наумов полагают, что выбор структуры организации определен двумя факторами – степенью сложности внешнего окружения и степенью динамичности факторов внешней среды.

     В зависимости от того, какая организационная  структура выбрана для данной организации, выстраивается модель структуры персонала. Эта модель может быть спланирована в одной из трех парадигм планирования:

     Организационное планирование – планирование персонала  в соответствии с топографией организации (по подразделениям, цехам, отделам, службам);

     Функциональное  планирование – планирование персонала в соответствии с профессиональными функциями (бухгалтер, юрист, экономист, уборщик помещений);

     Статусное планирование – планирование персонала  в соответствии с уровнями управления (рабочие, служащие (специалисты), руководители).

     В соответствии с выбранной парадигмой планирования система кадрового менеджмента организации решает следующие задачи планирования:

     Определение последовательности формирования персонала (какие работники понадобятся в первую очередь);

     Определение числа работников в соответствии с избранной структурой;

     Определение источников привлечения персонала;

     Определение затрат на формирование персонала.

     Определение последовательности формирования персонала  связано со стратегией развития организации  и особенностью ситуации, в которой производится планирование. Необходимо иметь в виду, что организация может работать при общем недокомплекте персонала, при отсутствии персонала отдельных подразделений, деятельность которых может быть на время приостановлена (например, филиалы), но никогда не может работать в том случае, если не обеспечены функциональные связи между подразделениями. Именно поэтому при планировании персонала необходимо составить определенную «карту» ключевых должностей, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть вакантными.

     Наибольшую  проблему при формировании персонала  представляет определение источников персонала и, в соответствии с ними, технологий комплектации кадров организации. При определении источников следует учитывать следующие факторы:

     1. Общая ситуация на рынке труда;

     2. Особенности регионального рынка  труда; 

     3. Особенности отраслевого рынка  труда; 

     4. Уровень конкурентности в избранной  сфере деятельности;

     5. Срочность формирования персонала; 

     6. Предполагаемый уровень затрат  на формирование персонала.

     В качестве источников выделяют внутренние источники (сам персонал организации  в случае его переструктурирования) и внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).

     В зависимости от того, насколько известны особенности ситуации для организации, она выбирает одну из стратегий формирования персонала:

     Набор персонала – объявляется при  условии, что организации в короткий срок необходимо сформировать персонал со стандартными профессиональными характеристиками при условии, что на рынке труда существует достаточный уровень предложений рабочей силы. При наборе персонала у организации одна задача – как можно скорее заполнить вакансии. Набор может осуществляться только на те рабочие места, которые не требуют специальной подготовки и особой квалификации.

     Набор персонала может выступать и  как вынужденная мера. В этом случае у организации может быть система  особых требований к персоналу, но рынок  труда не может удовлетворить  этих требований, так как заявленные организацией работники оказываются  в дефиците. В этом случае организация также осуществит набор, если наконец-то найдет среди предложений какого-нибудь кандидата, в основном соответствующего ее требованиям. В любом случае набором персонала называется такая стратегия формирования персонала, которая не предполагает выбора между конкурирующими кандидатами, приходящими в организацию извне [8, c.45].

     Отбор персонала – объявляется при  условии, что организация уверена  в том, что на рынке труда желающих занять объявленные вакансии больше, чем самих вакансий. Именно это обстоятельство и формирует процедуру выбора из кандидатов тех, кто в большей степени удовлетворяет требованиям организации. Отбор персонала делится на актуальный и перспективный. При актуальном отборе преимущество получают те кандидаты, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям, заявленным организацией. При перспективном отборе приоритет останется за теми кандидатами, чьи перспективы роста соответствуют стратегическим направлениям развития организации.

     Отбор персонала может быть основан только на внешних источниках привлечения персонала, а может быть смешанным, в частности, в варианте конкурса.

     Отбор персонала всегда основывается на системе  оценки деятельности сотрудников организации  и принятой в организации системе  оценки качества персонала. Характеристики этих систем представлены в соответствующих разделах пособия.

     Подбор  персонала – стратегия, при которой  в качестве основы избирается только система особых требований. Организация таким образом «заказывает» себе не просто работника, а систему качеств и свойств. В этом случае главной задачей оказывается поиск подходящих работников даже в том случае, когда организация формально не имеет вакансий. При нахождении подходящей кандидатуры подбирается и форма возможного сотрудничества организации и работника. Подбор персонала широко распространен, так как помогает решать множество задач, в частности – привлечение в организацию высококвалифицированных работников на особых условиях.

     Выбор стратегии формирования персонала  заставляет организацию активно обращаться к внутренним и внешним источникам формирования персонала. Внутренние источники могут быть задействованы через организацию таких мероприятий как:

     - внутриорганизационный (закрытый) конкурс;

     - совмещение профессий (в частности, через внутриорганизационное обучение);

     - ротация (временная или систематическая).

     Внешние источники формирования персонала  активизируются через систему других мероприятий:

     - открытый конкурс;

     - работа с кандидатами, самостоятельно осуществляющими поиск работы (рассылающими резюме или публикующими их в СМИ и Интернет);

     - работа с организациями, осуществляющими помощь в трудоустройстве (центры занятости, кадровые агентства);

     - участие в региональных акциях (ярмарки вакансий);

     - самостоятельный поиск (в учебных заведениях, в конкурирующих организациях);

     - самопрезентация организации (объявления в СМИ о вакансиях).

     Выбор стратегии формирования персонала  и опора на тот или иной источник персонала определяет и конечный объем затрат на формирование персонала. Необходимо иметь в виду, что при оценке затрат следует учесть:

     - оплату работ, выполненных сторонними организациями (кадровыми агентствами, СМИ);

     - оплату работы сотрудников организации, участвовавших в мероприятиях;

     - размер финансовых потерь организации, понесенных ею вследствие незаполненности вакансий;

     - экономию фонда оплаты труда при наличии вакансий;

     - компенсации кандидатам за принятие решения работать в организации.

 
1.2 Основные составляющие  формирования персонала

     Рассмотрим  основные составляющие формирования персоналом:

     1) Планирование персонала;

     2) Развитие персонала;

     3) Стратегия управления персоналом;

     5) Оплата труда, материальное стимулирование.

     Термин  «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

     Задачи, решаемые отделом кадров, выходят  за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

     - такой фактор производительности, как условия труда, должен быть  безопасным для сотрудников;

     - использование сотрудников должно  осуществляться на контрактной  основе с уверенностью в завтрашнем дне;

     - для сотрудников должны быть  созданы оптимальные условия  работы.

     Планирование  персонала как одна из важнейших  функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников [25, c.35].

     В процессе планирования действуют принципы:

     - оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

     - открытого соревнования — чем  больше организация стремится  к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

     - непрерывного обучения и совершенствования  кадрового потенциала — в условиях  выживания, конкуренции и обязательств  перед обществом организация не может работать  с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

     - преемственности кадров.

     Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена  тем, что не в любое время можно  найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с  полной отдачей.

     Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

     - мотивация производительности (достигается  при помощи систем поощрения - материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);

     - развитие у сотрудников производственных  навыков путем обучения и самообучения;

     - обеспечение совместной работы  при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников [9, c.91].

     Основу  планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

     - планирование персонала производится  без уверенности. Оно должно  было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

     - трудности в планировании возникают  в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

     - информация о плановых переменных  должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны [31, c.84].

     В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

     Структурно  определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками. Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника. Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и соискателей.[2, c.81-83].

     Развитие  персонала (РП) - центральная сфера  деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

     Развитие  персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения - развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

     Развитие  персонала означает:

     - способность сотрудника осознать  необходимость регулярной учебы,  чтобы соответствовать растущим требованиям;

     - способность коллектива осознать  необходимость командного или  группового управления при активном  участии всего персонала, а не только руководителей;

     - способность организации осознать  решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

     Развитие  персонала для каждого предприятия  является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

     - необходимость повышения деловой  активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

     - сохранение конкурентоспособности  предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

     - мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов [15, c.121].

     Задачи  развития персонала:

     1) Повышение квалификации с целью  выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

     2) Способность к коммуникации, работе  в группе.

     3) Осознание значения возрастающей  роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

     4) Формирование ответственности как  системного качества сотрудника и развитие ее видов.

     5) Самостоятельное развитие персоналом  своих профессиональных навыков и знаний [25, c.36].

     Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

     При использовании организационных  инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры [29, c.102].

     Важнейшими  критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.

     Управление  персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

     Кратко  стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом [20, c.9].

     Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно  проводимая для развития и поддержки  ключевых компетенций персонала, требующихся  для выполнения работы в настоящее  время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации [6, c.76].

     В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

     Обучение  на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.