Пути совершенствования системы управления персоналом в ООО «Адидас»

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации. 4

        1.1. Понятие системы управления персоналом. Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом 4

1.2. Содержание кадровой политики компании 7

1.3. Совершенствование (оптимизация) системы управления персоналом 11

Глава 2. Анализ системы управления персоналом ООО «Адидас» 18

2.1. Характеристика компании и направления ее деятельности 18

2.2 Анализ кадровой структуры компании "Адидас" 22

Глава 3. Пути совершенствования системы управления персоналом в ООО «Адидас» 31

3.1 Мероприятия по совершенствованию технологии найма персонала 31

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации 34

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 36

Заключение 41

Список используемой литературы 44

Приложение 1 45

Приложение 2 46

Введение

Актуальность  курсовой работы обусловлена тем, что  под воздействием научно-технического прогресса, интеллектуализации практически всех сфер хозяйствования возрастает значение работника как личности со всем спектром её характеристик (способностей, интересов, духовных потенций и т.д.). С этими изменениями, в том числе формированием новых потребностей и ценностных установок человека, руководству организаций, работодателям приходится считаться, учитывать их при формировании трудовых отношений, мотивационных механизмов активизации труда на предприятии. Всё это предполагает серьёзное исследование внутренних ресурсов предприятий, сложившуюся там систему управления персоналом, а также разработку новых подходов к ее совершенствованию и развитию, учитывающих все аспекты человеческого фактора.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является основные элементы технологии управления персоналом.

Объект  исследования - сформировавшаяся на предприятии ООО "Адидас" технология управления персоналом и система стимулирования и мотивации труда торгового персонала в процессе управления трудом и рекомендации по ее совершенствованию. Выбор объекта исследования обусловлен тем, что успех любой торговой компании зависит от эффективности работы персонала.

Цель  исследования - анализ и разработка элементов технологии в системе управлении персоналом, для повышения эффективности работы организации и удовлетворенности персонала.

В соответствии с намеченной целью  были поставлены следующие задачи:

1) изучить  теоретические основы системы  управления персоналом организации;

2) проанализировать кадровую структуру предприятия;

3) провести анализ системы управления и системы мотивации в обществе с ограниченной ответственностью "Адидас";

4) сформулировать направления совершенствования технологии управления персоналом.

Глава 1. Теоретические  основы системы управления персоналом в организации.

 
1.1. Понятие системы  управления персоналом. Цели, функции  и организационная структура  системы управления персоналом

Управление  персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов  управления персоналом.

Управление  персоналом является одной из наиболее важных областей деятельности руководителя. Даже если эти функции в системе управления организацией делегированы соответствующим службам или конкретному менеджеру, стратегическое управление персоналом, т. е. определение кадровой политики организации, принятие наиболее важных решений, выборочный контроль, интенсивность которого определяется степенью удовлетворенности руководителя состоянием дел, остается одной из наиболее важных управленческих функций руководителя.

Рис. 1. Основные направления  деятельности системы работы с персоналом организации

В начале 30-х годов, когда наука  об управлении делала первые шаги, в  США группа профессора Мейо изучала условия, оказывающие наибольшее влияние на производительность труда рабочих. В течение трех лет для этой группы рабочих изменялись условия труда: изменялся или вообще отменялся режим рабочего дня, изменялась температура воздуха, освещенность, обеспечивалось изысканное питание за счет фирмы или отменялось совсем и т. д. Но самое главное – изменялся состав работающих групп.

Оказалось, что наибольшее влияние на изменение  производительности труда оказывает  при прочих примерно равных условиях работы именно состав работающих групп, т. е. персонал.

При различных формах организации деятельности предприятия, при большом разнообразии сфер деятельности, при возросшем  образовательном уровне и уровне менеджмента степень влияния  состава работающих групп различна. Тем не менее значительное влияние кадрового состава организации на результат ее деятельности не вызывает сомнений и сегодня. Есть основные принципы, установленные специалистами закономерности, наконец, колоссальный опыт, накопленный поколениями менеджеров.

Норма управляемости.

Проблема  состоит в том, что возможности  одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем  он ни был, ограничены. Рабочее время  руководителя – один из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может  выделить для решения вопросов, связанных  с управлением персоналом, не более  чем 24 часа в сутки.

Не  меньшее влияние на «пропускную  способность» руководителя при работе с персоналом оказывает характер возникающих проблем. Возможности руководителя при работе с персоналом ограничены и различны в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций на предприятии.

На  индивидуальной норме управляемости  руководителя сказывается и его  стиль работы. К числу наиболее распространенных стилей можно отнести  авторитарный, демократический и либеральный.

Современные требования к нормам управляемости существенно варьируют и зависят от таких факторов, как уровень управления, характер деятельности, характеристики подчиненных и способности руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.

Основной  задачей руководителя является не столько  «управлять всем», сколько «управлять эффективно». Чтобы эффективно  управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд",  "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в  значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Рис. 1.1 Основные направления деятельности системы работы с персоналом организации

1.2. Содержание кадровой  политики компании

Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных  в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных  стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка  персонала осуществляется для определения  соответствия работника вакантной  или занимаемой должности. При замещении  вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип  личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности  и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе  применения способностей конкретного  человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени  и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального  вклада с учетом результатов труда.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу.

Эффективность работы системы работы с персоналом зависит от принятой на предприятии  кадровой политики. Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Кадровая  политика - главное направление в  работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой организации. Это  стратегическая линия поведения  в работе с персоналом. Можно выделить ряд разновидностей кадровой политики (рис. 1.2).

Рис.1.2 Основные разновидности кадровой политики

Основной  целью кадровой политики является своевременное  обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой  численности. Другими ее целями можно  считать:

а) обеспечение  условий реализации предусмотренных  трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

б) рациональное использование кадрового потенциала;

в) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Общие требования к кадровой политике:

- связанность  со стратегией развития (или выживания)  предприятия, организации;

- гибкость;

- экономическая  обоснованность, учет реальных возможностей;

- индивидуальный  подход к работникам.

Кадровая  политика определяет:

• увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро;
• подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;
• при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;
• при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;
• вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных и т. п.

Кадровая  политика формирует:

- требования  к рабочей силе на стадии  ее найма;

- отношение  к «капиталовложениям» в рабочую  силу, к целенаправленному воздействию  на определенные качества занятой  рабочей силы;

- отношение  к стабилизации кадров (всех или  определенной части);

- отношение  к подготовке и переподготовке  кадров;

- отношение  к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

Кадровая  политика обеспечивает:

- своевременное  укомплектование штатов кадрами  рабочих и специалистов;

- формирование  необходимого уровня трудового  потенциала при минимизации затрат;

- стабилизацию  коллектива;

- мотивацию  к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы.

Однако  работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж  организации, существенно снижает  возможности выбора кадров, стимулирует  их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются  избегать нарушений в этой области, а учебники по управлению персоналом буквально напичканы предостережениями  и рекомендациями по соответствующим  вопросам.

Главными  направлениями кадровой политики могут  быть:

- определение  основных требований к персоналу  в свете прогноза внутренней  и внешней ситуации, перспектив  развития организации;

- формирование  новых кадровых структур и  разработка процедур механизмов  управления персоналом;

- формулирование  концепции оплаты труда, материальной  и морального стимулирования  работников в свете намеченной  стратегии бизнеса;

- выбор путей  привлечения, использования, сохранения  и высвобождения кадров, помощи  в трудоустройстве при массовых  увольнениях;

- развитие  социальных отношений;

-определение путей развития кадров, обучения, пepeобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение  морально-психологического климата  в коллективе, привлечение рядовых  работников к участию в управлении организацией и т.п.

Механизм  реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации. 

Основой выработки кадровой стратегии, а  в последующем и составления  планов по персоналу является составление  кадрового прогноза - системы аргументированных  представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные  обследования, другие прогнозы, вероятностный  математический анализ и анализ временных  рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Кадровое  прогнозирование осуществляется в  следующей последовательности:

1. анализ экономических, социальных, технических и процессов, происходящих в организации, и ее окружении: следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем;
2. формирование, взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи;
3. обоснование, составление и анализ различных вариантов развития организации кадрового потенциала.

Прогнозы  персонала разрабатываются в  виде coвокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2 - 3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем от нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо. Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии.

1.3. Совершенствование (оптимизация)  системы управления персоналом

В начале 2000-х гг. в России вновь  обострились проблемы выбора пути и  методов дальнейшего развития в  рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития, Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления понесенных после 1991 г. потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.

Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации процесса управления персоналом.

При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный. На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:

- работники  являются  наиболее важным активом  предприятия;

- реализация  поставленных целей невозможна  без соответствующей организационной  культуры;

- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы;

- максимальное  использование  человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;

- основная  роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не думает об использовании потенциала каждого» отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного планового документа если и включается проблема управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».

Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом:

• управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.
• понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач.
• не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.
• неумение, работодателей точно задавать    «спецификации»    требуемых  параметров  работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.
• менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.
• проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.
• действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой  остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Реализация  целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.

Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности — маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается философия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации организационной культуры. В случае замены «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения научно-технической революции меняются внутренние и внешние условия функционирования предприятия. В организациях, ориентирующихся в своей деятельности на потребителя, доминирующей формой управления становится рыночная форма, ее критерий — прибыльность, технологический инструментарий — маркетинг. Через сформированную новую (с маркетинговой составляющей) организационную культуру трансформируется сознание и качество работы специалистов различных направлений.

В условиях переходной к рынку экономики  оптимальное использование человеческих ресурсов подразумевает формирование нового (маркетингового) «образа мышления» персонала, который предусматривает:

• переход от недостаточного внимания к потребителю — к четкому удовлетворению   его    потребностей;
• переход к осознанию того обстоятельства, что потребитель является неотъемлемой частью устойчивости предприятия;
• необходимость сочетания в интегрированную деятельность, включающую персонал всей организации с акцентом на поддержку постоянных взаимоотношений.

Ключевая  роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Если  раньше директор доперестроечных времен занимался прежде всего производством, сбытом, администрированием, то в новых условиях он должен в своей деятельности опираться на стратегический, оперативный и организационный маркетинг. Ему необходимо владеть демографическим, экономическим, экологическим, технологическим, политическим, культурным и другими аспектами рыночной информации. При выработке стратегии теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как:

• четко ли определена цель и насколько она ориентирована на рынок?
• сформулированы ли задачи по позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирование и реализацию услуг?
• соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании?
• имеются ли у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса и т.д.

В системе управления информационная система, система планирования, мониторинга и контроля, разработка новых продуктов — все они подчинены идее развития рынка и прибыльности.

Трансформация организационной культуры в соответствии с маркетинговой стратегией управления требует глубоких знаний и гибкости. Необходимо учитывать, во-первых, направленность воздействия культуры, ее сдерживающую либо мобилизующую силу при реализации поставленной цели. Например, в организациях с бюрократической культурой часто оказывается сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок. Во-вторых, глубину и силу воздействия.

Итак, в рамках рыночной трансформации экономики в подходах к управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации  менталитета  субъекта   и объекта управления. С учетом этапа развития страны и ее  национальных  особенностей эта  трансформация возможна в значительной степени через обновленную организационную культуру. Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности рыночной экономики с акцентом на корпоративную ценность — маркетинг. Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера, его профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам. Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом. Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной при достижении соответствия между целями, стратегией управления предприятием, стратегией управления персоналом, организационной культурой, качеством персонала.

Таким образом, на основе анализа теоретических  аспектов управления персоналом можно  сделать следующие выводы:

1) Отмечают два полюса роли человека  в общественном производстве: человек  как ресурс производственной  системы; человек как личность  с потребностями; персонал, рассматривается  с позиции теории подсистем,  в которой работники выступают  в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить  две группы систем: экономические  и социальные.

2) Основные формы кадровых стратегий,  выступающих в организации в  роли функциональных, т.е. развивающих  генеральные. Условно последние  могут быть разделены на две  группы: функционирования и развития.

3) Основой выработки кадровой стратегии  и составления планов по персоналу  является составление кадрового  прогноза - системы аргументированных  представлений о направлениях  развития и будущем состоянии  персонала. 

4) Система работы с персоналом - это совокупность принципов и  методов управления кадрами рабочих  и служащих на предприятии.  Система работы с персоналом  организации состоит из шести  взаимосвязанных подсистем: кадровая  политика, подбор, оценка, расстановка, адаптации и обучение персонала

5) Основной целью кадровой политики  является своевременное обеспечение  организации персоналом требуемого  качества и в необходимой численности..

6) В крупных компаниях кадровая  политика декларируется и подробно  фиксируется в общекорпоративных  документах, регламентирующих важнейшие  аспекты управления человеческими  ресурсами.