Пути совершенствования управления фирмой

Содержание:

    Введение                                                                                                               3

1.  Определение миссии, целей и стратегии развития организации.              5

2.  Факторный  анализ ( SWOT анализ). Факторы влияющие на выбор организационной структуры предприятия.

  2.1 . Факторный  анализ ( SWOT анализ).                                                       7

  2.2.  Факторы влияющие на выбор организационной структуры               13       предприятия.

3. Определение функциональных областей организации                              16

4. Построение организационной структуры предприятия.            Формирование систем связей между структурными подразделениями       17

5. Стиль и методы управления, используемые в организации.                     23

6.  Разработка систем мотивации на предприятии                                          35

7. Пути совершенствования управления фирмой                                           41

Заключение                                                                                                          44            

Список литературы и источники                                                                       45         

Введение.

В современных  экономических условиях туризм является динамично развивающейся отраслью, характеризуемой высоким качеством  привлекаемых трудовых и материальных ресурсов. Многие предприятия в России занимаются туристической деятельностью  как основным или дополнительным направлением бизнеса.  
Для эффективного использования рыночных возможностей отрасли туризма и успешной конкуренции необходимо понимать сложность рынка туристических услуг, многоуровневость его организации и специфику функционирования.  
Рассмотренное в работе предприятия - ООО "Юг-Тур" - является туристическим агентством местного и регионального значения, представляющим интересы крупнейших туроператоров РФ.

Успех работы туристкой  фирмы обеспечивают работники, занятые  на ней. Именно поэтому современная  концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана  с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом крупном туристком предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

Сегодня основными  факторами конкурентоспособности  стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные  структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих  западных фирм в обеспечении высокого качества туристского продукта, его  быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала  связаны с тем, что в них  созданы высокоэффективные системы  руководства персоналом. Большое  значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики. 

Актуальность  темы исследования определяется высокими темпами развития туристической  индустрии и происходящими изменениями  в ее организации. По данным Международного совета по туризму и путешествиям (World Travel Tourizm Council, WTTC) в 2004 г. в индустрии туризма и связанных с ней сферах экономики было занято 8,1% трудоспособного населения всех стран, а по прогнозу к 2014 г. этот показатель вырастет до 8,6%. Оборот мировой индустрии туризма в 2004 г. достиг 5,5 млрд. долл. и увеличится почти до 9,6 млрд. долл. в 2014 г. По данным мировой статистики, более 80% объема продукта реализуют мелкие агентства. Как туристского опыт показывает функционирования туристской отрасли за рубежом, оптимальным числом турагентств в стране является одно агентство в расчете на 10 тыс. чел. В России этот показатель значительно ниже, что свидетельствует о необходимости развития агентской сети.

Основной целью  работы является создание системы управления туристским агентством.

Для реализации цели решаются следующие задачи:

- Анализ факторов  влияющих на выбор организационной  структуры

- Определение  функциональных областей организации

- Построение  организационной структуры предприятия 

- Разработка  систем мотивации на предприятии

1.Определение  миссии, целей и  стратегии развития  организации.

Свою миссию турфирма «Юг-Тур» видит в организации  досуга населения, в обеспечении  его возможностями интересного  и полезного отдыха. Девиз фирмы: Мы работаем, вы отдыхаете!

Сам по себе факт провозглашения турфирмой своей  миссии свидетельствует о серьезности  ее намерений и долговременности присутствия на рынке туриндустрии г. Апатиты. Опыт многих российских фирм показывает, что по этому пути идут только те организации, которые действительно осознают свое место в бизнесе, соотнося его со своими реальными возможностями.

Целью деятельности турфирмы «Юг-Тур» является оказание разнообразных  и качественных туристских услуг  своим клиентам.

Реализация этой цели предполагает формулирование определенных задач деятельности, а именно:

1) формирование  разнообразного и качественного турпродукта;

2) эффективное  взаимодействие с фирмами-туроператорами;

3) развитие собственной  туроператорской деятельности;

4) обеспечение  высокого уровня обслуживания  населения на основе дифференцированного  подхода к разным группам клиентов;

5) расширение  своего присутствия на рынке  туриндустрии г. Апатиты.

Для реализации этих задач на стратегическом уровне управления собственники турфирмы и  ее руководители планируют деятельность фирмы во всем объеме, а именно:

- осуществляют  внешний и внутренний анализ  деятельности фирмы;

- оценивают собственные  возможности для поступательного  развития в сложившихся условиях  внешней и внутренней среды;

- определяют  задачи деятельности на плановый  период;

- определяют  стратегию поведения фирмы на  рынке туриндустрии.

На тактическом  уровне осуществляется реализация стратегии  фирмы путем достижения эффективного взаимодействия ее руководства и  специалистов, руководителей линейного  уровня. В рамках принятия управленческих тактических решений разрабатываются  количественные и качественные обоснования  этих решений, мероприятия по их реализации, определяются непосредственные исполнители, формы контроля за исполнением и т.д. На этом уровне решаются задачи управления персоналом фирмы, его мотивации, вопросы материально-технического и финансового обеспечения подразделений фирмы и пр.

На текущем  уровне к управлению деятельностью  турфирмы линейные руководители определяют конкретные механизмы, процедуры и  алгоритмы выполнения профессиональных обязанностей сотрудниками фирмы, обеспечивают отдачу от каждого работника и  в целом – на каждом участке  работы. Эти усилия позволяют обеспечить на уровне всей фирмы ее бесперебойное  функционирование, оказание клиентам туристских услуг в полном количественном и качественном объеме. 
 
 
 
 

2.

2.1. Факторный анализ  ( SWOT анализ).

SWOT-анализ представляет  собой оценку сильных и слабых  сторон организации, ее внешних  возможностей и угроз. Целью  его проведения является исследование  фактического положения и стратегических  перспектив фирмы на основе  изучения ее сильных и слабых  сторон, рыночных возможностей и  факторов риска. Общий принцип,  лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо  обеспечить соответствие внутреннего  состояния фирмы (т.е. баланса  ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям  отрасли и конкуренции)». При  этом стратегия организации должна  быть направлена на максимально  эффективное применение имеющихся  ресурсов, использование рыночных  возможностей и избежание угроз. 

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря  чему менеджер может сосредоточиться  на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам  анализ состоит из двух частей. Возможности  и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые  могут повлиять на компанию, но не зависят  от нее. Сильные и слабые стороны - это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти. Обычно SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация  компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность  продвижения

8) Качество работы  торговых агентов

9) Географический  охват

10) Внедрение  нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое  оснащение

15) Способность  укладываться в сроки

16) Гибкость, быстрая  реакция на события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Анализ сильных  и слабых сторон - это не дело одного дня. Для того чтобы собрать все  необходимые сведения понадобится  время. Важно, чтобы данные были реальными  фактами, а не чьими-то догадками. К  тому же очень плохо, когда обязанность  на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного  однобокое видение. Сам анализ может  проводиться по-разному. Возможности  и угрозы. Это все элементы внешней  среды, которые никак не зависят  о компании. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая  ситуация в стране и мире

2) Демографическая  ситуация

3) Политическая

4) Общественные  движения

5) Технический  прогресс 

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные  факторы

9) Социальные  вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После  его проведения необходимо разработать  план по устранению слабых сторон, и  действия компании на случай возникновения  угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны. 

Таблица 1

Сильные и слабые стороны турфирмы ООО «Юг-Тур»

Таблица 2

Угрозы и  возможности турфирмы ООО «Юг-Тур»

Таблица 3

SWOT анализ турфирмы ООО «Юг-Тур»

2.2. Факторы влияющие на выбор организационной структуры предприятия.

Организационная структура должна соответствовать  размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации  на ее организационную структуру  проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение  новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные  структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое  размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся  менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм  внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Определение функциональных  областей организации

Функциональные  области - основные виды деятельности, объединенные специфической целью и однородностью выполняемых взаимосвязанных задач, реализация которых необходима для достижения целей организации.       

Функциональные  области выступают в качестве объектов менеджмента и определяют их структуру.

       Основными элементами производственного процесса являются: предметы труда, средства труда и  сам труд. 
 
 
 

4. Построение  организационной  структуры предприятия. Формирование систем связей между структурными подразделениями.

Определение организационной  структуры   

Организационная структура -форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения и кооперации труда с распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации, т.е. структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.     

Цели создания:

1. разделение труда и распределение официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;
2. определение сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;
3. координация всех функций - единое целое.

    Стадии разработки организационных структур:

1. формирование вертикальной структуры (создание рабочих мест под конкретные функции);
2. подразделение на отделы;
3. формирование горизонтальной структуры (координация всех функций - организация как единое целое).

    Критерии выбора организационной структуры:

• размеры деятельности (мелкая, средняя, крупная фирма);
• производственный профиль фирмы (выпуск одного вида продукции или широкой номенклатуры);
• характер выпускаемой продукции и технология её производства;
• сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний рынок).

В зависимости  от характера связей между различными подразделениями различают следующие  типы (формы) организационных структур управления производством:     

1. Линейная структура  управления     

Признаки:

1. Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления ( неспециализированное управление). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками.
2. Вертикальное управление "сверху вниз" -подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).
3. Принцип единоначалия - предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Сфера распространения  линейной структуры управления - используется мелкими и средними фирмами с  несложным производством при  отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.     

Функциональная  структура управления     

Признаки:

1. Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).
2. Самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
3. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

.     

Линейно - функциональная структура управления ( штабное управление)     

Признаки:

1. создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;
2. отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;
3. разрастание аппарата управления - сложность координации.

    Матричная структура  управления     

Признаки:

1. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
2. Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам).
3. Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов - создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
4. Двойное подчинение в матричных структурах.
5. Матричная структура управления включает в себя: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.