Пути улучшения ликвидности и платежеспособности

_{ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ}

_{ОГЛАВЛЕНИЕ}

      Введение.

Хорошо продуманное  стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать  за изменениями, происходящими в  их окружении. Поэтому исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным  молниеносное распространение и  получение информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  выработки стратегии поведения  и осуществления стратегического  управления. Конечно, всегда следует  помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт  творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

В общем смысле стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное  стратегическое видение готовит  компанию к будущему, устанавливает  досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Вышесказанное определяет особую актуальность исследуемой  темы.

Основная  цель данного исследования заключается в разработке основных  направлений и предложений по совершенствованию стратегического управления на предприятии ГК «ИИС-Посуда».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы и общие принципы стратегического управления компанией;
• проанализировать эффективность существующего стратегического управления ГК «ИИС-Посуда»;
• _{разработать предложения по улучшению стратегического управления ГК «ИИС-Посуда».}

Объектом  исследования является стратегическое управление на примере ГК «ИИС-Посуда, а предметом исследования – эффективность стратегического управления ГК «ИИС-Посуда».

В процессе работы были использованы учебники, книги, статьи ведущих отечественных и  зарубежных ученых-экономистов, финансовая и бухгалтерская отчётность ГК «ИИС-Посуда». Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, И.Ансофф и другие. Это связано с тем, что наибольшее внимание стратегическому управлению уделено в западной литературе. Указано на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления.

Первая глава  работы посвящена теоретическим  основам и общим принципам  стратегического управления. Вторая глава содержат подробный обзор и анализ стратегического управления ГК «ИИС-Посуда». Третья глава содержит рекомендации по улучшению управления ГК «ИИС-Посуда».

1. Теоретические аспекты стратегического  управления  на предприятии

1. Задачи стратегического планирования

_{Все проблемы постановки и решения задач  стратегического  планирования деятельности компаний могут быть разбиты на следующие  группы:}

• _{концептуальные проблемы, связанные с выбором основной методологической базы, на которой будет строится вся концепция стратегического планирования;}
• _{системные проблемы, связанные с необходимостью строгого соблюдения общесистемных методологических требований в алгоритмах решения задач стратегического планирования: проблемы системного описания объекта стратегического планирования, окружающей его рыночной среды, правил оценки и выбора наилучших альтернатив развития;}
• _{маркетинговые проблемы, связанные с повышением достоверности ключевой части задачи стратегического планирования — оценки реального положения дел на рынке товаров и услуг.}

_{Основу концептуальных проблем задач  стратегического  планирования составляет проблема выбора так называемого уровня маркетинговой деятельности, в структуре которой и будет осуществляться поиск оптимальной стратегии развития компании.}

_{Можно выделить следующие три  вида маркетинговой  деятельности:}

• _{маркетинг реагирования — это выявление и удовлетворение потребностей потребителя, основанное на способности разработчика маркетинговой стратегии правильно определить эти реальные потребности;}
• _{предвосхищающий маркетинг — это умение определить, когда латентные (скрытые, не выявленные) потребности станут реальностью;}
• _{маркетинг, формирующий запросы — это такой способ действий, при котором компания предлагает товары и услуги, о которых рынок даже и не предполагал.}

_{Различие между  тремя перечисленными видами маркетинга лучше  всего представить  себе как разницу  между компанией, увлекаемой рынком, и компанией, увлекающей рынок за собой. Большинство  современных стратегий  развития строится в  русле концептуальных основ маркетинга реагирования. Они  менее рискованны, но все чаще сталкиваются со все большим неудовлетворенным ожиданием предприятия эффектов от их внедрения. Основа такого положения дел кроется в самой концепции маркетинга реагирования, когда улучшения показателей работы компании стремятся добиться в структуре имеющегося набора товаров и услуг путем улучшения показателя конкурентоспособности компании.}

_{Следование концепции  маркетинга реагирования привело в настоящее  время к такому положению дел, особенно в сфере производства товаров народного  потребления, вычислительной техники, автомобилей, когда предлагаемые на рынок товары различных  производителей почти  ничем не отличаются друг от друга в  своих качественных характеристиках, что  крайне затрудняет постановку и решение задачи кардинального улучшения  положения фирм, их производящих.}

_{Отсюда естественное стремление уйти на другую концептуальную основу задач стратегического  планирования на базе предвосхищающего маркетинга и маркетинга, формирующего запросы. При этом последний представляет собой самую заманчивую, но и самую рискованную концепцию выбора оптимальной стратегии.}

_{Выбор той или  иной концептуальной основы для задачи стратегического  планирования деятельности компании полностью  определяет подходы  к решению ее системных  проблем, связанных прежде всего с системным описанием объекта стратегического планирования. Это объясняется тем, что согласно принципу цели все системное представление задачи стратегического планирования определяется целями, которые хотела бы достичь компания. А она в структуре рассмотренных выше концепций может быть представлена в виде:}

• _{для маркетинга реагирования — желаемого увеличения показателя конкурентоспособности;}
• _{для предвосхищающего маркетинга — величины дополнительно выявленной и удовлетворенной потребности;}
• _{для маркетинга, формирующего запросы, — типа нового товара и услуги и объема их производства.}

_{Универсальный алгоритм решения задачи управления в общем случае включает в себя следующие  этапы:}

• _{формирование цели управления;}
• _{выбор и классификация факторов, влияющих на достижение цели;}
• _{составление списка альтернатив управленческих решений в структуре управляемых факторов;}
• _{выделение подсистем системного описания, объединяющих в себе группы факторов, связанных единым смысловым содержанием;}
• _{выбор показателей эффективности работы как для всего объекта в целом, так и для его подсистем;}
• _{выбор моделей функционирования объекта управления и его подсистем, процедур оценки и выбора наилучших управленческих решений;}
• _{планирование эксперимента с системными моделями;}
• _{оценка альтернатив управленческих решений и выбор наилучшего;}
• _{внедрение выбранной стратегии.}

_{В структуре задачи стратегического  планирования вышеприведенный  алгоритм позволяет, двигаясь от цели стратегического  планирования, получить весь комплекс микрозадач стратегического планирования от задач реинжиниринга бизнес-процессов до задач управления персоналом. Каждая из них тесно связана с тем или иным существенным фактором, плановые изменения которого позволяют осуществлять кампании движения к поставленной цели наилучшим образом. Как показывает опыт решения подобных задач, в их числе чаще всего оказываются: цена товара или услуги, их качественные показатели, квалификация персонала, эффективность рекламных кампаний, ассортимент оказываемых услуг.}

_{Большинство компаний, решающих в настоящее  время задачи стратегического  планирования, выполняют  этап формулировки цели и выбора факторов, влияющих на ее достижение, на базе данных, представляемых предварительными маркетинговыми исследованиями, имеющими цель оценки сегодняшнего положения компаний на рынке товаров  и услуг. Отсюда становится очевидным, что низкое качество маркетингового исследования может  оказать решающее влияние на весь результат  задачи стратегического  планирования, что  заставляет особое внимание уделить проблеме повышения достоверности  его результатов.}

1.2. Этапы стратегического планирования на предприятии

_{Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.}

_{Стратегическое  планирование дает возможность  акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и  темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные  и структурные  изменения должны произойти в компании, чтобы она стала  конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для  успешного развития.}

_{Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:}

• _{Определение миссии и целей организации.}
• _{Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.}
• _{Выбор стратегии.}
• _{Реализация стратегии.}
• _{Оценка и контроль выполнения.}

_{Определение миссии и целей организации. Целевая функция  начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его  существования.}

_{Миссия – это  концептуальное намерение  двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения  руководства, а также  дается определение  самых важных хозяйственных  характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут  направляться усилия организации, какие  ценности будут при  этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния  предприятия, на ней  не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать  получение прибыли  в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли  является важнейшим  фактором функционирования предприятия.}

_{Цель – это  конкретизация миссии в организации  в форме, доступной  для управления процессом  их реализации. Основные характеристики цели заключается в  следующем:}

• _{четкая ориентация на определенный интервал времени;}
• _{конкретность и измеримость;}
• _{непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;}
• _{адресность и контролируемость.}

_{Исходя из миссии и целей существования  организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.}

_{Стратегический  анализ или как  его еще называют «портфельный анализ»  является основным элементом  стратегического  планирования. В литературе отмечается, что портфельный  анализ выступает  в качестве инструмента  стратегического  управления, с помощью  которого руководство  предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью  вложения средств  в наиболее прибыльные и перспективные  ее направления.}

_{Основным методом  портфельного анализа  является построение двухмерных матриц. С помощью таких  матриц происходит сравнение  производств, подразделений, процессов, продуктов  по соответствующим  критериям.}

_{Существует три  подхода к формированию матриц:}

• _{Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.}
• _{Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.}
• _{Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.}

_{Анализ окружающей среды необходим  при осуществлении  стратегического  анализа, т.к. его  результатом является получение информации, на основе которой  делаются оценки относительно текущего положения  предприятия на рынке.}

_{Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:}

• _{внешней среды;}
• _{непосредственного окружения;}
• _{внутренней среды организации}

_{Анализ внешней  среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое  развитие общества, инфраструктуры и  т.п.}

_{Непосредственное  окружение анализируется  по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей  силы. Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот  потенциал, на который  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.}

_{Стратегия –  это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и  формы ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации в  окружающей среде, приводящее организацию к  ее целям.}

_{Стратегия выбирается с учетом:}

• _{конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;}
• _{перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;}
• _{в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.}

_{Реализация стратегии  является критическим  процессом, так как  именно он в случае успешного осуществления  приводит предприятие  к достижению поставленных целей. Реализация стратегии  осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как  среднесрочные и  краткосрочные планы  реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:}

• _{цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;}
• _{руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;}
• _{в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.}

_{Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается  в ответе на вопрос: приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует  целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:}

• _{соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;}
• _{соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;}
• _{приемлемость риска, заложенного в стратегии.}

_{Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью  системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить  корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:}

• _{Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.}
• _{В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.}

_{Функции высшего  руководства в  процессе реализации стратегии:}

• _{Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.}
• _{Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.}
• _{Решения по поводу организационной структуры.}
• _{Проведение необходимых изменений на фирме.}
• _{Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.}

_{Изменения, которые  проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.}

_{Типы организационных  структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.}

_{Чтобы провести изменения нужно  вскрыть, проанализировать и предсказать  то, какое сопротивление  можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление  и установить статус-кво  нового состояния. Стили  проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.}

1.3. Виды управленческой деятельности предприятия

_{Ядром микроэкономики является оценка поведения  фирмы как основной экономической ячейки любой национальной экономики, поскольку  в этом случае с  неизбежностью затрагиваются  и все другие объекты  изучения - цена, издержки, мотивация труда  и т. п. Поскольку  управленческие действия в отношении хозяйствующего субъекта весьма разнородны и разноплановы, для  последующей градации в качестве критериального можно выбрать признак денежного измерителя.}

_{В соответствии с этим признаком анализ экономики предприятия  целесообразно подразделить на технико-экономический  анализ (критерии и  показатели не обязательно  в стоимостной  оценке) и анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия (доминанта  денежного измерителя в конструировании  ключевых критериев  и показателей). Последний  может быть подразделен  на два вида: финансовый и внутрифирменный. Финансовый анализ (иногда его называют внешним финансовым анализом) проводится с позиции внешних пользователей, не имеющих доступа к внутрифирменной информации, т.е. основа его информационной базы - доступная бухгалтерская отчетность. Внутрифирменный анализ (синонимы: анализ в системе управленческого учета, внутренний, внутрипроизводственный) проводится с позиции лиц, имеющих доступ к любым информационным ресурсам, циркулирующим внутри предприятия.}

_{С позиции характеристики предприятия для  внешних пользователей, а также его  топ-менеджеров и функциональных руководителей наибольший интерес представляет именно анализ финансово-хозяйственной деятельности.}

_{Известны  несколько подходов к структурированию аналитических процедур в отношении некоторого объекта анализа. Главным фактором для аналитика является наличие информационных ресурсов, поэтому наиболее распространено подразделение анализа на внешний и внутренний.}

_{Например, комплексный анализ будет включать аналитические  процедуры, упорядоченные, в частности, по разделам баланса, анализ имущественного потенциала предприятия - процедуры, определяемые логикой построения актива баланса и  т.д. Если речь идет о  внутрифирменном  анализе, то, как правило, берется соответствующая  методика внешнего анализа  и дополняется  процедурами, информационно  обеспеченными внутренней отчетностью, данными  оперативного и бухгалтерского учета.}

_{Формулируя  основные направления  финансово-хозяйственной  деятельности предприятия, мы будем придерживаться некоторых постулатов, позволяющих дать логическое обоснование  и систематизацию данных направлений.}

• _{Каждое предприятие рассматривается как самостоятельный имущественный комплекс, который может быть охарактеризован с позиции имеющегося у него экономического потенциала, понимаемого как совокупность ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) и обязательств (в широком смысле) предприятия. Финансовой моделью, характеризующей экономический потенциал предприятия и результативность его использования, является его бухгалтерская отчетность.}
• _{Финансово-хозяйственной деятельность понимается как целесообразная деятельность предприятия, направленная на достижение иерархически упорядоченной системы целей, сформулированных его владельцами, и представляет собой эффективное использование имеющегося у предприятия экономического потенциала.}
• _{Оценка целесообразности и эффективности финансово-хозяйственной деятельности может быть выполнена в рамках различных видов анализа, основными из которых являются:  комплексный анализ (деятельность предприятия оценивается с различных сторон в зависимости от целевой функции в рамках обоснования решений оперативного, тактического и/или стратегического характера);  тематический анализ (оцениваются отдельные виды ресурсов, технологического процесса, отношений с контрагентами, системы сбыта, организационно технического уровня и т.п.).}
• _{С позиции количественной оценки и систематизации аналитических процедур финансово-хозяйственная деятельность может быть охарактеризована тремя взаимосвязанными блоками: "Ресурсы" => "Производственно-технологический процесс" => "Результат".}
• _{Любой вид ресурсов следует анализировать по трем направлениям: наличие и состояние; привлечение и выбытие, т.е. движение; эффективность использования.}
• _{Производственно-технологический процесс трактуется как процесс получения готовой продукции (товаров, услуг) и ее реализации. С позиции количественной оценки основная цель в этом аналитическом блоке - обеспечение эффективности расходов и затрат в различных разрезах (по видам ресурсов, типам продукции, технологическим линиям, центрам ответственности и т.п.).}
• _{Результат финансово-хозяйственной деятельности может быть оценен системой критериев, состоящей в общем случае из показателей в натуральных и стоимостных измерителях и статистик: заданный темп роста, доля рынка, объем производства в натуральных единицах и в денежной оценке, показатели финансовых результатов, показатели финансового состояния.}
• _{Аналитическое обоснование и оценка ресурсов, процесса и результата могут быть выполнены в рамках внутреннего или внешнего анализа. Различие между ними предопределяется четырьмя основными факторами: горизонт использования результатов анализа; вид доступной информационной базы;  возможность унификации и формализации аналитических алгоритмов;  конфиденциальность результатов анализа.}
• _{В системе внутреннего анализа приоритет имеют натурально-стоимостные показатели, характеризующие эффективность расходов и затрат.}
• _{В системе внешнего анализа приоритет отдается стоимостным показателям, построенным на доступной информационной базе, т.е. публичной отчетности, данных информационно-аналитических агентств, бирж, прессы и др.}