Пути улучшения оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества ОАО «Белмедпрепараты»

       Содержание 
 

       Введение………………………………………………………………………...

       1. Описание выбранного процесса  и представление его в виде  функциональной модели……………………………………………………………….

       2. Сущность системы менеджмента качества: понятие, элементы и содержание……………………………………………………………………………...

       3. Модель оценки эффективности  на основе ФСА…………………………..

       4. Функциональная модель подпроцесса для целей ФСА…………………...

       5. Показатели результативности и эффективности системы менеджмента качества………………………………………………………………………………….

       6. Оценки результативности и эффективности системы менеджмента качества предприятия ОАО «Белмедпрепараты»…………………………………….

       7. Пути улучшения оценки результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества ОАО «Белмедпрепараты»…………………………

       Заключение……………………………………………………………………...

       Список  использованных источников…………………………………………. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение 
 

       В самом общем классическом смысле целью ФСА является оценка эффективности  объекта, которая определяется как  «ценность за деньги». В данном случае «ценность» – значимость объекта  для потребителя, «деньги» - затраты поставщика.

       С точки зрения управления сложной  системой цель применения метода ФСА  сводится к оценке, анализу и повышению  эффективности системы либо за счет снижения затрат, либо за счет повышения  значимости системы, либо и того, и другого.

       Современный менеджмент качества для оценки бизнеса  оперирует такими понятиями, как  результативность и эффективность. Следует отметить, что их трактовка  несколько отлична от традиционной для метода ФСА.

       Результативность – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

       Эффективность – это взаимоотношение между  достигнутым результатом и использованными  ресурсами.

       Ключевое  отличие в трактовке результативности. Действительно, между «степенью  реализации запланированных результатов» и «значимостью» (ценностью) объекта  есть различие.

       В контексте метода ФСА, рассматриваемого как инструмент менеджмента качества, результативность – это характеристика системы, определяемая как ее способность  выполнять в большей или меньшей  степени функции, а эффективность, – это характеристика, обратно  пропорциональная затратам, поглощаемым  системой для соответствующей реализации этих функций. Другими словами, для  оценки эффективности системы необходимо определить соотношение между результативностью  функций, которые выполняются в  системе (например, системе менеджмента  качества), и затратами на их выполнение.

       Если  мы посмотреть на различные модификации  метода функционально-стоимостного анализа: ФСА, VEA и ABC, можно сделать вывод, что все эти модификации основываются на единых принципах:

       - системный подход;

       - функциональный подход;

       - стоимостная оценка функций; 

       - оценка результативности и эффективности  через соотнесение результативности  функций и их стоимостей.

       Общность  принципов позволяет нам говорить об общем методе функционально-стоимостного анализа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1. Описание выбранного процесса и представление его в виде функциональной модели 
 

       Процедура определения процесса предполагает получение ответов на два основных вопроса:

• что есть процесс, что он собой представляет;
• каково его место среди других процессов в системе.

       В связи с этим определение процесса включает:

• описание составных элементов процесса, т.е. процессов, из которых состоит рассматриваемый процесс;
• описание границ (рамок) процесса, т.е. его входов и выходов. Входы и выходы определяют:
• структуру, взаимосвязи и взаимозависимости между (под)процессами в рамках рассматриваемого процесса;
• структуру, взаимосвязи и взаимозависимости процесса с другими процессами, а также с внешними поставщиками и потребителями.

       Классификация процессов предполагает наличие  заранее заданного (обусловленного) списка категорий и предполагает отнесение того или иного процесса к той или иной категории. Выбор (задание) категорий определяется задачами, для решения которых применяется классификация.

       В методических рекомендациях классификация  процессов применяется для решения  задачи соответствия процессов в организации требованиям, представленным в СТБ ИСО 9000, СТБ ИСО 9001 и СТБ ИСО 9004. С другой стороны, классификация процессов используется для целей эффективного менеджмента процессов.

       Деятельность  организации состоит из деловых  процессов. Количество различных деловых процессов зависит от ряда факторов. Среди наиболее значимых факторов следует выделить:

• виды продукции и услуг, производимые организацией;
• особенности различных групп потребителей продукции;
• особенности различных групп поставщиков сырья и ресурсов.

       Деловой процесс включает три существенно отличающиеся группы (категории) процессов:

• процессы жизненного цикла;
• процессы менеджмента;
• процессы обеспечения ресурсами (вспомогательные или обеспечивающие процессы).

       Существуют  различные подходы к идентификации  процессов. Идентификация процесса может осуществляться, например:

• уникальным названием процесса;
• с помощью маркировки – присвоения уникального идентификационного номера;
• другими средствами.

        Система идентификации процессов  и взаимосвязей между ними должна легко, наглядно и оперативно обеспечивать определение места процесса или  его элементов в рамках моделируемой системы процессов. С учетом иерархического построения системы процессов в рамках деятельности организации делового процесса, процесса жизненного цикла или процесса управления (декомпозиция процессов) рационально использовать для целей идентификации подходы, используемые в методологии IDEF0 [2] и [3].

       Организация является a priori сложной системой. Интуитивное представление о сложности этой системы связано с разнородностью элементов (здания и сооружения, оборудование, люди, технологии, энергия); размерами элементов (количество станков, их масса и объем); разветвленностью связей между различными элементами и степенью их взаимодействия; стоимостью предприятия и отдельных ее элементов; сложностью задач по оценке эффективности и результативности деятельности предприятия.

       Применение  метода ФСА для оценки деятельности предприятия начинается с построения функциональной модели. Для описания деятельности предприятия мы рекомендуем  использовать функциональные модели по методологии (стандарту описания структуры процессов), которая предназначена для этих целей.

       Деятельность  предприятия состоит из множества  структурированных процессов, взаимосвязанных  в рамках сети процессов предприятия. Таким образом, описание сети процессов предприятия включает перечень процессов и перечень взаимосвязей между процессами.

       В рамках функциональной модели для представления  процесса используется понятие «функциональный блок».

       На  рисунке 1.1 приведен пример представления процесса «Производить медпрепараты» в виде функционального блока. 

Рисунок 1.1 – Представление процесса в виде функционального блока

       Стрелка «Станки», выходящая из блока, обозначает полезный результат, произведенный  в рамках процесса. Стрелка «Сырье, Материалы, Комплектующие», входящая в  блок слева, обозначает материалы, из которых  в рамках процесса осуществляется сборка станков. Стрелка «Ресурсы предприятия», входящая в блок снизу, обозначает ресурсы, которые потребляются в ходе сборки станков: трудовые ресурсы, оборудование, энергия и т.п. Стрелки «План  производства» и «К-Т документация» (конструкторско-технологическая документация), входящие в блок сверху, обозначают управление процессом: на основании чего выполняется процесс.

       Функциональный  блок содержит наименование процесса, а также описание всех элементов  предприятия, связанных с исполнением  этого процесса:

       - выходы процесса (продукт и/или  услуга);

       - входы процесса (сырье, материалы,  данные), т.е. те ресурсы, которые  в рамках процесса перерабатываются  и превращаются в выходы;

       - механизмы процесса, т.е. те ресурсы,  которые не перерабатываются  в рамках процесса, но непосредственно  используются для его выполнения; к ним относятся основные фонды,  оборудование, сотрудники и т.д.;

       - управления процесса, которые определяют  условия, при которых процесс  исполняется. 

       Процессы  обмениваются друг с другом ресурсами: ресурс с выхода одного процесса поступает  на один из входов другого процесса. Эта связь имеет причинно-следственную природу. В рамках функциональной модели она представляется в виде стрелки, которая соединяет два функциональных блока.

       На  рисунке 1.2 приведен пример взаимодействия трех процессов в рамках деятельности по производству медпрепаратов. Каждый процесс представлен отдельным функциональным блоком. Взаимосвязи процессов представлены соответствующими стрелками, соединяющими выходы одного процесса с входами других процессов. 

Рисунок 1.2 – Взаимосвязи между процессами 

       В любой организации есть основные процессы, т.е. те процессы, которые  определяют деятельность предприятия  и его взаимоотношения с потребителями  и поставщиками.

       Основной  процесс – это процесс, выходом  которого является продукт и/или  услуга, предназначенная внешнему потребителю. Входами основного процесса являются сырье, материалы и данные от внешних  поставщиков, из которых изготавливается  продукт и/или услуга.

       В организации может быть один или  несколько основных процессов. Количество основных процессов определяется количеством  видов продукции, которые производит предприятие. Основной процесс (как и любой другой процесс) потребляет ресурсы предприятия в качестве механизмов и управлений.

       Ресурс  – это любой материальный или  информационный объект, который используется на предприятии для осуществления  какой-то деятельности. Ресурс характеризуется  стоимостью. Ресурс также характеризуется  тем, что он расходуется. Его стоимость  переносится определенным образом на продукцию и/или услуги.

       Ресурсы на предприятии могут быть либо в  готовом для использования виде, либо их нужно предварительно произвести или обработать. Во втором случае ресурс называется производным.

       Например, для проектирования станка используется система автоматизированного проектирования - САПР. САПР является готовым ресурсом, имеющимся в распоряжении предприятия.

       С другой стороны, при сборке станков  используется инструмент, который часто  ломается и изнашивается. Для того, чтобы этот ресурс использовать в рамках процесса, его нужно предварительно подготовить, заточить, сделать специальный инструмент из других ресурсов.

       САПР  является готовым ресурсом, а инструмент для сборки тракторов – производным.

       Ресурсом, который используется в качестве управления при проектировании станка, является стандарт на конструкторско-технологическую  документацию (ЕСКД и ЕСТД). Этот ресурс используется на предприятии в готовом  виде. Он не требует какой-либо специальной  обработки.

       С другой стороны, ресурс «Требования  маркетинга», который представляет собой оценку потребностей рынка  в тех или иных особенностях тракторов, является производным ресурсом –  результатом отдельного процесса –  «Проведение маркетинговых исследований».

       Ресурсы, которые используются в качестве механизмов и управлений в процессах, имеют еще одну важную особенность  – они расходуются, изнашиваются, морально устаревают, к ним с течением времени изменяются требования. Для их восстановления или изменения на предприятии осуществляется соответствующие процессы. Например, процессы повышения квалификации персонала; процессы, связанные с ремонтом основных фондов или оборудования.

       Таким образом, в качестве механизмов процесс  может использовать как готовые  ресурсы, так и производные ресурсы, которые подвергаются обработке  в рамках предприятия. Производный  ресурс является выходом соответствующего процесса. Такой процесс называется обеспечивающим процессом.

       По  аналогии с механизмами, процесс  может использовать в качестве управления как готовые, так и производные  ресурсы. Производный ресурс является результатом соответствующего процесса. Процесс, на выходе которого производится ресурс для управления другим процессом, называется управляющим процессом.

       Для того, чтобы в рамках функциональной модели IDEF0 сети процессов определить, к какому типу относится процесс, следует проанализировать характер связи между функциональными блоками.

       Если  выход функционального блока, описывающего в модели некоторый процесс, связан с механизмом другого функционального  блока, то рассматриваемый процесс является обеспечивающим.

       Если  выход функционального блока, описывающего в модели некоторый процесс, связан с управлением другого функционального  блока, то рассматриваемый процесс является управляющим.

       В том случае, когда выход функционального  блока связан с входом другого  функционального блока, то эти функциональные блоки относятся к одному и тому же процессу.

       Согласно  СТБ ИСО9000-2000, процесс – это  совокупность взаимосвязанных и  взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

       Процесс может быть простым или сложным. Основными факторами, определяющими  сложность процесса, являются ресурсы, потребляемые в рамках процесса. Чем больше различных видов ресурсов связано с процессом, тем более сложную структуру этот процесс имеет.

       Сложный характер причинно-следственных связей между ресурсами и функциями  предприятия предопределяет и сложный  механизм переноса стоимости этих ресурсов и формирования добавленной стоимости результата на выходе процесса.

       В функциональной модели IDEF0 для представления  состава и структуры процесса используется принцип декомпозиции. Смысл этого принципа приведен на рисунок 1.3.

       Функциональный  блок, описывающий процесс, детализируется и представляется в виде дочерней диаграммы (карты) процесса. На диаграмме  состав и структура процесса представляются набором взаимосвязанных функциональных блоков, описывающих частные виды деятельности – подпроцессы по созданию продукции. 

Рисунок 1.3 – Принцип декомпозиции сложного процесса 

       В результате декомпозиции происходит упрощение  системы: каждый функциональный блок на дочерней диаграмме имеет более  простую структуру, чем функциональный блок, который представляет процесс в целом.

       Отдельный вид деятельности в рамках процесса, в свою очередь может состоять из еще более простых видов  деятельности. Детализация процесса может осуществляться до тех пор, пока внутренняя структура видов  деятельности не станет простой. После  упрощения причинно-следственные связи  между ресурсами становятся понятными  и доступными для анализа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2. Сущность системы менеджмента качества: понятие, элементы и содержание 
 

    Системы менеджмента качества могут содействовать  организациям в повышении удовлетворенности  потребителей.

    Системный подход к менеджменту качества побуждает  организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для  потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может  быть  основой  постоянного  улучшения   с  целью   увеличения   вероятности   повышения удовлетворенности, как  потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой  организации и потребителям в  ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

    Семейство стандартов ИСО 9000 проводит различие между  требованиями к системам менеджмента  качества и требованиями к продукции.

    Требования  к системам менеджмента качества установлены в ИСО 9001. Требования к продукции могут быть установлены  потребителями или организацией, исходя из предполагаемых запросов потребителей, или требований регламентов. Требования к продукции, и в ряде случаев  к связанным с ней процессам, могут содержаться, например, в технических  условиях, стандартах на продукцию, стандартах на процессы, контрактных соглашениях  и регламентах.

    Требования  к СМК являются дополнительными  по отношению к требованиям продукции.

    Подход  к разработке и внедрению системы  менеджмента качества состоит из нескольких ступеней, включающих:

    а) установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

    б) разработку политики и целей организации  в области качества;

    в) установление процессов и ответственности, необходимых для достижения целей  в области качества:

    г) становление и определение необходимых  ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;

    д) разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса:

    е) применение результатов этих измерений  для определения результативности и эффективности каждого процесса;

    ж) определение средств, необходимых  для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

    и) разработку и применение процесса для  постоянного улучшения системы  менеджмента качества.

    Такой подход также применяется для  поддержания в рабочем состоянии  и улучшения имеющейся системы  менеджмента качества.

    Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы  для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

    Чтобы результативно функционировать, организации  должны определять и управлять многочисленными  взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация  и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться "процессным подходом".

    Предназначение  настоящего стандарта - побуждать принятие процессного подхода к менеджменту  организации.

    Политика  и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для  организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют применению организацией ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области  качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми.

    С помощью лидерства и реальных действий высшее руководство может  создавать обстановку, способствующую полному вовлечению работников и  эффективной работе системы менеджмента  качества. Роль руководства заключается:

    а) в разработке и поддержании политики и целей организации в области  качества:

    б) в популяризации политики и целей  в области качества во всей организации  для повышения осознания, мотивации  и вовлечения персонала;

    в) в обеспечении ориентации на требования потребителей во всей организации;

    г)  в обеспечении внедрения соответствующих  процессов, позволяющих выполнять  требования потребителей и других заинтересованных сторон и достигать целей в  области качества;

    д) в обеспечении разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии эффективной системы менеджмента качества для достижения этих целей в области качества;

    е) в  обеспечении необходимыми ресурсами;

    ж) в проведении периодического анализа  системы менеджмента качества;

    и) в  принятии решений в отношении  политики и целей в области  качества;

    к) в принятии решений по мерам улучшения  системы менеджмента качества.

    Документация  дает возможность передать смысл  и последовательность действий. Ее применение способствует:

    а) достижению соответствия требованиям  потребителя и улучшению качества;

    б) обеспечению соответствующей подготовки кадров;

    в)  повторяемости и прослеживаемости;

    г)  обеспечению объективных свидетельств; и

    д) оцениванию эффективности и постоянной пригодности системы менеджмента качества.

    Разработка  документации не должна быть самоцелью, а должна добавлять ценность.

    В системах менеджмента качества применяются  следующие виды документов:

    а)  документы, предоставляющие согласованную  информацию о системе менеджмента  качества организации, предназначенную  как для внутреннего, так и  внешнего пользования; к таким документам относятся руководства по качеству;

    б) документы, описывающие, как система  менеджмента качества применяется  к конкретной продукции, проекту  или контракту; к таким документам относятся планы качества; 

    в) документы, устанавливающие требования; к таким документам относятся спецификации;

    г) документы, содержащие рекомендации или предложения; к таким документам относятся методики;

    д) документы, содержащие информацию о том, как последовательно выполнять действия и процессы;

    такие документы могут включать документированные  процедуры, рабочие инструкции и  чертежи;

    е) документы, содержащие объективные  свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов; к  таким документам относятся записи.

    Каждая  организация определяет объем необходимой  документации и ее носители.

    При оценке систем менеджмента качества следует задавать четыре основных вопроса  в отношении каждого оцениваемого процесса.

    а) Выявлен и определен ли соответствующим  образом процесс?

    б) Распределена ли ответственность?

    в) Внедрены и поддерживаются ли в рабочем  состоянии процедуры?

    г) Эффективен ли процесс в достижении требуемых результатов?

    Оценка  системы менеджмента качества может  различаться по области применения и включать такие виды деятельности, как аудит (проверку) и анализ системы  менеджмента качества, а также  самооценки.

    Аудиты (проверки) применяются для определения  степени выполнения требований к  системе менеджмента качества. Наблюдения аудитов (проверок) используются для  оценки эффективности системы менеджмента  качества и определения возможностей для улучшения.