Пути вывода предприятия из состояния кризиса

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО  ТРАНСПОРТА 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ВОДНЫХ  КОММУНИКАЦИЙ 
 

Кафедра антикризисного управления 
 
 
 

Работа по антикризисному управлению на тему :

«Пути вывода предприятия из состояния кризиса» 

Студенты гр. ЭФ-43: Бельская Ирина Валерьевна,

      Карагодина  Мария Владимировна,

      Марфина Ольга Викторовна,

      Кондратович Павел Андреевич 

Руководитель: Гулин Александр Константинович 
 
 
 

2010 г.

Оглавление

Введение 3

1. Геополитическое положение Ижевска 4

2. План по выводу предприятия из кризиса 6

3. Общие сведения о ЗАО «Двигатели России» 9

4. Экспресс-анализ финансового состояния ОАО “Двигатели России” за

период  с 01.01.01. г. по 01.01.02 г 22

5. План  маркетинга 35

6. Реструктуризация  производства 39

7. Возврат дебиторской задолженности 43

8. Погашение кредиторской задолженности 44

9. Мотивация  сотрудников 45

Заключение 49

Введение

В процессе своей деятельности многие предприятия  сталкиваются с проблемами экономико-хозяйственной  деятельности, которые могут привести и зачастую приводят к банкротству. Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента.

 Наибольшую  помощь для выхода из подобных  ситуаций могут оказать специалисты  по антикризисному управлению. Они  предлагают различные способы  выхода из сложившейся кризисной  ситуации. Подходы м.б. разными,  в зависимости от конкретного  случая. Также могут быть использованы универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

В данной работе было рассматривается предприятие  «ЗАО «Двигатели России», которое находится в г.Ижевске Удмуртской республики. Данное предприятие занимается выпуском электродвигателей различной мощности и товаров народного потребления.

К 1999г. на предприятии сложилась неблагоприятная  обстановка, а именно сложности с  погашением кредиторской задолженности в связи с неоптимальной организацией работы предприятия. В связи с этим необходимо предпринять ряд антикризисных мер во избежании объявления предприятия банкротом.

1. Геополитическое положение Ижевска.

     Ижевск - 611 тыс.жителей (на 1 января 2009 года), столица Удмуртской республики.

     Города:

• Воткинск - 101,7тыс. человек,
• Глазов - 106,8 тыс. человек,
• Можга - 48,5 тыс. человек,
• Сарапул – 104,2 тыс. человек.

     Географическая  характеристика: Удмуртская Республика является республикой в составе Российской Федерации. Она расположена в западной части Среднего Урала, между реками Кама и Вятка. Расстояние между столицей Удмуртской Республики городом Ижевском и столицей Российской Федерации городом Москвой - 1129 км, Санкт-Петербургом - 1904 км, Екатеринбургом - 800 км, Казанью - 395 км. Удмуртская Республика на западе и севере граничит с Кировской областью, на востоке - с Пермской, на юге - с Башкортостаном и Татарстаном.

     Расстояние между Ижевском и городами Приволжского Федерального округа: Нижний Новгород - 789 км; Киров - 393 км; Пермь - 275 км; Ульяновск - 599 км; Самара - 559 км; Саратов - 1011 км; Йошкар-Ола - 534 км; Саранск - 825 км; Уфа - 341 км; Чебоксары - 561 км; Оренбург - 772 км.

     Крупнейшие  предприятия республики в основном сосредоточены в столице городе Ижевске. Крупнейшие предприятия Удмуртской Республики представлены группой предприятий ОАО «Ижмаш», ФГУП «Ижевский механический завод», ОАО «Ижевский мотозавод „Аксион-холдинг“», ФГУП ГПО «Воткинских завод», ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод», ОАО «Ижсталь», ОАО «Удмуртнефть», ОАО «Белкамнефть», ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол», ОАО «Чепецкий механический завод», ОАО «Ижевский радиозавод», ОАО «Ижнефтемаш» и др.

     Удмуртия  занимает ведущее положение в России по выпуску отдельных видов товаров народного потребления. Выгодно транспортно-географическое положение республики в центре Уральского региона.

     Экономика региона:

• машиностроение и металлообработка: легковые автомобили, магнитофоны, стиральные машины, легковые автомобили, мотоциклы, тепловозы, станки, нефтепромысловое оборудование, редукторы, оборонная продукция, спортивно-охотничьи ружья.
• черная металлургия,
• лесная и деревообрабатывающая промышленность,
• развиты также химическая, стекольная и легкая промышленность.

     Ижевск - узел железнодорожных линий и автомобильных дорог. Есть аэропорт. Что способствует транспортному сообщению с покупателями в различных городах.

2. План по выводу предприятия из кризиса.

     Основные шаги, направленные на вывод предприятия из кризиса:

* - снижение  затрат,

* - стимулирование  продаж,

* - оптимизация  денежных потоков,

* - работа  с дебиторами;

* - реструктуризация  кредиторской задолженности. 

* - управление  персоналом

     Действия, направленные на снижение затрат:

1. Анализ  имеющихся статей затрат .предприятия

2. Формирование  бюджета предприятия.

3. Планирование и нормирование будущих затрат

4. Передача  полномочий по их управлению  менеджерам подразделений, жесткий  контроль исполнения установленных  нормативов

5. Разработка бонусных схем для персонала компании

     Действия, направленные на стимулирование продаж:

1. Провести  ограниченное маркетинговое исследование  для определения возможностей  увеличения объемов продаж и  выявления реальных рыночных  цен на текущий момент

2. Выделить  группу товаров/услуг, имеющих наибольший спрос и приносящих наибольшую прибыль

3. Пересмотреть  ценовую политику, разработать систему  бонусов для покупателей.

     Действия, направленные на оптимизацию денежных потоков:

1. Внедрить  процедуру ежедневной сверки  баланса наличных денежных средств. Это даст достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.

2. Ежедневно  представлять финансовому директору  реестр текущих платежей для расстановки приоритетов по платежам.

3. Чтобы  обезопасить компанию от риска  банкротства банка или выставления  картотеки по счетам, следует  иметь счета в различных банках  и минимизировать сумму остатка  денежных средств на счетах  на конец дня. 

4. Рассмотреть возможность увеличения доходов за счет сдачи в аренду неиспользуемого (законсервированного) оборудования, за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей и т.д.

5. Пересмотреть  инвестиционную политику компании: приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем; пересмотреть график платежей по ним.

       Работа с дебиторами:

1. Структурирование  дебиторов по срокам платежа. 

2. Назначение  ответственных сотрудников, контролирующих  погашение задолженностей.

3. Рассмотреть  возможность введения бонусной  схемы мотивации сотрудников,  контролирующих погашение задолженностей.

4. Рассмотреть  возможность введения бонусов  для покупателей при досрочной  оплате задолженности.

     Реструктуризация кредиторской задолженности:

     Возможность получение различных уступок  со стороны кредиторов, к примеру  сокращение суммы задолженности  или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные  активы, принадлежащие предприятию, уступка акций предприятия, проведение взаимозачетов и пр.

     Оздоровление  финансового положения предприятия  как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии  и тактики.

     По  характеру мероприятий можно  выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию: защитная и наступательная.

     Для наступательной тактики характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае не ряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

     Для большинства российских предприятий  и «Двигатели России» не является исключением, характерны общие проблемы, связанные с «наследием прошлых лет». Однако главной проблемой этих предприятий является практически полное отсутствие планов маркетинга и развития предприятия.

3. Общие сведения о ЗАО «Двигатели России».

     Предприятие создано в 1956 году в системе министерства энергетики СССР как Н-ский завод  электродвигателей. В 1964 году, когда из Минэнерго выделился Минэлектротехпром СССР, предприятие перешло в его подчинение.

     Место расположение – город Н. области М. (население города 150 тыс. человек, в городе имеется еще 2 крупных промышленных предприятия).

     Цель  создания предприятия – обеспечение народного хозяйства (машиностроение, добывающей промышленности, строительства и т.п.) электродвигателями средней мощности. В начале 70-х годов предприятие освоило выпуск товаров народного потребления (стиральной машины, кофемолки). В 1993 году предприятие преобразовано в акционерное общество закрытого типа. На сегодняшний день на руках у трудового коллектива находится около 12%  акций предприятия. В 1993 году по инициативе трудового коллектива началось производство дачной и садовой мебели для населения. В 1995 году было начато строительство нового корпуса для производства электродвигателей мощностью 0,1-0,3 кВт (на промплощадке предприятия). Сейчас строительная готовность нового корпуса 90% (1000м2).

     Предприятие производит продукцию производственно-технического назначения (электродвигатели и запчасти к ним) и различные товары народного потребления, а так же оказывает производственные услуги предприятиям – потребителям основной продукции (доводка, наладка ит.п.). Тип производства – серийный и мелкосерийный. Цикл производства – не полный по основной продукции и полный по товарам народного потребления. Учетная политика на предприятии характеризуется следующими особенностями: доходы определяются на момент отгрузки, накладные расходы распределяются между заказами пропорционально прямым затратам. Сырье, материалы, а так же комплектующие – средства автоматики и резинотехнические изделия – предприятие закупает у поставщиков, перед которыми в настоящее время имеется задолженность по оплате поставок. Часть поставщиков являются монополистами.

     В 1994 году было проведено сокращение персонала с 3,5 до 2,7 тыс.человек. 2-е массовое сокращение ( в начале 1997 года на 200 человек ) сопровождалось серьезной перестройкой организационной структуры. Из состава ЗАО был выведен отдел исследований и конструкторских разработок, а отдел сбыта был подчинен коммерческому директору (бывшему зам. по снабжению).

     На  балансе предприятия находится  жилищный фонд – общежитие и ведомственные  дома, а так же детский сад, водная станция и Дворец Культуры – единственный в городе. Попытки передать «соцкультбыт» городу были не слишком удачливы: администрация города Н ставила не выгодные условия, и соглашение до сих пор не было достигнуто.

     С декабря 1998 года обязанности Генерального директора исполняет Начальник  производства. Прежний Генеральный  директор ушел на пенсию в возрасте 69 лет, отработав на предприятии 35 лет, из них 5 в должности Ген.директора. До ухода с предприятия , в ноябре 1996 года, он по решению Совета учредителей ЗАО «Двигатели России» обратился в арбитражный суд М-ской области с заявлением о признании предприятия банкротом. Основной причиной была невозможность удовлетворить требования областной администрации по уплате векселей, выпущенных предприятием в 1993 году, а также требований Администрации города Н о погашении долгов перед местным бюджетом (всего около 5 млн.рублей, или 30% от суммы кредиторской задолженности). С середины 1995 года на заводе отмечается спад производства, в средней 14% в год, не смотря на то, что предприятию удалось сохранить своих покупателей. Основные потребители – машиностроительный заводы Центра и Юга России (около 10 предприятий, а так же совместное  Российско-Вьетнамское предприятие в городе Хошимине,  стабильно закупающей 5000 двигателей в год. Производство товаров народного потребления так же падает, причем особенно заметно (на 30%) – за 1998 год. На заводе понимают, что потребителя не устраивает качество стиральных машин и кухонных комбайнов. И что очередей у отдела сбыта, как в прежние времена, уже не будет. Но в то же время производить эту продукцию считается выгодным: средняя з/п рабочих в цехах ТНП на треть больше, чем на сборке электродвигателей. Практикуется выплата з/п и пособий товарами народного потребления (по отпускной цене предприятия). З/п и пособия не выплачиваются вовремя ( в среднем задолженность составляет 7 мес.).

     Экономический кризис негативно отразился на состоянии  дел на данном предприятии, в частности, на структуре сбыта план реализации электродвигателей в 4-м квартале выполнен лишь на 43%. В 1-м квартале 1999 года по расчетам ПО, ожидаемое выполнение плана реализации не более 20-25% (потенциальные потребители не могут оплачивать поставки, однако производство пока не останавливается).

     Социально-психологический  климат, по данным социологического исследования, характеризуется высоким уровнем  напряженности, негативным отношением к руководству, а также чувством неопределенности перспектив: свыше 60%  работников считают, что у завода есть шансы выйти из кризиса, но не видят реальных путей и реальных действий.

     Перечень  материалов, которые  могут быть доступны на данном этапе.

Документы:

1. организационная структура
2. сведения о кадровом потенциале
3. отдельные характеристики продукции и сведения об объемах производства
4. экономические показатели: плановые показатели выпуска продукции
5. экономические показатели: плановые показатели реализации продукции и затрат
6. сведения о производственных площадях
7. бухгалтерский баланс предприятия за 1998 год
8. отчет о прибылях и убытках ( форма №2) за 1998 год
9. ведомость поставщиков и сведения о кредиторской задолженности
10. ведомость потребителей и сведения о кредиторской задолженности

     Организационная структура

1. Генеральный директор ( в подчинении – заместители )
2. Начальник производства (Зам. по организации производства), в подчинении которого:

 А)  отделы – производственный, главного диспетчера, внешних работ;

 В)  цеха – механический, 2 сборочных и 1 по товарам народного потребления;

 С)  участки – гальваники, пластмассовый,  деревообработки.

3. Главный инженер (Зам.по технологии производства) в подчинении которого:

 А)  отделы - главного технолога, главного механика, инструментальный, технический.

 В)  цеха – инструментальный, ремонтно-механический;

 С)  участки – производственных испытаний  и приемки готовой продукции.

4. Коммерческий директор (Зам.по сбыту и маркетингу) в подчинении которого:

 А)  отделы – снабжения, сбыта  (продукция производственно-технического  назначения), маркетинга (товары народного  потребления);

 В)  участок тары и упаковки;

 С)  транспортный цех;

 Д)  склад готовой продукции.

5. Директор по экономики (Зам.по экономике), в подчинении которого:

 А)  отделы – планово-экономический,  труда и з/п, финансовый;

 В)  бухгалтерия;

 С)  отдел информатизации и АСУ.

6. Зам.генерального директора по капитальному строительству, в подчинении которого отдел капитального строительства.

7.  Зам.генерального директора по кадрам и быту, в подчинении которого:

 А)  отделы – кадров, административно-хозяйственный,  социально-бытовой;

 В)  участок благоустройства;

 С)  Жилищно-эксплуатационное управление.

ЗАО «Двигатели России»

Экономические показатели

Плановые показатели выпуска продукции (данные на 1 января 1999)

ЗАО «Двигатели России»

Отчет о прибылях и убытках

     ЗАО «Двигатели России»

     Отдельные характеристики продукции  и объемы производства.

     Структура производимой продукции (в % к общему объему производства):

1. продукция производственно-технического назначения (тип производства – мелкосерийный):

   А) Электродвигатели 10-15 кВт –  27,5%;

   В) Электродвигатели 1-3 кВт – 15%;

   С) Электродвигатели 0,1-0,6 кВт – 5%;

   Д) Запчасти – 7,5%

2. товары народного потребления (тип производства серийный):

А) Автоматические стиральные машины – 22,5%;

В) Кухонные комбайны – 12,5%;

С) Деревянная дачная мебель – 2,5%

Д) Пластмассовая  домашняя утварь – 2,5%

 3.  производственные услуги – 5%