Работа с ключевыми клиентами

СОДЕРЖАНИЕ

    Введение…………………………………………………………………………………..3

1. Теоретические аспекты  при работе с клиентами……………………………………….5

1.1. Ключевые клиенты: понятие и содержание…………………………………………..5

1.2. Организация работы с ключевыми клиентами……………………………………….7

2. Анализ деятельности  предприятия ОАО РЖД………………………………………..10

2.1. Характеристика предприятия  ОАО РЖД……………………………………………10

2.2. Анализ внешней среды  предприятия ОАО РЖД……………………………………15

2.3. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности……………………..21

3. Выявление проблем в работе с основными клиентами на предприятии ОАО РЖД…………………………………………………………………………………………………49

3.1. Выявление проблем  при работе с основными клиентами  на предприятии ОАО РЖД…………………………………………………………………………………………………49

3.2. Определение путей решения выявленных проблем………………………………...50

    Заключение………………………………………………………………………………52

    Список литературы……………………………………………………………………...53

                Введение

                За последние десять лет роль коммерческих структур в экономике значительно возросла. Развитие рыночных отношений в стране и углубление взаимосвязей с мировой системой хозяйства требует от хозяйствующих субъектов все большего проявления инициативы при осуществлении деятельности. Каждая, даже самая маленькая фирма является одним из элементов в системе, называемой экономикой государства. От того, насколько эффективна коммерческая деятельность каждой отдельно взятой организации, зависит уровень развития экономики государства в целом. В свою очередь, от уровня развития экономики зависят возможности развития хозяйствующими субъектами своей деятельности.

     Начиная с 90-х  годов, процесс формирования экономики  значительно изменяется, принимая  боле открытую и доступную  форму. Экономика Российской Федерации  осуществляет активное участие  в международных операциях, что  оказывает существенное влияние  на внутреннюю ситуацию в стране, посредствам следующих факторов:

     - Рынки финансовых  услуг;

     - Рынки капитала  и услуг.

     Влияние такого  характера влекло за собой  многочисленные изменения, которые  в значительной мере сказывались  на отечественных предприятиях. Они должны были соответствовать  уже международным стандартам, как  в самом производстве товаров, так и в их качестве.

     В то же  время, выход на международные  рынки, предоставлял российской  экономике новые возможности  для развития.

     Открывались  возможности не только для  России, но и для заграничных  стран – ввоз товаров импортного  производства значительно увеличился, качество данного товара в  разы превышал, отечественное.

     В таких  условиях, зарождение и развитие  малого бизнеса являлось очень  сложной задачей. Внесение каких либо изменений, улучшений, новшеств, тяжелом бременем ложилось на цену товара, в результате чего, товар терял свое основное преимущество – цену.

     Не смотря  на то, что прошло уже достаточно  времени, ситуация в области малого  бизнеса все же отстает от  заграничного развития.

     Именно, исходя  из этого факта, данная тема  еще долгое время будет актуальной  для изучения.

     Заграничный  опыт для российского рынка  играет очень важную роль, игнорировать  который просто не представляется  возможным. Однако и гнаться за  ним, тоже не стоит. Необходимо  изучать и сравнивать, и только  на основании полученных таким  образом данных, можно будет предпринимать  какие-либо рациональные действия.

     Для обеспечения  успешного развития бизнеса необходимо  постоянно осуществлять анализ  его деятельности, в том числе и анализ ключевых клиентов.

     Цель работы  – анализ работы с ключевыми клиентами на предприятии ОАО РЖД

     Для достижения  поставленной цели были выделены  следующие задачи:

1. Привести теоретические аспекты при работе с клиентами;
2. Провести анализ деятельности предприятия ОАО РЖД;
3. Выявить проблемы и пути улучшения деятельности предприятия ОАО РЖД при работе с клиентами.

     Объект исследования  – компания ОАО РЖД.

     Предмет исследования  – анализ работы с ключевыми клиентами на предприятии ОАО РЖД.

1. Теоритические аспекты при работе с клиентами

         1.1.Ключевые клиенты: понятие и содержание

            Наличие одной из нижеуказанных характеристик, приведенных ниже, позволяет относить какого – либо клиента, к критерию основных. Среди таких характеристик достаточно часто выделяют следующие:

• Постоянный клиент, который уже приносит опосредованную часть дохода для данной компании. Наиболее часто, данный показатель имеет измерение в нескольких вариантах: в абсолютных цифрах, то есть конкретные показатели, являющиеся существенным для компании, а так же процентное соотношение – часть дохода от общей доли прибыли. В данном случае, так же необходимо отметить, что как токовых правил отнесения клиента к ключевым, а настоящее время нет. Однако присутствует следующее утверждение: клиент, приносящий компании прибыль в 10% и более, автоматически становится ключевым клиентом. В то же время, если клиент приносит 20% и более, то компания попадает в прямую зависимость от него. Потеряв данного клиента, финансовая устойчивость предприятия существенным образом ухудшиться. Существуют и моноклиенты, уровень дохода которых составляет 50 и более процентов. Все это предопределяет необходимость в разработке и создании программ лояльности для ключевых клиентов, уход которых, существенным и негативны образом отразится на деятельности всей компании. [4, с. 310]
• Клиенты компании, работа с которыми уже ведется, но в недостаточном объеме. Такие компании должны обладать существенным потенциалом для развития, расширения ассортимента и увеличения объемов поставки, реализации товаров и услуг. Среди таких клиентов, в-первую очередь выделяют именно тех, кто обладает финансовой устойчивостью и финансовым потенциалом, то есть, имеет средства на закупку товаров и материалов, пути сбыта приобретаемых товаров. Перспективность же любого клиента, определяется именно наличием высокого уровня доходов. Данные клиенты являются весьма перспективными, однако их доходность напрямую зависит от работы менеджера. При работе с клиентами такого характера, существенное место занимает их изучение, а так же анализ сильных и слабых сторон конкурентов, с которыми рассматриваемые предприятия уже работают. [6, с. 102]
• Территориальный клиент, то есть клиент, известность которого обозначается рамками конкретной территории. Наличие таких клиентов позволит и в дальнейшем продвижении, внедрении товаров и услуг на соответствующий рынок. Наличие таких возможностей является перспективным для всех предприятий, однако, наиболее существенное влияние окажет на те компании, которые выстраивают работу на основе вертикальных рынков, которые разрабатывают для отдельных клиентов типовые и индивидуальные решения. [12, с. 320]

Так же, иногда, в качестве характеристики отмечающей клиента как основного, выступает не уровень дохода, а уровень его развития. Клиент выставляет свои требования, которые по компетентности выше, чем уровень развития предприятия. Наличие данного факта будет в существенной мере способствовать развитию и самого предприятия, что бы не потерять клиента, а так же, посредствам повышения уровня своего развития, привлечь новых клиентов. Клиенты такого типа, положительно влияют на фирму и позволяют ей наиболее детально и полно увидеть свои недостатки и достоинства. [13, с. 58]

Высокий уровень развития клиентов позволяет усовершенствовать ряд показателей: процесс управления продажами, управление цепями поставок, внедрение дополнительной системы управления взаимоотношений с клиентами. [14, с. 93]

1.2. Организации работы с ключевыми клиентами

            Компания, со своей стороны, должна стандартизировать работу с ключевыми клиентами, предложить менеджерам варианты досье на ключевого клиента, убедиться в том, что доход от этого клиента определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями конкретного менеджера, отвечающего за взаимодействие с ним.

Ниже приводятся основные разделы досье на ключевого клиента. [21, с. 37]

• Общие сведения. В данном разделе, как правило, присутствует общая информация относительно не только самой компании, но и ее сотрудников. Чаще всего в разделе общей информации, можно увидеть: общее описание компании, история, число сотрудников, штатное расписание и организационная структура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры. В общие сведения входят и данные о текущем окружении компании: клиенты, конкуренты, ключевые поставщики, банки, аудиторы, консультанты и прочие сторонние организации. Все перечисленное при определенных обстоятельствах может способствовать продвижению компании. В общие сведения о компании полезно внести информацию о ее миссии, позиционировании, тенденциях развития отрасли, культурной среде, финансовых показателях. Наличие данной информации, ее полнота и достоверность,  будут являться хорошим подспорьем для полноценного удовлетворения потребностей клиента. Так же наличие столь большого объема информации, ее систематический анализ и пополнение, позволит компании получить дополнительную прибыль за счет увеличения продаж.[26, с. 512]
• Взгляд на ключевого клиента со стороны компании. В этом разделе менеджер фиксирует всю историю отношений. В данном разделе, менеджер осуществляет полноценный учет работников, как своей компании, так и сотрудников компании клиента. При работе с крупными клиентами, существенное значение оказывает наличие помощника, хотя бы одного топ-менеджера своей компании. Менеджер определяет отношения компании с клиентом на данном этапе и в перспективе. Посредствам менеджера осуществляется определение бюджета клиента по отдельным статьям расходов, прежних поставщиков, система принятия решений и т. п. Отдельной статьей отмечается уровень доходности, в разрезе на конкретный промежуток времени (месяц, квартал, год и так далее). Согласно западной терминологии этот показатель называется объемом возможностей (size of opportunity). Все данные, цифры и другую информацию менеджер использует для того, чтобы получить в свое распоряжение ресурсы компании. [27, с. 17]
• Механизм принятия решений. Менеджер должен описать схему принятия решений в компании клиента, а также указать всех сотрудников, причастных к этому. Вот некоторые типичные роли в этой группе:
• человек, принимающий решение;
• тот, кто может единолично принять решение, наложить вето и т. п.;
• «привратник» - обычно это секретарь, помощник, ассистент, который обеспечивает доступ к тем, кто принимает решения;
• технические специалисты - те, кто рассматривает качество и функциональные возможности предлагаемого продукта:
• советники;
• «экономисты» - занимаются рассмотрением финансовых условий закупки;
• информаторы;
• «сторонники»;
• оппоненты;
• пользователи. [30, с. 408]
• Сведения о конкурентах и сравнительный анализ. В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Следует оговориться, что речь идет о так называемых прямых конкурентах. Не уходя в сторону от основной темы (работа с ключевым клиентом), напомним, что современный маркетинг различает четыре типа конкурентов. В качестве конкурентов рассматриваем все факторы, препятствующие получению доходов:
• Прямые конкуренты - компании, предлагающие аналогичный товар (услуги).
• Претенденты на тот же бюджет - компании, предлагающие совсем иные продукты и услуги, но закупки этих продуктов и услуг, возможно, будут осуществляться из бюджета, который мог бы быть предназначен для закупки ваших продуктов и услуг. Например, расходы на покупку подарков; в рамках выделенного на покупку подарка бюджета можно приобрести самые разные товары, не конкурирующие между собой напрямую: книги, спортинвентарь, бытовую технику, электронику.
• Инерция клиента - возможность клиента ничего не менять, не предпринимать и не закупать. Например, компании предлагают купить и внедрить систему управления отношениями с клиентами (CRM), но директор приходит к выводу, что, проработав без CRM десять лет, компания сможет обойтись без такой системы еще год-другой.
• Желание клиента обойтись собственными силами в решении тех задач, которые мы хотим решить за него. Например, в небольшом городе работает риелторская компания, но жители в основном предпочитают искать варианты аренды, покупки или продажи квартир самостоятельно.

Иными словами, под конкурентами понимаются все участники рынка либо поведение клиента, в результате которого продажи могут не состояться. Причем прямые конкуренты не самые опасные в этом списке. [34, с. 607]

Сведения в досье обновляются по мере необходимости, но повторный обзор делается

не реже одного раза в три месяца. При внедрении системы по работе с ключевыми клиентами меньше проблем и сложностей будут испытывать так называемые играющие тренеры — те руководители отдела продаж, которые и сами взаимодействуют с клиентами.

При работе с ключевыми клиентами обязательно надо установить, привлек ли менеджер все ресурсы компании, выяснил ли все потребности клиента, и проверить, как он координирует сотрудничество с другими отделами компании. [37, с. 58]

Нередко ключевой клиент (в частности, четвертого типа) — самый компетентный в своей отрасли, и его запросы, пожелания и требования опережают запросы, пожелания и требования других участников рынка. Поэтому обязательно надо обратить внимание на возможность дальнейшего тиражирования тех решений, которые в первый раз принимались в работе с таким клиентом.

2. Анализ деятельности предприятия ОАО РЖД

        2.1. Характеристика предприятия ОАО РЖД

            Полное наименование Компании: Открытое акционерное общество «Российские железные дороги». Сокращенное наименование Компании: ОАО «РЖД». Наименование на английском языке: Joint Stock Company «Russian Railways».

Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2.

ОАО «РЖД» учреждено постановлением правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась 1 октября 2003 г. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. №1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ОАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации.

Виды деятельности ОАО «РЖД»:

- грузовые перевозки;

- пассажирские перевозки  в дальнем следовании;

- пассажирские перевозки  в пригородном сообщении;

- содержание и эксплуатация  инфраструктуры;

- предоставление услуг  локомотивной тяги (в пассажирском  и грузовом движении);

- ремонт подвижного состава;

- строительство объектов  инфраструктуры;

- научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы;

- содержание социальной  сферы;

- прочие виды деятельности.

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах») .

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров ОАО «РЖД». Состав Совета директоров ОАО «РЖД», избранный в соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2006 г. №930-р утвержден в количестве 11 человек (должности указаны на момент избрания) из наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. В соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2007 г. №864-р количественный состав Совета директоров увеличен на одного человека.

Председателем Совета директоров ОАО «РЖД» избран Жуков А.Д. - заместитель председателя правительства Российской Федерации. Членом Совета директоров является Якунин В.И. - президент ОАО «РЖД».

Членам Совета директоров ОАО «РЖД» вознаграждение за исполнение своих обязанностей, связанных с исполнением ими функций членов Совета директоров ОАО «РЖД», не выплачивается.

Президент ОАО «РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества - обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли.

Правление ОАО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Компании. Количество членов Правления Общества определяется Общим собранием акционеров. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов Компании, руководителей филиалов Общества - железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Персональный состав Правления Общества определяется решением Совета директоров Общества, за исключением должности Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации.

Система вознаграждения руководителей высшего звена ОАО «РЖД» обеспечивает прямую зависимость размеров доходов руководителей от основных результатов деятельности Компании и позволяет мотивировать их на повышение эффективности работы Компании за счет увеличения ее доходности, оптимизации издержек, совершенствования производственных процессов, повышения безопасности и качества перевозок.

Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании.

На предприятии работает большое количество специалистов. Все решения принимаются непосредственно директором компании, на основании данных отчетов, полученных от начальников отдела.

Отчеты предоставляются два раза в месяц: на первое число текущего месяца и на пятнадцатое число текущего месяца. Так же на предприятии проводятся плановые совещания для обсуждения имеющихся проблем и внесения предложений. На совещаниях такого типа присутствуют только начальники отделов, которые выражают интересы своих подчиненных.

На рисунке 2.1 приводится схема движения информационного потока, она имеет исключительно вертикальный характер и достаточно редко изменяется.

Рисунок 2.1 - Схема информационного потока в компании

Необходимо отметить, что установление такого порядка не позволяет происходить утечки информации  и обуславливает возможность структурирования достаточно большого объема информационного потока.

Весь процесс управления и принятия решения выполняется непосредственно директором предприятия, за исключением тех вопросов, решение по которым может быть принято самостоятельно начальником отдела.

На предприятии присутствует линейная система управления персоналом.

Данная структура обеспечивает четкое иерархическое подчинение, а наличие должностных инструкций для каждого сотрудника способствует четкому распределению выполняемых функций  и обязанностей. Каждый сотрудник точно знает, кому он подчиняется и за что он отвечает.

Недостатками такой системы является отсутствие гибкости, что затрудняет работу, в случае непредвиденных, форс - можерных ситуаций. На принятие каких-либо решений уходит много времени.

Важно отметить, что система управления персоналом является хорошо отрегулированной и работает по определенной схеме.

Набор персонала осуществляется на основании заявленных требований от начальника отдела, внесение каких-либо изменений в критерии поиска (возраст, стаж, условия оплаты), возможны только с согласия самого руководителя. Такой процесс существенным образом тормозит набор персонала.

При выборе кандидата в большинстве случаев (около 95%) поиск осуществляется только среди уже имеющих стаж от двух и более лет.

Не менее важным является и наличие законченного высшего образования. Набор персонала осуществляется посредствам личной встречи и заполнения кандидатом стандартной анкеты (в зависимости от  должности), после чего анкета, при соответствии всем необходимым требованиям, передается руководителю отдела, он самостоятельно выбирает претендентов и приглашает на повторное собеседование. Только после этого принимается решение о приеме на работу.

Каждый новый сотрудник проходит испытательный срок в три месяца. На данном этапе к нему приставляется наставник, который полностью несет за него ответственность. По истечению испытательного срока, проводится аттестация, на основании которой определяется уровень знаний нового работника.

Так же на предприятии присутствует система мотивации, вознаграждения, как правило, носят материальный характер.

Так при выполнении плановых показателей: месячных, квартальных, годовых, на отдел выделяется соответствующая премия, соизмеримая с выполнением и перевыполнением плановых показателей.

На рассматриваемом предприятии, имеется несколько систем планирования карьеры работников, каждая из которых основывается на аттестации. 

Планирование карьеры имеет ступенчатый вид. На основании аттестации происходит присвоение соответствующей квалификации и должности, ее повышение или понижение. По итогам аттестации так же начисляется квартальная премия, с учетом выполнения плановых показателей, как квартальных, так и месячных.

Аттестация сотрудников проводится каждый квартал, не зависимо от должности. Кадровый отдел разрабатывает и согласовывает с руководством анкеты для проведения аттестации, а так же уровень оценки знаний.

Процесс аттестации на предприятии происходит не прерывным потоком, поскольку численность персонала достаточно велики. Окончание аттестационного периода для одного уровня сотрудников, влечет за собой начало аттестационного периода у другого уровня. Как правило, аттестация сотрудников начинается с более низкого уровня и постепенно доходит до руководящего состава. Требования к прохождению к руководящему составу в разы больше, чем к обычным рабочим.

Посредствам проведения такого рода мероприятий, кадровый отдел, получает возможность ограничить себя в поиске новых людей на рынке труда, в случае увольнения кого-то из рабочих.

Самая большая текучесть кадров наблюдается среди менеджерского состава, что объясняется их постоянными переводами между отделами.

Происходят такие перекидки каждый квартал на основании результатов проведенной аттестации.

Необходимо отметить, что процесс аттестации является важным и ответственным заданием. Он приносит огромную пользу, как для предприятия, так и для самого сотрудника.

Среди основных, наиболее значимых преимуществ и польз, которые приносит постоянная аттестация, можно выделить следующие:

- более рациональное  использование рабочей силы. Данное  преимущество выражает интересы  работодателей;

- оценка уровня  как коллектива, в общем, так и  отдельно каждого сотрудника;

- полученные  данные способствуют созданию  дополнительных стимулов и карьерного  роста;

- формирование  резерва кадров, который будет  являться отличным фундаментом  для стабильного развития компании;

- для работника, это в-первую очередь возможность  показать свои знания и умения;

- возможность  хорошо себя зарекомендовать;

- возможность  получения дополнительной премии  на основании качественно выполненных  знаний;

В современных условиях аттестация также может помочь работодателю в определении системы оплаты труда работников, ведь очевидно, что присвоение разряда или категории по итогам аттестации носит более объективный характер, нежели осуществление этих действий по ходатайству непосредственного руководителя либо руководителем организации единолично.

         2.2. Анализ внешней среды предприятия ОАО РЖД

           PEST-анализ (иногда обозначают как STEP)  - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. На рисунке 2.2. приводятся основные элементы, которые оказывают влияние на макроокружение внешней среды любого предприятия.

Рисунок 2.2. Основные элементы, оказывающие влияние на макроокружение предприятия [5, с. 35]

     Данный  вид анализа является очень  важным для любого предприятия, его рассмотрение и выводы  по нему приводят к выявлению  глобальных, внешних проблем.

     На  основании представленных данных, был проведен PEST – анализ, который представлен в таблицах 2.1,  2.2, 2.3, 2.4.

Таблица 2.1 – Политические элементы, оказывающие влияние на макроокружение внешней среды предприятия

Таблица 2.2 – Экономические элементы, оказывающие влияние на макроокружение внешней среды предприятия (по материалам компании)

Таблица 2.3 – Социальные элементы, оказывающие влияние на макроокружение внешней среды предприятия (по материалам компании)

Таблица 2.4 –Технологические элементы, оказывающие влияние на макроокружение внешней среды предприятия (по материалам компании)

     Компания, свою  деятельность развивает преимущественно  на рынке мирового масштаба, соответственно, любые политические изменения  в деятельности ведущих стран, в значительной мере будут  влиять на спрос услуг данной  компании.

     Такие факторы, как прирост населения, средний  уровень денежных доходов и  так далее, так же будет влиять  на компанию, в качестве спроса  и потребности в разработке  новых услуг.

     Микроокружение  внешней среды - это так же внешние  факторы, которые оказывают не  менее существенное влияние на  предприятия, однако не имеют  столь обширного влияния на  экономику страны [6, с. 113.]. К микроокружению  среды относятся:

     - поставщики материальных  ресурсов, оборудования, энергии, капитала  и рабочей силы;

     - государственные органы и законы;

     - потребители (частные  лица и компании, государственные  органы);

     - конкуренты - лица, группы  лиц, фирм, предприятий, соперничающих  в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же  ресурсами, благами, занимать положение  на рынке.

     Наиболее наглядно, данная информация представлена на рисунке 2.3.

Рисунок  2.3. Факторы, оказывающие влияние на микроокружение компании

Предприятие ОАО РЖД имеет в своей клиентской базе свыше 10 000 клиентов, в связи со столь объемными данными, клиентская база была разделена на три большие группы, данные по которой представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 -Анализ покупателей за 2013 год

     На основании данных, приведенных в таблице 2.5 для большей наглядности на рисунках 2.4 и 2.5 информация изложена схематически.

 Рисунок 2.4 - Сумма заказов с разбивкой по группам клиентов, 2013 год (по материалам компании)

Рисунок 2.5- Емкость групп клиентов, 2013 год (по материалам компании)

     Таким образом, на основании приведенных выше  данных, можно сделать следующие  выводы:

     - Основная  часть прибыли приходится на  юридические лица, сюда, как правило, относят: оптовые и розничные  компании, банки и так далее.

     - На втором  месте, с не менее существенными (по сумме) заказами выступают  государственные структуры.

     - Поскольку  данные услуги ориентированы  в основном на крупных клиентов, доля частных (физических) лиц составляет  совсем незначительную часть  и по количеству клиентов и  по доходности заявок.

Анализ конкуренции по Портеру основан на том, что способность реализовать фирме свое конкурентное преимущество зависит не только от прямой конкуренции, но и от потенциальных конкурентов.