Работа с персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                               3

1. Место кадрового планирования в системе управления                                  4

    1.1 Понятие и сущность кадрового планирования: цели, задачи                   4

    1.2 Виды кадрового планирования                                                              8

    1.3 Методы кадрового планирования                                                        11

2. Основные этапы работы с персоналом

    2.1 Программа адаптации                                                                            15

    2.2 Система мотивации                                                                                20

    2.3 Развитие персонала                                                                                22

3. Мотивация труда персонала  на примере кузнецкой фирмы

«Славянский хлеб»

Заключение                                                                                                     32

Глоссарий                                                                                                        33

Список литературы                                                                                         34

35

Введение

       Актуальность темы предлагаемой курсовой работы обусловлена тем, что в настоящее время, при значительном разнообразии взглядов и подходов к принятию стратегических решений в области управления персоналом, публикуемые исследования пока не дают ответа на вопрос о превосходстве и рекомендуемой области применения той или иной методологии.

       Одновременно представления как, в основном, научного сообщества, так и практиков о стратегических направлениях работы с персоналом также многозначны и носят в основной массе «рутинное» представление о перспективных направлениях работы с персоналом.

       При этом осуществление социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегумани­зацией отношений между людьми, включенными в различные сис­темы управления. Ситуация в России — не исключение. И все более управление персо­налом признается одной из наиболее важных сфер жизни организа­ции, способной многократно повысить ее эффективность

       Исходя из этого, целью курсового проекта является теоретическое обоснование вопросов планирования основных направлений работы с персоналом в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо было решить следующие задачи:

- изучить понятие и сущность кадрового планирования, его методы и виды, цели и задачи;

          - определить основные этапы работы с персоналом и охарактеризовать структуру программы адаптации персонала, системы мотивации персонала и его развития;

          - рассмотреть на конкретном примере эффективность работы по мотивации персонала.

      1. Место кадрового планирования в системе управления

       1.1 Понятие и сущность кадрового планирования: цели, задачи, этапы

       Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров. [1; c. 119]

        Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на конкретные должности в конкретное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников:

         - внутренних (имеющиеся в организации служащие);

         - внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

          Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

          1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

          2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

          3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

        4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий). [1; c.121]

       При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

       - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

      - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

       - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

       Однако главной целью кадрового планирования является обеспечение потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

        Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием.

       Сущность кадрового планирования – это предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются. [1;c.124]

        По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

       Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру.

        С помощью эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

       Основные задачи кадрового планирования:

        - разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

        - увязка кадрового планирования с планированием организации целом;

       - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

       - проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

        - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

        - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. [1; c.124]

       Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

        - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

       - изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

      - анализ системы рабочих мест организации;

      - разработка программ и мероприятий по развитию персонала. [2; c.55]

      Однако нередко возникают проблемы кадрового планирования, которые обусловлены трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

     Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

     1)  определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

     2) определение будущих потребностей (квалифи­кация и специальности,  количество);

     3) определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

     4) разработка конкретного плана действия по ликвидации по­требностей в персонале. [2; c. 57]

     1 этап. Кадровое планирование базируется на страте­гических планах организации. На основании страте­гических планов организации рассматривается план человече­ских ресурсов.

     2 этап. Постановка кадровой про­блемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

     3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

     - оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда,  текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

     - оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

     - оценка потенциала указанных источников (качественные ре­зервы развития ресурсов).

       - оценка соответствия требований и ресур­сов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

       4 этап. Разработка планов действия для достижения желае­мых результатов, так, чтобы реализовать необходи­мые корректировки.

      1.2. Виды кадрового планирования

       С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

        Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

        -    планирование потребностей в персонале,

        -    привлечения (набора) персонала,

        -    использование и сокращения персонала,

        -    обучения персонала,

        -    сохранения кадрового состава,

        -    расходов на содержание персонала,

        -    производительности. [2. c. 58]

        Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

       1. Планирование потребности в персонале включает:

      - оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

      - оценку будущих потребностей;

      - разработку программ по развития персонала.

       Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

         2. Планирование использования кадров.

         Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

         Главная цель данного вида – это по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

         При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др. [2; c. 61]

         Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

       3. Планирование обучения персонала.

       Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. [3; c.175]

       Планирование обучения должно учитывать:

       -    требуемое количество учеников;

       -    количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

       -    новые курсы или расходы на существующие.

       Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. [3; c.176]

       Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

        4. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

        Оно призвано показать:

        - кого следует сократить, где и когда;

         - шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

        - политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

        - программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

       Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

       Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

        Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

       -  по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

       -  по инициативе работодателя или администрации,

       -  в связи с выходом на пенсию.

       Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

     Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

        1.3. Методы кадрового планирования

         В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования по­требности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управ­ляющих и методика Дельфи), либо на использовании эконо­мико-математических методов. [3; c.178]

       В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

       Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных тре­бований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организа­ционной структуры, а также организационных структур подраз­делений.

      При качественном планировании выделяют следующие методы:

      1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализи­рует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных плани­рования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций экспер­та, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в облас­ти планирования персонала либо руководители.

        2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совмест­но разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

        3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала оп­рашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

        4. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. [3; c. 180]

        Количественная потребность в персонале планируется по­средством определения его расчетной численности и ее сравне­ния с фактической обеспеченностью на определенный плано­вый период. Различают:

       - общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

       - дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имею­щейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

       При количественном планировании используются следующие методы:

       1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми рас­полагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отра­жаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

        2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу про­дукции.

        3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее про­стой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее). [3; c. 182]

      Выделяют методы кадров предприятия.

      Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

       - метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-по­временщиков, количество которых определяется непосредст­венно трудоемкостью процесса.

       - метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной лите­ратуре «агрегат-метод», показывающий зави­симость рассчитываемой численности от количества обслужи­ваемых машин, агрегатов и других объектов.

      - метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необ­ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма­тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи­вания. [3; c. 187]

       Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы эксперт­ных оценок.

       Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере­менными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

        Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный ана­лиз; корреляционный анализ.

       Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производ­ства; трудоемкость ремонта и т.п.

      Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

      Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, опре­деляющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на числен­ность персонала. [3; c. 190]

35

       2. Основные этапы работы с персоналом

       2.1 Программа адаптации

Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения со­трудника в организацию это означает, что происходят интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды. [4; c. 154]

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персо­нал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не зна­комую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как зна­комство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персона­лом, корпоративными особенностями коммуникации, правила­ми поведения и т. д.

2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внима­ние, например, в компаниях США, прилагается к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Распределение обязанностей между ними приведено в Таблице 1.

35

Таблица 1