Ранжирование стратегических задач

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация представляет собой открытую социально – экономическую систему, которая находится под постоянным воздействием непрерывной цепи перемен, происходящих в ее окружении. Быстрые перемены являются важным фактором развития организации. В связи с чрезвычайно быстрыми изменениями деловой среды предприятий связанных с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, огромное значение приобретает своевременное формирование рыночной стратегии предприятия.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе, при этом приходится определять приоритет стоящих перед предприятием задач.

Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер. Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д. Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его рыночной стратегии.

Следовательно, рыночная стратегия предприятия, ориентированная на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивает наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке. Таким образом, стратегическое управление является гарантом развития организации в современной рыночной экономике.

Цель курсовой работы – ранжирование стратегических задач.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть теоретические основы стратегического управления предприятием;
2. Провести анализ деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»;
3. Разработать рекомендации по оптимизации деятельности ОАО «Североморский колбасный завод».

Предметом исследования является действующая рыночная стратегия предприятия ОАО «Североморский колбасный завод».

Объектом исследования является ранжирование стратегических задач на предприятии ОАО «Североморский колбасный завод».

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.2. Управление посредством выбора  стратегических позиций и ранжирование стратегических задач

Прежде чем, начать рассматривать данный вопрос, отметим влияние характера внешней среды на методы управления, которое в целом можно характеризовать диаграммой1 (см. рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Основные тенденции развития мирового рынка и изменение условий деятельности фирмы

рынок управление ранжирование стратегический

Мы видим, что основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем, что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность – индекс 1–2), а другие – в обстановке большой нестабильности (радиотехническая, автомобильная, соответствующий индекс 4–5)2.

Итак, как следует из рисунка 1.1, методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности. Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон. Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт.

Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей. Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении (см. рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Схема управления посредством выбора стратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий (от S10 до S1n), обеспечивающих успех. Анализируя отклонения от целей, фирма выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает ее целям.

Успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей.

Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие3.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет изменяться до точки E2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S20 до S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к реализации новой стратегии, но и располагать соответствующими возможностями.

Следовательно, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные  возможности неразрывно связаны  друг с другом.

2. В то время как понятие  потенциала отдельных производственно-хозяйственных  функций (НИОКР, маркетинга, производства  и т.п.) хорошо известно и широко  применяется на практике, а планирование потенциала общефирменного управления на практике встречается нечасто.

Рис. 1.3. Логическая структура: выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке

Основу общефирменного управления составляют следующие взаимосвязанные компоненты4:

1) квалификация и кругозор ведущих  управляющих;

2) способность воспринимать (осознавать  и анализировать) происходящие изменения;

3) способность вовремя отказываться  от традиционных схем и шаблонов;

4) общественный климат (культура отношений) внутри фирмы;

5) структура власти;

6) методы работы и организационная  структура;

7) умение общеуправленческого персонала  вести организационную работу.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций

Первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

В тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, результаты могут стать отрицательными.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей5.

Здесь необходимо отметить следующее. До 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть и планировать будущие тенденции своего развития. Однако, к середине 70-х годов выяснилось, что для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения, системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегии, оказались непригодными.

Таким образом, планирование своевременных решений представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом, происходящими слишком быстро и не вписывающимися в плановый цикл.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, показанное на рисунке 1.4.

Рис. 1.4. Управление на основе ранжирования стратегических задач

Эта система предусматривает следующее.6

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений. Результаты анализа этих тенденций и оценка докладываются высшему руководству фирмы, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей7.

3. Высшее руководство вместе  с плановой службой фирмы делит  все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются  для изучения и принятия решения  либо существующим подразделениям  фирмы, либо (в случае необходимости  быстро подключить различные  подразделения) специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется  высшим руководством с точки  зрения возможных стратегических  и тактических последствий.

6. Высшее руководство непрерывно  пересматривает и обновляет список  проблем и их приоритетность.

В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача – это часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений. Условия раннего выявления изменений: в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.8

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.

1.2. Логика планирования  для достижения стратегических  позиций организации

И.А. Ильин9 отмечает, что стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности: его важнейшая задача – обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Процедура сама по себе достаточно громоздкая, однако может быть сведена к системе последовательных логических операций (см. рисунок 1.3).

Рис. 1.5. Логика планирования для достижения стратегических позиций

Процесс начинается не с определения «в какой отрасли работает фирма», а с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) фирмы.

Первый шаг состоит в определении СЗХ, т.е. разграничении областей, в которых фирма имеет те или иные возможности деятельности.

Второй шаг – определение перспектив фирмы, в каждой СЗХ, включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далекой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.

Третий шаг – определение стратегии и управленческих возможностей, которые фирма развивает в каждой СЗХ. Начать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, получаемого методом экстраполяции.

С помощью той или иной матрицы (БКГ-1, «МакКинзи») эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы применяются для того, чтобы выбрать предпочтительный конкурентный статус и затем определить соответствующий объем капиталовложений, стратегию и управленческие возможности на будущее10.

Если на ранней стадии развития стратегического планирования предписывалось не приступать к стратегическому анализу до тех пор, пока руководство фирмы не имеет полной ясности относительно своих целей и задач, то опыт показывает, что практические работники в сфере управления фирмами чаще всего просто не готовы к выбору целей и постановке задач до тех пор, пока им не станет ясно, каких потенциальных результатов их фирма сможет добиться в будущем.

Получив оценку потенциальных результатов, управляющие, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочередные цели к поставить перед фирмой такие задачи, которые будут, хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями фирмы, так что ей придется работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят цели поскромнее.

Таким образом, верхний уровень рисунка 1.5 обозначает максимально возможные результаты, которых фирма может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах.

Но нельзя определить состав и внутренний баланс будущего набора без постановки ориентиров. Существуют также определенные, чисто материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом фирмы, а с другой – теми ресурсами, которые будут ей доступны. Реальный выбор «отрасли, в которой наша фирма хочет работать», определяется именно в этих границах.

Как показывает рисунок 1.5, составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями фирмы (в области функций общефирменного управления).

Верхний уровень рисунка обозначает линейную зависимость, но для последующих операций требуется одновременный учет нескольких взаимодействующих факторов.

Их анализ дает следующие результаты:

а) установление будущих линий внутренней взаимосвязи («в какой отрасли мы работаем»);11

б) постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;

в) установление приоритетности СЗХ;

г) распределение стратегических ресурсов между СЗХ;

д) выработку программы развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;

е) определение параметров тех СЗХ, которые будут отбираться фирмой для пополнения набора;

ж) прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.12

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЕВЕРОМОРСКИЙ КОЛБАСНЫЙ ЗАВОД»

2.1. Краткая характеристика предприятия ОАО «Североморский колбасный завод»

Создание и деятельность Открытого акционерного общества «Североморский колбасный завод» регулируется Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ, ГК РФ  и другими законодательными актами Российской Федерации. Акционерным обществом (далее – общество) признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Североморский колбасный завод».

Сокращенное наименование: ОАО «Североморский колбасный завод».

ИНН 5110310452

КПП 511001001

ОГРН 1025100711228

Адрес предприятия: 184600, область Мурманская, Североморск, Мурманское шоссе, 7.

Основной вид деятельности: производство и реализация колбасных изделий и мясных полуфабрикатов.

Основные показатели деятельности ОАО «Североморский колбасный завод» приведены в таблице 2.1. в настоящее время планируется увеличить среднегодовую производственную мощность на 531 252 кг; прибыль от реализации продукции поднять на 20,2% и увеличить процент использования мощностей на 14,3 процентных пункта.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Финансовые результаты деятельности предприятия представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Финансовые результаты деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Анализ таблицы 2.2 показывает, что выручка от реализации основной продукции в 2012 году увеличилась на 13,9% по сравнению с предыдущим годом. Но при этом затраты на производство и реализацию продукции увеличились на 17,23%. Рентабельность хозяйственной деятельности снизилась на 3,09 процентных пункта.

Таблица 2.3

Основные показатели деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Из таблицы 2.3 следует, что среднегодовая производственная мощность в 2012 году увеличилась на 15,44%. Увеличение использования мощностей составило 9,4 процентных пункта.

Данные о производстве различных видов продукции ОАО «Североморский колбасный завод» представлены в приложении 1.

Из приложения 1 можно сделать вывод, что в 2012 году по сравнению с 2011 увеличился объем производства деликатесов, ветчин, колбас варено-копченых, колбас полукопченых, ливерной продукции, шашлыка, мясных полуфабрикатов. Объем производства сырокопченых колбас, вареных колбас, Изделий копчено-вареные из мяса птицы уменьшился. Основная выручка поступает от реализации деликатесов и копченостей (21 % выручки в 2011 и 26% в 2012 году), сосисок, сарделек (18% и 16%) и вареных колбас (16% и 10%).

Анализ структуры затрат (себестоимости) продукции ОАО «Североморский колбасный завод» (см.приложение 2).

Из данных приложения 2 видно, что основные затраты приходятся на сырье и основные материалы (67,46% в 2011 году и 66,29% в 2012 году). В 2012 году существенно увеличились расходы на амортизацию с 0,12% в 2011 году до 4,78%.

 В таблице 2.4 представлены показатели результативности сбытовой деятельности ОАО «Североморский колбасный завод».

Таблица 2.4

Показатели результативности сбытовой деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»