Расчет параметров поточной линии. 2

       ВВЕДЕНИЕ 

       Производительность  и повышение эффективности производства является центральной проблемой  управления предприятием. Воздействие, которое может оказать управление на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управление человеческими (трудовыми) ресурсами и управление непосредственной производственной деятельностью предприятия.

       Управление  человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно  повысить ее эффективность.

       Система управления человеческими ресурсами  непрерывное совершенствование  методов работы с кадрами и  использованием достижений отечественной  и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

       Сущность  управления человеческими ресурсами, включая наемных работников, работодателей  и других владельцев предприятия  заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта  управления. В основе этих отношений  лежат принципы, методы и формы  воздействия на интересы, поведение  и деятельность работников в целях  максимального использования их.

       Управление  персонала занимает ведущее место  в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные  характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа  содержания труда различных категорий  персонала.

       Цель  изучения курсовой работы дать общую  характеристику эффективности, направления  деятельности по управлению человеческими  ресурсами.

       Задача  курсовой работы является изучение деятельности формирования и развития трудовых ресурсов, а также повышение качества трудовой жизни персонала. 
 
 
 
 
 
 

       1. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТ  ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ  РЕСУРСАМИ

       1.1. Формирование трудовых ресурсов

       Система управления трудовыми ресурсами  предприятия представляет собой  взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений  деятельности, а также различных  видов, форм, методов и соответствующих  механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста  эффективности производства, производительности труда и качества работы.

       Под управлением трудовыми ресурсами  понимают всю совокупность организационных  мероприятий, направленных на оптимальное  формирование персонала (трудового  коллектива) и полное использование  его возможностей и способностей в производственном процессе. Это  управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия:

       а) планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;

       б) набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;

       в) отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;

       г)  определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;

       д) профессиональная ориентация и адаптация  вновь нанятого персонала;

       е) обучение персонала трудовым навыкам  и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;

       ж) оценка трудовой деятельности персонала;

       з) перемещение кадров, в том числе  повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;

       и) подготовка руководящих кадров для  управления предприятием на всех уровнях  организационной и производственной иерархии [1, c.370].

       В целом управление трудовыми ресурсами  включает следующие направления  работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.

       Деятельность  по формированию трудовых ресурсов предприятия  включает: планирования ресурсов, набор  персонала, отбор кандидатов на замещение  вакантных рабочих мест, определение  заработной платы и льгот.

       Планирование  ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала [2, c.372].

       Оценка  наличных ресурсов является основой  организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство  должно определить фактическое наличие  персонала, его достаточность и  качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют  обеспечить прогнозирование будущих  потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных  и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении  на рынке труда. Прогнозируется также  общая потребность в персонале  с дифференциацией работников по определенным специальностям.

       Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать  в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу  для организации (замещения) рабочих  мест [1, c.272].

       По  результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся  знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие  инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия.

       Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.

       Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации  и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное  использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет  предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это  касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников  предприятия. Продвижение своих  сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность  работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату [3, c.374].

       В качестве средств набора персонала  из внешних источников используются: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди.

       Отбор кандидатов на замещение вакантных  рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее [3, c.374].

       Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой — именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

       Термин  «заработная плата» относится к  денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью  анализа результатов обследования ее уровня и условий для аналогичной  работы на рынке труда, а также  производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход заключается в том, что  одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности [1, c.375].

2. Развитие трудовых ресурсов

       Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста  производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а  также их рационального использования [1, c.375].

       Основные  методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию  в коллективе конкретного работника  при его приеме на работу, а также  обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение  квалификации.

       Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия [1, c.375].

       Во  время найма на работу кандидату  предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в  процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедура и наставления  со стороны старших по должности  представляют формальные дополнительные методы адаптации работников коллективе предприятия.

       Обучение  персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников, руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов [1, c.375].

       Оценка  результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую pавнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования [1, c.376].

       Подготовка  руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.

       Наиболее  распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

       Организация лекций, дискуссий в составе небольших  учебных групп, разбор конкретных деловых  ситуаций и изучение литературы, участие  в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам  управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли) [1, c.376].

1. Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников.
2. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

       Управление  продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые  помогают предприятию использовать способности своих сотрудников  наиболее полно и продуктивно. Для  сотрудников такие программы  обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

        1.3. Повышение качества трудовой  жизни персонала

       Этот  термин появился в США и отражает одну из важных разработок в области  управления человеческими ресурсами, суть которой связана с созданием  программ и методов повышения  качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж. Р. Хекман и Дж. Слайд Саттл  определяют качество трудовой жизни  как «ту степень, за которой члены  производственной организации могут  удовлетворять свои важные личные потребности  через посредство их работы в этой организации» [4, c.204].

       В США внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько  общественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр трудовой жизни). Интерес к  качеству рудовой жизни распространился  и в странах Западной Европы.

       Высокое качество трудовой жизни характеризуется, по мнению авторов этого направления  исследований, определенными факторами, отражающими характеристики самой  работы, ее организацию и отношение  к персоналу высшего руководства  организации. Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая  среда должна быть чистой, иметь  благоприятные экологические условия  с учетом прогрессивных медико-биологических  норм. Должны быть обеспечены необходимые  средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место  в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношения  руководства и персонала в  процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие  в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений  с коллегами [3, c.304].

       Качество  трудовой жизни персонала можно  повысить, изменив некоторые организационные  условия (параметры, определяющие эти  условия), влияющие на людей. Это затрагивает  уже рассмотренные ранее методы, в том числе децентрализацию  управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам  более эффективного общения и  поведения в коллективе и т.д. Меры по повышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном  повышении эффективности деятельности организации.

       Дополнительные  льготы и качество трудовой жизни  персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего росту производительности труда.

       При внедрении конкретных программ повышения  качества трудовой жизни необходимо учитывать, что традиционные факторы  мотивации труда (оплата труда и  продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние  на производительность. Увязка этих факторов с показателями производительность труда способствует стабильному  росту производительности производства и эффективности деятельности предприятия  в целом. Для мотивационного воздействия  традиционных факторов на рост производительности необходимо повысить объективность  его оценки, создавая новые средства контроля степени соответствия производительности установленным показателям и  используя результаты, оценки как  основу для принятия решений о  поощрениях персонала [4, c.205]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2 РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ ПОТОЧНОЙ ЛИНИИ

       Краткое  описание объекта производства и  технологического процесса

       Материал, из которого изготавливается данная деталь, вес заготовки и чистый вес, цена материала реализуемых  отходов указываются в таблице 1. 

       Таблица 1.  Краткая характеристика объекта производства

       Описание  технологического процесса производится в технологических картах, в которых  по каждой операции указывается используемое оборудование и его характеристика, разряд работы и нормы времени, коэффициент  выполнения норма времени (таблица 2). 

       Таблица 2.  Технологический процесс изготовления детали

       2.1 Расчёт такта работы поточной  линии

       Эффективный годовой фонд времени – это время, которое оборудование может проработать в течение года с учётом выходных и праздничных дней, предусмотренных законодательством, и плановых остановок оборудования, предусмотренных технологией.

       Эффективный фонд времени определяется на основании  баланса рабочего времени, представленного  в таблице 1. 

       Таблица 1 - Баланс рабочего времени

       Исходя  из того, что на предприятии принята  сорокачасовая пятидневная рабочая  неделя, продолжительность смены  равна 8 часам (40/5).

       Время технологических остановок принято  в размере 0,5% от номинального фонда  времени работы оборудования. Величина номинального фонда в днях может быть рассчитана по следующей формуле: 

       Величина  номинального фонда в часах может быть рассчитана по формуле:

                      s                       s

       F_ном=D₁*∑T_см1-D₂*∑(T_см1-Т_см2),

1. 1

       где D₁-количество дней работы оборудования в году, равное количеству календарных дней за вычетом выходных и праздничных дней (номинальный фонд времени в днях);

       D₂- число предпраздничных дней;

       ααТ_см2- продолжительность смены в часах в сокращенные дни (7 часов).

       F_ном=2*(246*8+9*7)=4062 ч.

       Эффективный годовой фонд времени в днях рассчитывается по формуле: 

       Эффективный годовой фонд времени в часах рассчитывается по формуле:

       F_эф=F_ном*k_p=4062*0,95=3859 ч.

       где k_p-коэффициент, учитывающий потери времени работы оборудования в связи с его ремонтом.

       K_p=100-β/100=100-5/100=0,95,

       где β-процент потерь времени на ремонт оборудования (5%). 

       Расчет  такта потока

       В основе организации поточной линии  лежит такт потока.

       Такт  поточной линии – промежуток времени между выпуском или запуском отдельных последовательно обрабатываемых деталей. Величина такта поточной линии находится в зависимости от производственной программы и фонда времени работы оборудования. Чем больше программа, тем меньше такт линии. Различают такт запуска и такт выпуска.

       Такт  запуска определяют по формуле: 

      = 4,63 (мин/шт) 

где  – действительный фонд работы оборудования;

       – программа запуска.

     Программа запуска определяется по формуле: 

     ) 

     )= 50050 (шт) 

где α  – процент от брака (0,1 %);

      – годовая программа выпуска (50000 шт).

     Такт  выпуска рассчитывается по формуле:

       4,87 (мин/шт)

где  – номинальный фонд работы оборудования;

       – годовая программа выпуска (50000шт).  

       2.2 Расчёт количества рабочих мест