Разработать стратегию ЗАО «Карусель»

     Содержание 

1. Введение…………………………………………………………………….…3

2.SWOT- анализ  гипермаркета  ЗАО «Карусель»…….…………………........6

2. Анализ конкурентоспособности  ЗАО  «Карусель», на основе модели  сегментации рыночных сил…………………………………………………..…9

3. Базовая конкурентная стратегия «Фокусированная дифференциация»..…11

4.  Структура  стратегического анализа внутренней  среды организации…….13

5. Разработать стратегию ЗАО «Карусель»……..……………………………..15

     5.1 Общие сведения о предприятии………………...……………………15

     5.2. Миссия и цели организации…………………………………………17

     5.3. Анализ внешней среды………………………………………………19

     5.4. Анализ основных проблем гипермаркета «Карусель»………..…...23

     5.5  Анализ внутренней среды…………………………………………...24

     5.6 Выбор стратегии………………………………………………………26

6. Заключение…………………………………………………………………… 28

7. Список литературы……………………………………………………………29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                      Введение 

В современных  условиях, когда конкурентная борьба в отдельных областях и отраслях экономики обостряется в результате сокращения спроса и снижения производства, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся – в условиях посткризисной экономики – возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.

Одним из наиболее распространённых и действенных  методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики. Однако, уже в 1965 году профессура всё того же Гарварда выдвинула предположение о возможности использования SWOT-анализа для моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий.

Итак, что же представляет собой SWOT-анализ? По сути, это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

В российский практике полноценный SWOT-анализ используется, как правило, только очень крупными отраслевыми холдингами, либо совместными предприятиями, в которых влияние на управленческие решения имеют иностранные менеджеры.

В то же время, грамотный  и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает.

SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх  английских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка.

     В данной работе мы рассмотрим основные условия и методы выполнения SWOT-анализа, эффективность этого вида анализа  на примере конкретного предприятия, а также рекомендации для предприятия, полученные на основе SWOT-анализа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. SWOT- анализ  гипермаркета  ЗАО "Карусель"

.

                                                            Таблица №1

На основании исходных данных считаем, что текущая стратегия компании - это стратегия роста, основанная на расширении региональных рынков компании с традиционным для компании продуктом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  конкурентоспособности  ЗАО  «Карусель», на основе модели  сегментации рыночных сил.

Анализ конкурентоспособности  ЗАО  «Карусель», на основе модели  сегментации рыночных сил.

     Покупатели. В силу особенности нашей продукции, у нас могут быть постоянные покупатели на этом рынке, поэтому фирме не желательно терять даже одного покупателя.

     Поставщики. Магазин “Карусель ” работает cо многими магазинами  Т.к. поставщиков много, то степень зависимости от них высокая.

     Прямые  конкуренты. В нашем городе существует достаточное количество продуктовых магазинов. Товар отличаются по ассортименту, качеству и ценами на продукцию.

     Потенциальные конкуренты. Появление новых конкурентов несколько проблематично, потому что есть ряд препятствий, например: начальные расходы; нехватка каналов распределения; вступление на рынок с более ценной продукцией. 

                                              Рис №1 Модель М. Портера «Пять сил» 

Так как в  данной отрасли уровень конкуренции  достаточно высок, удерживать свой позиции  приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок. 

Вывод: ключевым фактором, на котором следует сосредоточить  анализ стратегии - уровень конкуренции  в отрасли, являющийся достаточно высоким. 

                               Базовая конкурентная стратегия

                                 «Фокусированное дифференциация   »

                                                     Таблица №2

     Фокусированная  дифференциация —это стратегия нишевого сегментирования  потребителей  и формирования  отличительных  преимуществ  товара для относительно небольших групп потребителей.

  Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

     Стратеия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкретных сил. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Структура стратегического анализа внутренней среды организации                                                                           

                                                                                       Таблица №4

     Современная организация — это часто сложная  органическая система. Все, что находится  внутри такой системы, называется внутренней средой организации.

       Из такого определения логически  следует необходимость и значимость  анализа внутренней среды организации  для выхода на ее эффективную  конкурентоспособную стратегию.

       Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок(рис.1.1).

       Анализ внутренней среды организации,  осуществляемый во имя ее стратегических  целей, так же как и стратегический  анализ внешней среды, должен  быть системным и многофакторным.

       При стратегическом анализе вся  внутренняя среда организации  и ее отдельные подсистемы  и компоненты рассматриваются  как стратегический ресурс развития  организации. Поэтому тождественными  понятиями и синонимами термина  «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды  организации,

как этапе или  элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.

       Учитывая современное состояние  стратегического менеджмента, в  данном модуле рекомендуется  следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

       1) отдельных бизнесов организации;

       2) функциональных подсистем организации;

       3) основных структурных подразделений  организации;

       4) всех бизнес-процессов организации

  Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует итоговая структура ее корпоративной стратегии.  

4. Разработать стратегию ЗАО «Карусель»

1. Общие сведения о предприятии

« Карусель»  — сеть гипермаркетов, работающая  в формате DIY ("сделай сам"), и ориентирована на тех, кто самостоятельно обустраивает свое жилье, а так же оптовых покупателей  строительных материалов.

Сеть гипермаркетов  «Карусель» основана в 2004 году Андреем  Рогачёвым, Александром Гирдой, Татьяной Франус и Игорем Видяевым, которые также являются основателями сети дискаунтеров «Пятёрочка» и были акционерами «Х5 Retail Group». Первый гипермаркет сети был открыт в 2004 году в Санкт-Петербурге.

Сеть принадлежит  компании X5 Retail Group (владельцу торговых сетей «Пятерочка» и «Перекрёсток»)

о состоянию  на март 2011 года сеть объединяет 68 гипермаркетов  в более чем 20 регионах России:

Северо-Западный ФО — 17 магазинов (все в Санкт-Петербурге и Ленинградской области)

Центральный ФО — 19 магазинов (11 — в Москве и  Московской области, по 2 — в Ярославле , Липецке и Воронеже, по 1 — в  Твери, Белгороде и Старом Осколе)

Приволжский ФО — 22 магазина (5 - в Самаре, 4 — в  Нижнем Новгороде, по 3 - в Казани и  Чебоксарах, 2 в Ижевске и Уфе, по 1 — вСаратове, Набережных Челнах, Кирове и Дзержинске)

Южный ФО — 6 магазинов (3 в Волгограде, по 1 — Ростове-на-Дону, Сочи и Волжском)

Уральский ФО — 4 магазина (3 в Екатеринбурге и 1 в  Тюмени).

11 августа 2008 года X5 объявила о решении сохранить бренд «Карусель» и использовать его для всех гипермаркетов X5 . В планах компании — открытие 150 гипермаркетов на территории Российской Федерации. Выручка сети по МСФО в 2007 году выросла по сравнению с 2006 годом на 131 % до $831,1 млн, чистая прибыль составила $19,9 млн. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5.2 Миссия и  цели организации.

Компания «Карусель» так формирует свою миссию:  «Все под одной крышей по низким ценам» 
 

Рисунок 1. Дерево целей. 
 

Главная стратегическая цель  исследуемой  организации - сформировать лучшую среди  ведущих гипермаркетов команду  сотрудников.

Миccия дoлжнa быть cфopмyлиpoвaнa тaк, чтoбы ee выпoлнeниe coчeтaлocь c нaпpяжeниeм cил в opгaнизaции c oпpeдeлeнным pиcкoм дeятeльнocти. Сpoк выпoлнeния миccии дoлжeн быть oбoдpим и дocтaтoчнo нeвeлик (чaщe вceгo дo пяти лeт) для тoгo, чтoбы нынeшнee пoкoлeниe paбoтникoв мoглo yвидeть peзyльтaты cвoeгo тpyдa.

Сoдepжaниe миccии мoжeт включaть в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe пyнкты:

oпиcaниe пpoдyктoв  и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй; 

xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx  пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй; 

цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;

тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;

филocoфия: здecь  дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и  цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;

внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;

внeшний oбpaз  кoмпaнии, ee имидж.

 Оpгaнизaция  дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм  oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм. Пpибыль нe мoжeт пpoвoзглaшaтьcя глaвнoй цeлью opгaнизaции, пoтoмy чтo пpибыль - этo cyгyбo внyтpeнняя пpoблeмa, xoтя и oчeнь вaжнaя

  5.3  Анализ внешней среды

Сущность  анализа состояния внешней среды  и деятельности предприятия - в систематическом  изучении и оценке контролируемых и  неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа  является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий.

     S) Социальный: наличие потребителей желающих и способных приобрести товар

     Т) Технологический: магазин “Карусель” закупает уже готовую продукцию, но также в гипермаркете существует и свое производство.

     Е) Экономический. Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

     темпы роста отраслей;

     динамика  развития рынка и его насыщенность;

     уровень инфляции и безработицы;

     процентные  ставки за кредит;

     инвестиционная  и налоговая политика;

     политика  в области заработной платы и  цен;

     налоговая база;

     экономическая ситуация в регионе;

     уровень доходов населения;

     темпы роста экономики страны и отрасли;

     внешнеторговые  барьеры;

     таможенная  политика.

     Е) Экологический: при перевозке товаров автомобильным транспортом оказывается влияние на окружающую среду от работающих двигателей транспортных средств (загрязнение воздуха).

     Р) Политический: некоторая нестабильность политической ситуации: быстро меняются законы, вносятся коррективы, обилие противоборствующих партий (неизвестно, кто будет у власти в будущем, и какие произойдут в связи с этим изменения).

     PV) Учет влияния ключевых фигур: учет влияния отдельных индивидуальных ценностей для потребителей. 

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

• факторы макросреды;
• факторы непосредственного окружения фирмы.

     Таблица 1. Внешние возможности и угрозы 

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5.4  Анализ  основных проблем гипермаркета "Карусель"

Очереди в кассах гипермаркета, отсутствие на полках необходимых товаров или присутствие просроченных продуктов, даже жесткий взгляд продавца - все это можно считать последствиями кадрового дефицита, охватившего в всю розничную торговлю. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.

Весь персонал в гипермаркете можно разделить на следующие группы:

  начальный (например, кассир, продавец, оператор торгового зала, грузчик),

  производственный (технолог кондитерского или салатного  производств),

  средний (менеджер отдела, руководитель отдела),

  топ-менеджмент (директор супермаркета).

В больших городах  существуют трудности с наймом нижнего  звена – как правило, приходится брать персонал из других регионов, что требует от администрации  супермаркета разрешений на работу, заключения договоров со страховыми компаниями и т.д. В небольших городах местное населении оценивает зарплату в супермаркете как конкурентоспособную, поэтому набор начального уровня работников происходит легче, однако, в небольших региональных городах есть проблемы с менеджерами среднего звена с опытом работы и управляющими высшего звена.

5.5 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру  организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 2.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.