Разработка этического кодекса организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ  И  УПРАВЛЕНИЯ  «НИНХ»

Институт менеджмента

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка этического кодекса  организации

Учебная дисциплина: Огранизационная  культура

Наименование специальности: Управление персоналом

Ф.И.О. студента: Терловой Денис  Васильевич

Номер группы: 9213

Номер зачетной книжки: 091643

Дата регистрации курсовой работы кафедрой:

Проверил:  к.э.н., доцент Глазырин Сергей Юрьевич

Оценочное заключение:

Новосибирск 2012

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3

1. МЕСТО И  РОЛЬ ЭТИЧЕСКОГО КОДЕКСА В  УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ 4

1.1 Этический кодекс: понятие, функции,  содержание 4

1.2. Структура  этического кодекса 6

1.3. Роль этического  кодекса в управлении организационной  культурой. 8

2. ДИАГНОСТИКА  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 11

2.1. Общая характеристика организации 11

2.2. Анализ  организационной культуры ОАО  «МДМ Банк» 13

2.3. Задание  на проектирование элементов  системы управления  организационной  культурой. 17

3. РАЗРАБОТКА  ЭТИЧЕСКОГО КОДЕКСА ОРГАНИЗАЦИИ 19

3.1. Обоснование разработки этического кодекса 19

3.2. Оценка  затрат на реализацию проектных  мероприятий и обоснование социально-экономической  эффективности предложенного проектного  решения 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 23

Приложения 24

ВВЕДЕНИЕ

В современных управленческих технологиях все большее значение приобретает работа с людьми, которая включает в себя множество аспектов: повышение профессионализма сотрудников и их производственной эффективности, управление лояльностью и увеличение работоспособности людей и групп, снижение конфликтности и уровня стресса в коллективе. Ключевыми системными инструментами в области управления человеческим фактором являются: корпоративная культура и этический кодекс организации.

Целью данной курсовой работы является создание проекта этического кодекса для организации и разработка мероприятий по его внедрению. Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

• проанализировать научную литературу по исследуемой проблеме;
• изучить опыт действующих компаний в области разработки и внедрения этического кодекса;
• произвести анализ организационной культуры компании

Объектом исследования выступает ОАО «МДМ Банк». Предметом исследования является организационная культура как система ценностей организации. Теоретической базой и методической основой курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории принятия решений. Практическая значимость работы состоит в том, что разработанный проект этического кодекса может быть использован в ОАО «МДМ Банк». Кроме того, основные положения и приведенные методики могут быть использованы другими коммерческими предприятиями.

1. МЕСТО И РОЛЬ  ЭТИЧЕСКОГО КОДЕКСА В УПРАВЛЕНИИ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

1.1 Этический кодекс: понятие, функции, содержание

В экономическом понятии этический кодекс - это комплекс определенных норм в коллективе, которых должны придерживаться все сотрудники компании. Этический кодекс регулирует межличностные отношения в фирме, и придают моральный смысл совместной деятельности людей. Главной задачей создания этического кодекса является формирование положительного отношения к компании или профессии в обществе. Другой не менее важной задачей такого документа является помощь каждому сотруднику в коллективе в рамках «правильного» поведения по отношению к коллегам или/и клиентам. При этом еще одной задачей этического кодекса служит легкость управления коллективом в целом: когда сотрудники знают что и как нужно делать, придерживаются единых стандартов обслуживания, управлять такой компанией намного легче, чем той, где царит хаос, разброд и шатания [1, с.187]

В современном обществе существует два вида этических кодексов: профессиональный, написанный для работников какой-то профессии, и корпоративный, объединяющий и регулирующий поведение всех членов единого коллектива. В качестве примера профессионального кодекса чести можно привести этический кодекс для врачей – клятву Гиппократа. Существуют кодексы этики в среде журналистов, психотерапевтов, судей, адвокатов, риэлторов, социальных работников, медиков и других направлений деятельности. У каждого из этих профессиональных кодексов существуют важнейшие задачи – формирование доверия к профессии со стороны клиентов и повышение статуса и уважения в профессии. .[2,с 245]

Этический кодекс организации  представляет собой руководство  по профессиональному поведению, в котором устанавливаются обязанности должностных лиц и работников компании перед заинтересованными лицами, в том числе перед коллегами, клиентами, деловыми партнерами, государственными органами и обществом в целом [6, с.138].

В последнее десятилетие  этической стороне деловых отношений  в организациях стали придавать все большее значение. В западных странах это объясняют тем, что общество стало более осведомленным в области деловых отношений и, естественно, предъявляет повышенные требования к их этическому уровню. Есть и другая причина: снижение этических стандартов в деловых отношениях вследствие девальвации религиозных ценностей и норм традиционной морали, как на межличностном, так и на корпоративном уровне [2, с.234].

Этический кодекс (лат. codex — «книга, систематизированный

свод законов») можно рассматривать как:

• как форму коллективного договора;
• добровольное принятие обязательств, обеспечивающих дости-

жение доверия, согласия, успеха;

• инструмент прояснения стратегии и ценностей организации;
• механизм внедрения хорошего (надлежащего) управления и

стандартов деловой этики [6,с.133].

Правильно разработанный этический кодекс выполняет следующие функции:

• Является незаменимым помощником руководителей всех уровней в оценке деятельности работников.
• Улучшает морально-психологический климат в коллективе.
• Помогает новым работникам быстрее адаптироваться к организационной культуре.
• Создает базу для дальнейшего совершенствования деятельности организации.
• Формирует благоприятный имидж фирмы [5, с.148].

Можно указать на ряд преимуществ, которые дает использование этического кодекса.

Во-первых, кодекс является своеобразным руководством, более обоснованным, чем советы и рекомендации отдельных личностей. Когда в повседневной практике отдельным работникам приходится определять уровень этичности служебного поведения, их суждения часто оказываются слишком субъективными, зависящими не только от уровня нравственного воспитания данного сотрудника, но и от уровня его образования, культуры, информированности о положении дел в организации, степени социальной ответственности и других факторов.

Во-вторых, само существование этического кодекса как коллективного этического стандарта помогает руководителям принимать этичные деловые решения, а письменная форма придает кодексам еще большую значимость.

В-третьих, кодекс дает общий ориентир в тех ситуациях, когда трудно однозначно определить, что в действиях менеджмента корпорации этично, а что неэтично, т.е. в ситуациях, когда в противоречие приходят универсальная этика и профессиональная этика.

В-четвертых, этический кодекс может помочь контролировать власть тех руководителей, которые толкают своих подчиненных на совершение не только неэтичных, но даже незаконных поступков [5, с.149].

1.2. Структура этического  кодекса

Обычно этические кодексы предприятий состоят из двух частей: идеологической, в которой описывается миссия, цели и задачи компании, и стандартной, то есть нормативной, содержащей конкретные нормы поведения внутри коллектива. Так решаются управленческие задачи, а часть, описывающая миссии компании, имеет своей целью прививание корпоративной культуры и строительство единой команды, нацеленной на глобальную цель. .[6, с.145]

В профессиональных кодексах этики идеологическая часть может  отсутствовать, и весь документ может содержать лишь описание содержания этических норм той или иной профессии, регламентируя поведение сотрудников в затруднительных ситуациях.

Этический кодекс как документ может иметь следующую структуру: .[8]

• Формулировка миссии организации.
• Принципы этического кодекса организации.
• Основные ценности организации.
• Культура сотрудника (какие качества сотрудника наиболее ценятся).
• Культура отношений (какие нормы должны быть в общении).
• Культура управления (каким должен быть руководитель).
• Социальная ответственность (положения о социальной миссии организации, ее ответственности по отношению к обществу).

Создание этического кодекса  опирается на следующие базовые  принципы:

• определение интересов всех сотрудников и клиентов компании;
• отражение этих интересов в документе в доступной для понимания форме;
• создание плана и проекта кодекса;
• создание конкретных критериев оценки действий сотрудников согласно пунктам кодекса;
• создание систем и методов поощрения сотрудников, которые четко и грамотно выполняют все пункты кодекса;
• создание профилактических мер, способствующих предотвращению нарушений кодекса;
• создание мер наказания за нарушение норм и правил поведения;
• создание плана внедрения кодекса в компании и назначение ответственных сотрудников за этот процесс;
• организация обсуждения каждого пункта кодекса чести на разных уровнях коллектива: среди собственников бизнеса, руководства, линейного персонала;
• принятие кодекса этики на общем собрании коллектива;
• распространение текста кодекса среди всего коллектива, размещение на сайте компании;
• создание условий для практического внедрения кодекса в жизнь.

1.3. Роль этического  кодекса в управлении организационной  культурой.

Этический кодекс выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики. В нем закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам. Этический кодекс одновременно решает следующие основные задачи: раскрывает необходимую информацию для инвесторов, регулирует поведение сотрудников на рабочем месте, обозначает и транслирует основные цели и ценности, усиливает корпоративную идентичность всех предприятий. От внедрения этического кодекса в организации ожидают следующих результатов:

• формирования желаемой организационной культуры;
• понимания персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии; установленных общих ценностей, разделяемых руководителями и работниками;
• построенной эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций [7, с.177].

Попутно этический кодекс помогает решению еще нескольких важных проблем организации. Например, повышению эффективности управления, формированию и развитию организационной культуры, созданию и поддержанию системы внутрифирменных коммуникаций, определению единых целей и идеологии организации.

Этический кодекс организации во многих случаях является фундаментом для процесса организационного развития. В него закладываются основополагающие принципы, регламентирующие взаимодействие социальных и профессиональных групп внутри организации, принципы развития личности и профессионального роста сотрудников, а также многие другие основополагающие принципы. Каждая компания самостоятельно определяет перечень задач организационного развития, решение которых будет осуществляться при помощи механизмов этического кодекса. Этический кодекс может стать эффективным инструментом организационного развития, но очень важно, чтобы кодекс являлся не номинальным для компании, а был нравственно принят сотрудниками организации.

Создание этического кодекса является необходимым для компании, ставящей задачу включить персонал в способы изменения своего функционирования, воспитать в работниках чувство ответственности перед компанией, приверженность своей организации, до минимума сократить внутрифирменные конфликты, повысить имидж компании во внешней среде [7, с.179].

Этический кодекс в организации может формироваться при различных ситуациях и условиях:

1. На стадии роста бизнеса  Кодекс выполняет миссию социализации по отношению к новым сотрудникам.

2. Когда руководителям требуется согласовать с подчиненными философию развития бизнеса, найти общие подходы.

3. Когда организация развивает  внутренние коммуникации и занимается формированием внутреннего имиджа

Для того чтобы этический кодекс стал действительно эффективным элементом организационной культуры, внутренним документом нужно:

1. Отразить реальные, а  не декларативные стандарты.

2. Четко сформулировать  задачи, которые предполагается решить с помощью кодекса, а также мнение топ–менеджмента по ключевым вопросам.

3. Сделать кодекс предельно  коротким и изложить его постулаты понятным языком.

4. Вовлечь сотрудников  в доработку проекта кодекса. Пусть воспринимают его «своим», а не навязанным сверху. Главное, использовать кодекс на этапе адаптации новых сотрудников и пытаться применять зафиксированные стандарты в повседневной работе. В противном случае вся затея напрочь теряет смысл [7,с.183].

Таким образом, этический  кодекс - эффективный инструмент для развития организационной культуры организации, который регламентирует поведение сотрудников, описывает идеологию компании и содержит строгие правила поведения на работе, описывает политику в отношении соучредителей, руководства и клиентов. Главное помнить, что насадить корпоративную культуру и заставить исполнять этический кодекс насильно невозможно. Потому на каждом этапе создания и внедрения этого документа должны работать группы сотрудников, чьи интересы затронуты в этом кодексе. Этический кодекс будет работать только тогда, когда каждый сотрудник примет его за основу самостоятельно.

2. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Общая характеристика  организации

МДМ Банк — один из первых частных банков России. Основанный в 1990 году, за более чем 20 лет своей  истории он завоевал лояльность миллионов розничных и корпоративных клиентов, вошел в число крупнейших банков России по ряду ключевых показателей, таких как размер собственного капитала, объем активов и депозитов физических лиц.

В составе акционеров МДМ  Банка — ведущие международные  финансовые организации: Международная финансовая корпорация (IFC), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), немецкий банк развития DEG. Также в состав акционеров банка входят крупнейшие в России и СНГ инвестиционные компании — фонд прямых инвестиций Russia Partners (Siguler Guff & Company) и Troika Capital Partners.

МДМ Банк сегодня — это  динамичный финансовый институт, активно  участвующий в развитии экономики  и финансовой системы страны. Более 200 отделений банка работают в 118 городах в Европейской части  России, на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке. Среди клиентов, которым банк предоставляет широкий спектр финансовых услуг, около 3 млн физических лиц, а также свыше 35 тыс. корпоративных клиентов и предприятий малого и среднего бизнеса. Представительство банка открыто в Пекине.

В основе долгосрочной стратегии  МДМ Банка лежит клиентская модель развития бизнеса. Принципы клиентоориентированности и стремление достичь превосходного  знания клиентов дают менеджерам банка  возможность эффективно управлять рисками и формировать условия для долгосрочного взаимовыгодного партнерства.

Миссия организации

Стать Банком — лидером, развивающим банковские традиции путем обеспечения клиентов высококачественными и надежными финансовыми продуктами и услугами, полностью удовлетворяющими потребности рынка, что служит основой для долгосрочного и стабильного роста прибыльности банка

Видение

Создание уважаемого и успешного российского банка, формирующего превосходный результат за счет эффективной модели ведения бизнеса высочайшего качества:

• для клиентов — надежность, финансовая выгода и превзойденные ожидания
• для сотрудников — персональное развитие и профессиональный рост, доход и признание в соответствии с личными результатами, показателями подразделения и Банка
• для акционеров и инвесторов — стабильная доходность на капитал выше доходности сопоставимых банков

Ценности

• Нацеленность на результат
• Персональная ответственность
• Инициативность
• Долгосрочное партнерство
• Клиентоориентированность
• Единство профессионалов

2.2. Анализ организационной культуры ОАО «МДМ Банк»

Для анализа организационной  культуры существует большое количество методик. Для большей точности результатов применим несколько из них.

1. Методика диагностики организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron & Quinn).

Оценив параметры, представленные в опроснике Камерона-Куина, находим их усредненное значение. (Приложение А)

Табл.2.1 - Оценка параметров в опроснике Камерона-Куина

Для наглядности полученные данные отображаем графически, составляя профиль организационной культуры  ОАО «МДМ Банк».

Рис.1 - профиль организационной  культуры

Согласно типологии С.Камерона и Р.И.Куинна действительное состояние организационной культуры представляет собой бюрократический тип.

Это формализованное и структурированное  место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Желаемым типом организационной  культуры выступает адхократический тип. Это динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг.

Также будут присущи и черты  рыночной культуры. Это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Таким образом, мы видим, что действительное и желаемое состояние организационной культуры отличаются друг от друга, что не способствует продуктивной деятельности компании.

Для более достоверной  оценки организационной культуры применим вторую методику.

2.Тест «Уровень организационной культуры» (Приложение Б)

Подсчитав баллы по каждой секции суждений, приведенных в тесте,  и их общее количество, перейдем к их интерпретации.

Общее количество баллов 224, что соответствует высокому уровню культуры. Однако это является не самым лучшим результатом, т.к. максимальной  общий балл мог бы составить 290. Это отклонение является существенным.

Рассмотрим каждую секцию, относящуюся к организационной  культуре.  Каждый индекс свидетельствует о состоянии в коллективе:

-Работа =9 (великолепное)

-Коммуникации=9 (великолепное)

-Управление =7 (мажорное)

-Мотивация и мораль =8 (мажорное)

Таким образом, второй анализ подтверждает наш вывод о том, что в организационной культуре «МДМ Банка» существуют проблемы.

Секции «работа» и «коммуникации» не вызывают нареканий. Можно заметить, что проблемы присутствуют в управлении. Практически отсутствует в организации возможности делегирования полномочий на нижние эшелоны управления, участия работников в принятии решений. Также имеют место небольшие проблемы в области мотивации и морали, связанные с недостаточным поощрением работников за личные достижения.

3. Метод наблюдения

С помощью данного метода можно оценить личные качества сотрудников, их отношение с коллегами, обращение сотрудников с клиентами

Табл.2.2 - Систематизация наблюдений

Можно отметить, что сотрудники в своей работе клиентоориентированы, не допускают развитие конфликтных ситуаций; в общении с клиентами проявляют хорошую степень коммуникабельности; сотрудники умеют справляться со стрессовыми ситуациями; внешний вид соответствует деловому стилю, имеются единичные случаи использования яркого макияжа.

Итак, можно сделать вывод  по диагностике организацинной культуры банка. Желаемое и действительное состояние  организацинной культуре отличается, что не способствует достижения продуктивных целей. Анализ показал, что адхократическая культура будет предпочтительнее для развития организации. Для ее развития необходимо снижение элементов свойственных бюрократическому типу культуры, за счет повышения инициативности сотрудников, стремления к новаторству, создания новых уникальных услуг, ориентации на результат.

2.3. Задание на  проектирование элементов системы  управления  организационной культурой.

На основе проведенного ранее  анализа сформулировано следующее  задание на проектирование. Цель проектирования: совершенствование организационной культуры путем создания этического кодекса ОАО «МДМ Банк». Перечень проектных предложений:

Для достижения поставленной цели должны быть разработаны и включены в практику следующие мероприятия:

1. Создание этического кодекса

2. Внедрение кодекса

3. Разработать мероприятия по поощрению самых этичных сотрудников

Нормативно-методическая база проектирования: миссия, история и философия организации [13]; результаты диагностики организационной культуры.

Сроки проекта и ограничения, связанные с ним, представлены в таблице.

Табл.2.2 - Организация разработки проекта

Итак, с помощью различных  инструментов диагностики организационной  культуры ОАО «МДМ Банк» удалось  выявить, что действительное и желаемое состояние организационной культуры отличаются друг от друга, что не способствует достижению организационных целей компании. На основе второй методики отмечаем, что имеют место  некоторые проблемы в области управления, мотивации и морали. Необходимо повыщение инициативности работников, устанавливать поощрение за личные достижения. Вовлекать сотрудников в решение определенных вопросов.