Разработка финансового бюджета ОАО «Самотлорнефтегаз»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Уфимский государственный нефтяной технический университет

Институт экономики

 

Кафедра экономики и управления на предприятии нефтяной и газовой промышленности

 

 

 

 

Курсовой проект

по дисциплине «Финансовый менеджмент»

на тему:

« Разработка финансового бюджета ОАО «Самотлорнефтегаз».

 

 

 

 

Выполнила:

студентка  гр. ЭГ-06-01                                                                  Л. Х. Киреева

 

Проверил:

доцент                                                                                            М. А. Халикова                                                                                              

 

 

 

Уфа - 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

  1. Внутрифирменное финансовое планирование.                                      Технология бюджетирования……………………………………………………5
    1. Принципы и организация процесса финансового планирования……...5
    2. Цели бюджетирования и виды бюджетов……………………………….11
    3. Технология разработки бюджетов:
      1. содержание и порядок разработки операционных бюджетов……14
      2. содержание и технология составления финансовых бюджетов….18
  2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности                                      ОАО «Самотлорнефтегаз» ……………………………………………………...24
    1. Характеристика ОАО «Самотлорнефтегаз»……………………………24
    2. Анализ финансового состояния ОАО «Самотлорнефтегаз»………….26
  3. Алгоритм процесса бюджетирования в ОАО «Самотлорнефтегаз»…….35
    1. Технология бюджетирования на предприятии…………………………35
    2. Формирование центров финансовой ответственности………………..39
    3. Планирование расходных статей основного бюджета.
    4. Рекомендации по созданию системы контроля и анализа исполнения бюджетов ОАО «Самотлорнефтегаз».

Заключение……………..           

Список используемой литературы

Приложения                               

 

 

 

 

 

 

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования курсовой работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ОАО «Самотлорнефтегаз».

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

Первая глава посвящена рассмотрению сущности процесса финансового планирования и организации этого процесса, а также цели бюджетирования и виды бюджетов. Достаточно подробно рассмотрена технология разработки бюджетов.

 Во второй главе  приведена краткая характеристика ОАО «Самотлорнефтегаз», также проведён  анализ финансового состояния предприятия.

В третьей главе рассмотрены технология бюджетирования на предприятии, формирование центров финансовой ответственности, планирование расходных статей основного бюджета, также приведены рекомендации по созданию системы контроля и анализа исполнения бюджетов ОАО «Самотлорнефтегаз». 

Следует отметить, что в России тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Внутрифирменное финансовое планирование. Технология бюджетирования.

1.1. Принципы и  организация процесса финансового  планирования.

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным  условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того, чтобы

  • чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;
  • чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
  • чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
  • наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Вот его главные этапы:

  • анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
  • прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
  • обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
  • оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.


 




 













 




 

Рис. 1. Комплексный характер планирования предприятия

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

  1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
  2. Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
  3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время, следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные принципы финансового планирования:

  1. Принцип финансового соотношения сроков («золотое банковское правило») - использование и получение средств должно происходить в установленные сроки, т.е. капиталовложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет заемных средств.
  2. Принцип платежеспособности - планирование денежных ресурсов должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время года.
  3. Принцип рентабельности капиталовложений - для капитальных вложений целесообразно выбирать самые дешевые способы финансирования. Заемный капитал выгоднее привлекать в том случае, если он повышает рентабельность собственных средств.
  4. Принцип сбалансированности рисков - особенно рискованные инвестиции правомерно финансировать за счет собственных средств.
  5. Принцип приспособлений к потребностям рынка - предприятию важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.
  6. Принцип предельной рентабельности - целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную предельную рентабельность на инвестированный капитал.

Финансовые планы коммерческих организаций в зависимости от периода их действия принято делить на стратегические, перспективные, текущие(годовые) и оперативные. Основным принципом, на основе которого строится система финансового планирования коммерческой организации, является примат стратегического планирования над оперативным планированием. Данное положение имеет совершенно определенную практическую значимость при организации процесса финансового планирования, включающего установление ряда стадий и этапов. Рассмотрим стадии финансового планирования:

    1. Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования расчетов и выбора альтернатив. Основным результатом стратегического планирования является стратегический план коммерческой организации..Содержанием стратегического планирования являются общие цели и политика организации.
    2. Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний план - это главная форма реализации цели и задач развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Перспективный финансовый план обычно является коммерческой тайной предприятия.
    3. Текущее финансовое планирование включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда, фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущие финансовые планы разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.
    4. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании платежного календаря - подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря являются реализацией распределительной и контрольной функции финансов предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.  Цели бюджетирования  и виды бюджетов.

Бюджетирование (планирование, budgeting) – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект.

Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем, грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

Целью бюджетирования являются:

  1. осуществление периодичного планирования;
  2. обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
  3. требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
  4. обеспечение осведомленности по затратам;
  5. создание системы оценки и контроля исполнения;
  6. мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;
  7. исполнение требований законов и договоров.

В общей системе бюджетов выделяют основной и локальные бюджеты. Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Основной  бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит:

  • бюджет продаж;
  • производственный бюджет;
  • бюджет прямых затрат на материалы;
  • бюджет прямых затрат на оплату труда;
  • бюджет общепроизводственных расходов;
  • бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов);
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет управленческих расходов;
  • бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках).

Финансовый бюджет включает:

  • инвестиционный бюджет;
  • бюджет движения денежных средств;
  • прогноз баланса.

Основные бюджеты — это консолидированные бюджеты. Они строятся по коммерческой организации в целом или по центрам Прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стандартные форматы. Как правило, при составлении основных бюджетов применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчит составление бюджетов и упростит анализ плановых и фактических показателей.

Существуют две основных формы составления бюджета: жесткий бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет.

В отличие от жесткого бюджета, когда цифровые показатели не изменяются в течение года, при гибкой форме плановые документы могут периодически корректироваться на протяжении всего года для отражения оперативных результатов. Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности соответствующего структурного подразделения. По операционной деятельности таким показателем может выступать объем производства продукции (работ, услуг). При изменении объема деятельности условно-переменные затраты меняются, а условно-постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указывается ставка (норматив) переменных затрат на единицу объема продукции (b). Условно-постоянные затраты выделяются отдельно. В этом случае затраты в общем виде планируются по следующему алгоритму:

У = а + bХ, 

где Y - общий объем текущих затрат по конкретному подразделению организации;

а - запланированный объем постоянных статей бюджета;

b - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;

Х - показатель, характеризующий деловую активность организации (объем производства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерениях.

С помощью этой формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать планы для различных уровней деловой активности. Например, переменные затраты могут быть установлены в определенном процентном соотношении от уровня деловой активности организации. На основе таких норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня деловой активности структурного подразделения (bХ).

Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых (контролируемых) затрат, а также для центров доходов, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем производства, может воздействовать на затраты или выручку (доход). По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Использование на практике гибких бюджетов позволяет составлять бюджеты, которые более точно отражают задачи и финансовое положение организации. Несомненно, без соответствующего компьютерного обеспечения данного процесса формирование гибкого бюджета просто нереально.

 

    1. Технология разработки бюджетов.
      1. Содержание и порядок разработки операционных бюджетов.

Бюджет продаж является основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений. В условиях рыночной экономики он должен быть предельно точным и обоснованным, максимально учитывать рекомендации службы маркетинга.

Задача службы маркетинга – грамотно рассчитать цену на товар, которая принесет максимальный доход, и количество товаров, которые предполагает продать по этой цене.

Бюджет продаж рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции. Базовый алгоритм расчета при составления бюджета продаж задается уравнением:

S = ∑ Qk * Pk,

где S – выручка, продажи, в стоимостном выражении;

Qk – количество реализуемой продукции (натуральные единицы);

Pk – прогнозные цены.

Производственный бюджет – это план производства продукции. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.

В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используются показатели бюджета продаж на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности.

Бюджет прямых затрат на материалы. Назначение бюджета прямых затрат на материалы в том, чтобы определить затраты сырья, основных материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для производства готовой продукции. После определения количества сырья и материалов, требуемого для производства продукции, необходимо рассчитать количество закупок ( по видам сырья и материалов):

Объем закупок = Запасы на начало расчетного периода + Объем потребления – Запасы на конец расчетного периода.

Бюджет прямых затрат на оплату труда включает прямые и косвенные расходы. Прямые расходы на оплату труда включает все расходы, которые можно прямо, непосредственно  и экономично отнести на определенный вид готовой продукции. Аналогично основным материалам прямые затраты труда считаются отдельно в части производственных и сбытовых расходов. При этом также применяют два метода составления бюджета: метод нормирования и аналитический метод.

Однако с производством связаны и подсобные рабочие, менеджеры и мастера, контролеры и другой вспомогательный персонал. Их заработная плата также входит в состав производственных затрат. Поскольку эти затраты нельзя прямо и экономично отнести на определенный вид готовой продукции, они называются косвенными расходами.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно изготовлением продукции. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

    1. фиксированную (постоянную) часть оплаты труда;
    2. сдельную (переменную) часть оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов включает общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством. Общепроизводственные расходы состоят из двух групп:

  • расходов на содержание и эксплуатацию оборудования;
  • общецеховых расходов на управление.

Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования включают:

    • амортизацию производственного оборудования и транспортных средств;
    • текущий уход и ремонт производственного оборудования;
    • энергетические затраты на оборудование;
    • услуги вспомогательных производств по обслуживанию оборудования и рабочих мест;
    • заработную плату производственных рабочих, обслуживающих оборудование (ремонтников);
    • расходы на внутризаводские перевозки материалов, полуфабрикатов, готовой продукции;
    • потери от простоев;
    • прочие расходы, связанные с использованием оборудования.

Общецеховые расходы на управление включают:

      • затраты, связанные с подготовкой и организацией производства;
      • содержание аппарата управления цеха;
      • содержание прочего цехового персонала;
      • амортизацию производственных зданий и сооружений;
      • ремонт производственных зданий и сооружений;
      • затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности;
      • затраты на повышение квалификации и подготовку кадров;
      • прочие общецеховые расходы непроизводительного характера.

Бюджет производственных запасов необходимо для обеспечения производства продукции заданного объема. Основой для расчета объема производственных запасов является производственный бюджет.

Бюджет производственных запасов составляется в денежном выражении и содержит плановые показатели по запасам готовой продукции, незавершенному производству и материалам.

Коммерческие расходы — это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж, например комиссионные. Другая часть является постоянной составляющей бюджета. Как правило, чем больше объем продаж, тем больше средств направляется на стимулирование сбыта, соответственно, растет величина коммерческих расходов.

К коммерческим расходам относятся:

  • комиссионные сборы, уплачиваемые в соответствии с договорами сбытовым и посредническим организациям;
  • транспортные услуги;
  • расходы на тару и упаковку;
  • расходы на рекламу;
  • представительские расходы;
  • прочие расходы по сбыту.

Бюджет управленческих расходов. Назначение  данного бюджета состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления коммерческой организацией в целом. Выделяют следующие типовые статьи управленческих расходов предприятия:

  • расходы на управление коммерческой организацией;
  • общехозяйственные расходы;
  • налоги, сборы, платежи;
  • непроизводительные расходы.

Бюджетов доходов и расходов является «выходной формой» операционного бюджета. В этом документе рассчитывается плановое значение: объема продаж от реализации отгруженной покупателями продукции, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера, налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов.

 

 

 

 

      1. Содержание и технология составления финансовых бюджетов.

Инвестиционный бюджет.

Составление бюджета капитальных вложений (инвестиционного бюджета) — это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями коммерческой организации.

В инвестиционном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельности коммерческой организации, величину прибыли. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости.

Разработка финансового бюджета ОАО «Самотлорнефтегаз»