Разработка генерального бюджета организации

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение 2

 Глава1. Теоретические аспекты разработки генерального бюджета организации 5

1.1 Понятие  бюджета………………………………………………………5

1.2Бюджетирование в системе планирования деятельности организации…………………………………………………………………9

Глава 2. Планирование в ЗАО «Источник плюс» 18

2.1 Организационно-экономическая характеристика  предприятия 18

2.2 Состояние планово-учетной работы  в информационном обеспечении  управления 23

2.3 Внутреннее планирование в  ЗАО «Источник плюс» 25

Глава 3. Разработка генерального бюджета ЗАО «Источник плюс» 27

Заключение 37

Список использованной литературы 39

Введение

Во всем мире для нормальной работы предприятия  существует три вида учета: финансовый, налоговый и управленческий. Каждый из них служит своим целям. Финансовый существует для представления понятной отчетности внешним пользователям: акционерам, инвесторам, кредиторам. Налоговый  интересует исключительно налоговые  органы, а управленческий предприятия  ведут для себя.

В последние  несколько лет обострилась полемика вокруг управленческого учета в  России. Если понятие "бухгалтерский  учет" определено законодательно, то термин "управленческий учет" в  России не регламентирован и допускает  много разных толкований. Одни трактуют его, как сложную систему внутреннего  управления экономикой предприятия; другие как ненастоящую науку, цели, задачи и методы которой непонятны.

Любой вид  учета - это система наблюдения и  контроля, которая формирует информацию обратной связи в управлении экономическими организациями и их объединениями. В управленческом учете формируется  внутренняя информация о деятельности организации для конкретных нужд управления. Данные внутренней отчетности позволяют администрации принимать  необходимые эффективные решения  и информация, которой они пользуются, не должна вводить их в заблуждение, а отличаться большей правдивостью.

Основной  задачей управленческого учета  является планирование и контроль деятельности предприятия.

Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия  на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о  результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность разрабатывается  для того, чтобы ориентироваться  в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Создание бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления.

Бюджетирование  – один из основных инструментов управления компанией, имеющей амбиции преуспеть  на рынке. Внедрение технологий бюджетирования является необходимым элементом  достижения стратегических целей компании. Этим и объясняется актуальность курсовой работы.

Целью данной работы явилось изучение теоретических  и практических аспектов бюджетирования текущей деятельности предприятий.

В соответствии с поставленной целью  в курсовой работе решены следующие  основные задачи:

• исследован механизм бюджетирования текущей деятельности в организации;
• проанализирован процесс составления генерального бюджета на примере конкретного предприятия и даны рекомендации, повышающие качество управления предприятием.

Объектом  исследования послужило закрытое акционерное  общество «Источник плюс», специализирующееся на оптовой торговле.

1. Теоретические аспекты разработки генерального бюджета организации
1. Понятие бюджета

Термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего  «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом  план доходов и расходов государства.

Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается  как метод учета, позволяющий  сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также  как эффективный инструмент для  принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование  имущества собственников.¹

Составление бюджета, как и программирование, является процессом планирования. Существенная разница между ними в том, что  программы «заглядывают» на несколько  лет вперёд, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий  год. Бюджетом часто называют финансовый план действий. Он может иметь бесконечное  количество видов и форм. Бюджет может быть совсем простым – проект продаж и затрат уличной овощной  лавки, или очень сложным - проект корпорации «Дженерал Моторс».² Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления  становится ясно, какую прибыль получит  предприятие при одобрении того или иного плана развития. Таким  образом, бюджет - это план деятельности компании, представляющий собой набор  экономических, финансовых и имущественных  показателей.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период - обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы, недели. Однако в случаях существенных стратегических изменений, особенно если они требуют  дополнительных капитальных вложений, может разрабатываться более  «объемный» бюджет, фактически превращающийся в бизнес-план развития предприятия, на 3, 5 и более лет.

Бюджеты выполняют целый ряд  важных функций.

Во-первых, составление бюджета  предполагает планирование деятельности фирмы таким образом, чтобы направить  ресурсы на осуществление операций, обеспечивающих достижение целей организации, добиться координации различных  видов деятельности и подразделений, а также согласования интересов  отдельных работников и групп  в целом по организации.

Во-вторых, наличие бюджета способствует стимулированию руководителей всех рангов к достижению целей своих  подразделений и участков, поскольку  в этом случае могут быть обеспечены эффективный контроль за текущей  деятельностью, повышение плановой дисциплины, а также повышение  обоснованности оценки результатов  деятельности данных руководителей  исходя из того, насколько полно  были выполнены плановые задания.

Действительно, бюджет является наилучшей  основой для анализа деятельности предприятия. Дело в том, что сравнение  фактических показателей с показателями предшествующего периода или аналогичного периода предыдущего года, не учитывает действия многочисленных факторов, влияющих на полученные результаты.

Прежде всего, такие сравнения  некорректны из-за наличия фактора  инфляции. Ведь, например, в случае, если выручка по данным отчета о  прибылях и убытках по сравнению  с предыдущим периодом увеличилась  на 10%, а инфляция за это время  составила 15%, фактически объем продаж в натуральном выражении сократился, а рост выручки объясняется исключительно  ростом цен и, вероятнее всего, сопровождается увеличением себестоимости продукции  по той же причине - роста цен на сырье, энергию и т.д.

Кроме того, при сравнении отчетных показателей с показателями прошлых  периодов игнорируют структурные изменения  в деятельности предприятия, например, такие как изменение производственной программы или направлений деятельности в связи с изменениями спроса, конкурентной среды и иных факторов внешней среды. Ведь вполне может  оказаться, что на фоне циклического спада экономики в отчетном году предприятие достигло вполне приемлемых результатов, приложив для этого  максимум усилий, но результаты сравнения  полученной прибыли с прибылью прошлого года, когда наблюдался экономический  рост, повышение спроса на продукцию  и прочие благоприятные факторы, могут ввести руководство фирмы  в заблуждение относительно реальных достижений менеджеров различных уровней.

Поэтому именно анализ отклонений между  реальными результатами и данными  бюджета позволяет:

- идентифицировать проблемные  области, которые требуют первоочередного  внимания;

- выявлять новые возможности  развития, не предусмотренные в  процессе разработки бюджета;

- корректировать бюджеты на  последующие периоды в случае, если практика показывает, что  первоначальный бюджет был нереалистичен;

- объективно оценивать деятельность  каждого центра ответственности  и его руководителя.

Следует также отметить, что бюджетирование может использоваться как средство обучения менеджеров. К процессу разработки и утверждения бюджета на разных этапах могут привлекаться различные  сотрудники фирмы, включая начинающих менеджеров и даже тех работников, которые непосредственно в управлении фирмы не участвуют, а являются лишь исполнителями тех или иных заданий. Это позволяет, с одной стороны, добиться повышения ответственности  за выполнение утвержденного бюджета - ведь если работник сам участвовал в его разработке, он перестает  рассматривать плановые задания  как нечто чуждое, навязанное «сверху». А с другой стороны, участие в  разработке бюджета позволяет менеджерам получить навыки, необходимые для  продвижения по карьерной лестнице - ведь чем выше уровень руководителя, тем больше времени он посвящает  вопросам стратегического планирования и контроля.

Но как бы ни был сложен процесс  составления бюджета, он успешен  только в том случае, когда руководство  среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно  заинтересовано в конечных результатах  и будет поощрять за выполнение запланированных  целей бюджета.³

1.2 Бюджетирование в системе  планирования деятельности организации

Процесс составления бюджетов - один из важнейших  в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным  и ясным образом так, чтобы  его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание  значения и точности данных, недостаточность  информации может привести к непониманию  основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе.

В существующем на сегодня  нормативно-правовом законодательстве по бухгалтерскому учету термин «бюджетирование» не упоминается. Это не случайно, т.к. бюджетирование рассматривается в  западных странах в рамках управленческого  учета. В законе «О бухгалтерском  учете», Положениях по бухгалтерскому учету, методических рекомендациях  по бухгалтерскому учету, действующих  в Российской Федерации, об управленческом учете ничего не сказано. Однако изучению системы управленческого учета  достаточное внимание уделено в  трудах ученых-экономистов. Кроме того, над разработкой этого вопроса  также работают и практики. Данная тенденция закономерна, поскольку  таковы требования условий рыночного  хозяйствования. Вопросы применения технологий бюджетирования затронуты  лишь в нескольких нормативных актах, напрямую несвязанных с организацией и ведением бухгалтерского учета. Так, первое отражение в послереформенный период термин «бюджетирование» нашел  в Методических рекомендациях по разработке финансовой политики предприятия, Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97 №118, где  указано, что для «организации системы  анализа и планировании денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется  создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и  контроле исполнения иерархической  системы бюджетов предприятия. Система  бюджетов позволит установить жесткий  текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии». Косвенным свидетельством значения применения бюджетирования в организациях может служить выдержка из Налогового Кодекса, статья 252, гл. 25, где отмечается, что: «Расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты. Под обоснованными расходами понимаются экономически оправданные затраты, оценка которых выражена в денежной форме». Следует отметить, что здесь впервые вводится норма, в соответствии с которой предприятие должно представить экономическое обоснование произведенных затрат. Таким обоснованием может быть бизнес-план, планируемый бюджет доходов и расходов.

При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что  универсальных правил, методов и  процедур, строго описанных в экономической  литературе или закрепленных в нормативных  актах по бухгалтерскому учету, быть не может. Бюджетирование - это всегда простор для творчества, поскольку  каждое предприятие, любая большая  и малая фирма уникальны и  неповторимы. А значит, и системы  внутрифирменного бюджетирования в  них могут быть неповторимыми и уникальными.

Изучая  многочисленные зарубежные и отечественные  литературные источники, касающихся вопросов бюджетирования, можно убедиться  в том, что это понятие трактуется различными авторами по-разному.

По мнению В.Е. Хруцкого, бюджет предприятия или  фирмы – это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах, запланированное  на будущее финансовое состояние  предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение  результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых  для достижения поставленных целей.

Т.П. Карпова  определяет бюджет как «количественное  выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования». Действительно, в бюджете в стоимостном и иногда натуральном выражении находят отражение планируемые к осуществлению мероприятия. Однако вряд ли всякий количественно выраженный план можно назвать бюджетом.

А.М. Карминский относит бюджет к области текущего планирования, определяя его как  «выраженный в экономических  показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления».

А.Д. Шеремет  употребляет вместо понятия «бюджет» термин «смета», и определяет его  как «форму планового расчета, которая  определяет подробную программу  действий предприятия на предстоящий период». Действительно, бюджет является в своем роде рабочим инструментом реализации намеченных мероприятий. Таким образом, в данной формулировке автор относит бюджет (смету) к текущему планированию деятельности организаций. На мой взгляд, определение является слишком расплывчатым, поскольку далеко не каждый текущий план является бюджетом. Помимо этого, бюджет может и не являться подробной программой действия, а только задает определенные цели и задачи.

В формулировке Д.К. Шима и Ф.Г. Сигеля «бюджет является формальным изложением планов руководства  в отношении продаж, расходов, объемов  и других финансовых действий на предстоящий период».

Аналогичное определение А. Хоскинг: «…это финансовая и/или количественная ведомость, свод доходов и расходов, подготовленный и принятый на определенный период, содержащий сведения о политике, проводимой в течение этого года, для достижения конкретной цели. Смета может включать доходы, расходы и вложения капитала».

В экономической  литературе, особенно англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями  «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом  упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться  не только с помощью формализованных  количественных оценок, но и путем  перечисления ряда неформализуемых  процедур. Бюджет – более «узкое»  понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. Таким образом, можно выделить следующие основные различия между планом и бюджетом, отраженные в таблице 1.

Таблица 1.

Ключевые различия понятий «план» и «бюджет»

С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так  называемого генерального бюджета, представляющего собой систему  взаимосвязанных операционных и  финансовых бюджетов.

Процесс построения таких  бюджетов в долго- и краткосрочной  перспективе называется бюджетированием. В ходе составления операционных бюджетов с необходимостью выполняются  прогнозные расчеты финансового  характера, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, являющейся основным результатом текущего финансового  планирования. При этом к финансовому  бюджету относятся бюджет капитальных  вложений, бюджет денежных средств, прогнозируемый баланс. Необходимо рассмотреть в  общих чертах логику и смысловое  содержание каждого блока представленной схемы.

Бюджет  реализации

Бюджет  продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура  предопределяют уровень и общий  характер всей деятельности предприятия.

Почти у  всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в  процессе планирования. Это связано  с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями  компании, сколько возможностями  сбыта на реальном рынке, который  подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых: деятельность конкурентов, общее положение на конкретном рынке продаж, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, политика ценообразования, рентабельность продукта.

Существуют  два основных способа определения  оценок, лежащих в основе бюджета  продаж:

1. Статистический  прогноз на основе математического  анализа общеэкономических условий,  конъюнктуры рынка, кривых роста  производства и т.п.

2. Экспертная  оценка, полученная путем сбора  мнений управляющих и персонала  отдела сбыта. В некоторых компаниях  персонал по сбыту оценивает  сбыт каждого товара каждому  из клиентов.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик  не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Бюджет запасов  товаров

Следующим этапом в разработке генерального бюджета  является составление бюджета запасов  товаров на конец планируемого периода.

Бюджет  запасов товаров непосредственно  связан с бюджетом реализации товаров  и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным т. к. при завышенных товарных запасах высокая вероятность образования товаров на складах с просроченными сроками их реализации, что приведет к неоправданным потерям при их списании. Кроме того, для увеличения закупки товаров потребуются дополнительные денежные средства для их приобретения.

Бюджет закупок  товаров

Бюджет  закупок товаров является третьим  этапом формирования общего бюджета. Для  планирования бюджета закупок товаров  воспользуемся формулой (1):

 О_к = О_н + П - Р (1)

О_к - остаток товаров на конец планируемого периода;

О_н - остаток товаров на начало планируемого периода;

П - поступление (закупка) товаров за планируемый  период;

Р - реализация товаров за планируемый период.

Из формулы (1) выводим формулу, по которой будем  рассчитывать планируемое поступление  товаров:

П = Р - О_н - О_к (2)

Бюджет коммерческих затрат

Четвертый этап генерального бюджета - бюджет коммерческих затрат.

Для создания бюджета затрат на предстоящий период, необходимо опираться на структуру  затрат предыдущего периода, изучив их номенклатуру.

Бюджет себестоимости  реализованных товаров

Следующим этапом является бюджет себестоимости  реализованных товаров. Планирование бюджета себестоимости реализованных  товаров проводим на основании расчетных  данных бюджета закупок и бюджета  коммерческих затрат.

Прогнозный отчет  о прибылях и убытках

Завершающим моментом формирования операционного  бюджета является план прибылей и  убытков.

План  прибылей и убытков составлен  на основании бюджета реализации, бюджета запасов товаров, бюджета  закупок товаров, бюджета коммерческих затрат и бюджета себестоимости  реализованных товаров. Величину налоговых  и прочих обязательных платежей можно  рассчитать по среднему проценту.

Бюджет капитальных  затрат

Определение направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего  управленческого учета. Проблема состоит  в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить  на основе выбранного критерия, что  связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты  процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский  баланс. Все решения по капитальным  расходам должны планироваться и  включаться в общий бюджет.

Бюджет денежных средств

Бюджет  денежных средств представляет собой  план поступления денежных средств  и платежей на будущий период. В  нем суммированы все потоки средств  на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое  конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение  для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается.

Могут быть запланированы периоды наибольшего  и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и наоборот при их отсутствии организация  не может расплатиться по текущим  обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием.

Бюджет  денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые  поступления денежных средств.

2. Ожидаемые  платежи.

Для определения  ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств  по счетам к получению, приток средств  из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых  для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение  кредитов или займов, других выплат.

Бюджет  денежных средств важен в любом  бизнесе, т. к. он является инструментом управления финансовыми потоками.

Прогнозный баланс

Необходимо  спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др. Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строиться на основе баланса  на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса.

Итак, обобщая  все вышесказанное, бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета - объединить и суммировать  суммы и планы различных подразделений  предприятия, называемые частными бюджетами. Генеральный бюджет организации  представляет собой систему взаимосвязанных  операционных (бюджет реализации, бюджет запасов на конец планируемого периода, бюджет закупок товаров, бюджет себестоимости  реализованных товаров, бюджет затрат по маркетингу, бюджет коммерческих затрат, бюджет операционных затрат) и финансовых бюджетов (бюджет капитальных вложений, бюджет денежных средств).

Использование бюджета создает для организации  следующие преимущества:

1. Планирование  помогает контролировать деятельность  организации. Без наличия плана  управляющий, как правило, только  реагирует на обстановку, вместо  того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана,  содействует четкой и целенаправленной  деятельности предприятия.

2. Бюджет  является составной частью управленческого  контроля, создает объективную основу  оценки результатов деятельности  организации в целом и ее  подразделений. В отсутствии бюджета,  при сравнении показателей текущего  периода с предыдущими можно  прийти к ошибочным выводам,  а именно: показатели прошлых  периодов может включать в  себя результаты низко производительной  работы. Улучшение этих показателей  означает, что предприятие стало  работать лучше, но свои возможности  оно не исчерпало. При использовании  показателей предыдущих периодов  не учитывает появившиеся возможности,  которых не существовало в  прошлом.

3. Бюджет  является средством координирующим  деятельности различных подразделений  организации. Оно побуждает управляющих  отдельных звеньев строить свою  деятельность, принимая во внимание  интересы организации в целом.

4. Бюджет - основа для оценки выполнения  плана центрами ответственности  и их руководителей: работа  менеджеров оценивается по отчетам  о выполнении бюджета; сравнение  фактически достигнутых результатов  с данными бюджета указывает  области, куда следует направить  внимание и действия. Наконец,  с помощью бюджета проводится  анализ отклонений.

Бюджетирование  на предприятии является важнейшей  частью финансовой службы еще и потому, что в настоящее время невозможно получить финансовую поддержку от западного  инвестора без предоставления ему  такой отчетности, по крайней мере прогнозного отчета о движении денежных средств.

2. Планирование в ЗАО «Источник  плюс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  предприятия

Рассмотрим процесс  составления генерального бюджета  на примере закрытого акционерного общества "Источник плюс". Общество создано в целях осуществления коммерческой, финансовой и иной деятельности, удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, привлечения и эффективного использования материальных и финансовых ресурсов передовой технологии, управленческого аппарата. Общество организует свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации от 26.12.1995 г. №208-ФЗ "Об акционерных обществах" и Уставом Закрытого Акционерного общества "Источник плюс".

Основными видами деятельности Общества являются:

- Осуществление  оптово-розничной торговли продовольственными  и промышленными товарами.

- Осуществление  закупочной деятельности на внутреннем  и внешнем рынках.

- Организация  сети специализированных предприятий  и фирменных магазинов оптовой  и розничной торговли импортными  и отечественными товарами.

- Обучение  персонала.

- Представление  интересов иностранных фирм, организаций  и юридических лиц на территории  РФ, а также представление интересов  российских предприятий, организаций  и физических лиц в зарубежных  странах.

- Создание  информационных агентств.

- Организация  материально-технической и транспортной  базы Общества.

- Оказание  услуг по складированию, хранению  и экспедированию грузов, сдача  в аренду помещений и движимого  имущества.

- Комиссионная  деятельность, инжиниринговая и  лизинговая.