Содержание 

Введение

    В современных условиях эффективное  управление производственной деятельностью  организации любой формы собственности зависит от своевременно предоставленной объективной информации о результатах ее деятельности. Для принятия правильного управленческого решения руководитель и управляющие менеджеры должны обладать необходимой исчерпывающей информационно-аналитической базой, позволяющей предпринимать необходимые меры для выполнения основных задач хозяйствующего субъекта – снижения издержек обращения и увеличения прибыли.

     Основной  задачей управленческого учета  является планирование и контроль деятельности предприятия. Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете.

     Исследование, проведенное Институтом менеджмента  и администрирования, показывает, как  постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Инспекторы больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию. Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией, имеющей амбиции преуспеть на рынке. Этим и объясняется актуальность курсовой работы.

     Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов бюджетирования текущей деятельности предприятий.

     В соответствии с поставленной целью в курсовой работе определены задачи по изучению:

• классификации бюджетов;
• сущности генерального бюджета;
• порядка разработки операционного и финансового бюджетов.

    В практической части курсовой работы согласно варианту решается поставленная задача.

1. Понятие бюджета и его виды

    Различные виды деятельности организации на следующий  год должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как :

• планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
• расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
• капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности, и т.п.

     Изучая  многочисленные зарубежные и отечественные  литературные источники, касающихся вопросов бюджетирования, можно убедиться  в том, что это понятие трактуется различными авторами по-разному.

    Согласно  определению Института дипломированных  бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

     По  мнению В.Е. Хруцкого, бюджет предприятия  или фирмы – это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах, запланированное  на будущее финансовое состояние  предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

      Т.П. Карпова определяет бюджет как  «количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования». Действительно, в бюджете в стоимостном и иногда натуральном выражении находят отражение планируемые к осуществлению мероприятия. Однако вряд ли всякий количественно выраженный план можно назвать бюджетом.

     А.М. Карминский относит бюджет к области  текущего планирования, определяя его  как «выраженный в экономических  показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления».

     А.Д. Шеремет употребляет вместо понятия  «бюджет» термин «смета», и определяет его как «форму планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на предстоящий период». Действительно, бюджет является в своем роде рабочим инструментом реализации намеченных мероприятий. Таким образом, в данной формулировке автор относит бюджет (смету) к текущему планированию деятельности организаций. На мой взгляд, определение является слишком расплывчатым, поскольку далеко не каждый текущий план является бюджетом. Помимо этого, бюджет может и не являться подробной программой действия, а только задает определенные цели и задачи.

     В формулировке Д.К. Шима и Ф.Г. Сигеля «бюджет является формальным изложением планов руководства в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период».

     Аналогичное определение А. Хоскинг: «…это финансовая и/или количественная ведомость, свод доходов и расходов, подготовленный и принятый на определенный период, содержащий сведения о политике, проводимой в течение этого года, для достижения конкретной цели. Смета может включать доходы, расходы и вложения капитала». 

     Бюджет не имеет стандартной формы. Структура бюджета зависит от следующих факторов: размера организации, вида деятельности, предмета бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой организации, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

    Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном  выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности, и т.п.).

    Основные  функции бюджета:

1. планирование видов деятельности, обеспечивающих достижение цели создания организации;
2. координация различных видов деятельности и отдельных подразделений для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом;
3. стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
4. контроль и оценка текущей деятельности;
5. средства на обучение менеджеров.

    Бюджетирование — динамический процесс составления и реализации финансового документа, основными этапами которого являются:

• анализ исполнения бюджета прошедшего периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);
• составление бюджета на отчетный период;
• контроль (мониторинг) за исполнением бюджета отчетного периода;
• анализ исполнения бюджета отчетного периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);
• составление бюджета на следующий период.

    В экономической литературе, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин включает в себя весь спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью количественных оценок, но и путем перечисления ряда процедур. Бюджет – более «узкое» понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении. Таким образом, можно выделить основные различия между планом и бюджетом, отраженные в таблице 1.

    В зависимости от поставленных задач  бюджет может быть частным или общим (генеральным); статическим или гибким. 

    Таблица 1. Ключевые различия понятий «план» и  «бюджет»

    Частный бюджет — это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

    Общий (генеральный) бюджет — это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: операционного (оперативного), инвестиционного и финансового бюджетов.

     Операционный бюджет — текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета — разработка плана прибылей и убытков. Операционный бюджет формируется из таких вспомогательных смет, как бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

    Инвестиционный  бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений организации на бюджетный период.

    Финансовый  бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета — планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности, таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

    Статический бюджет — это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты организации прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

     Гибкий бюджет — это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

    В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

    Гибкий  бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

    Отклонение  фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:

     - количество реализованной продукции по гибкому и статическому бюджету; - запланированная величина удельного маржинального дохода.

    Если  организация не имеет возможности  спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

     Прежде  всего, надо видеть различия в целях  построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

      Есть еще несколько вариантов  классификации бюджетов:

     Бюджет  доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

     Бюджет  движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет платежеспособность предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.

     Бюджет  по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

     Долгосрочные  и краткосрочные  бюджеты (Short- & Long-term budgets)

     В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. В России рационально считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

     Постатейный бюджет (line-item budgets) предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

     Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets) означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.

     К недостаткам такого метода следует  отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце  периода менеджеры начинают в  срочном порядке тратить остаток  средств на зачастую ненужные расходы  или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

     Бюджет  с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

2. Характеристика генерального бюджета

    Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• прогноз движения денежных средств.

    Генеральный бюджет любой организации состоит  из двух частей:

1. операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, 
   отражающие статьи доходов и расходов организации;
2. финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

    Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной - определенной и  значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1. содержать лишь данные:

    а) о доходах,

    б) о расходах,

    в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2. разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их 
   действия.

    Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

    Бюджет  может разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета  на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

    Несмотря  на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета (особенно его  операционной части) во многом зависит  от вида деятельности организации. В  связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1. генеральный бюджет торговой организации;
2. генеральный бюджет производственного предприятия.

    Генеральный бюджет торговой организации состоит  из операционного и финансового  бюджетов (рис. 1). Как видно из представленной на рисунке схемы, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

    Операционный  бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т. е. с формирования бюджета реализации, Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п.

    После того как руководству организации  становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

    Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров  на начало периода и закупок товаров  за период, уменьшенная на стоимость  товарного запаса на конец периода.

Рис. 1. Генеральный бюджет торговой организации 

    В таблице 2 показан порядок определения значений показателей, необходимых для составления плана прибылей и убытков торговой организации.

    Финансовый  бюджет. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. 

    Таблица 2. Порядок определения показателей плана прибылей и убытков

    Генеральный бюджет производственного  предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов (рис. 2). Как и в случае торговой организации, все частные бюджеты здесь также взаимосвязаны.

    Финансовый  бюджет по своей структуре аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет свои особенности. Первый шаг в его планировании — составление бюджета продаж. Он определяется возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:

• деятельность конкурентов;
• стабильность поставщиков и покупателей;
• результативность рекламы;
• сезонные и другие колебания спроса;
• политика ценообразования.

    При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.

Рис. 2. Генеральный бюджет производственного  предприятия 

    Исходя  из бюджета продаж разрабатывают  производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

    Себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии исчисляется по формуле:

     - себестоимость реализованной продукции,  руб.;

     - запасы готовой продукции на  начало периода, руб.;

     - себестоимость произведенной за период продукции, руб.;

     - запасы готовой продукции на  конец периода, руб. 

    Таким образом, для составления бюджета  себестоимости реализованной продукции  необходимо составить бюджет себестоимости  произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

    Запасы  готовой продукции на начало периода  приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода  определяется в бюджете запасов  на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства.

    Следовательно, для построения бюджета себестоимости  произведенной продукции необходимо составить:

1. бюджет производства;
2. бюджет закупок материалов;
3. бюджет затрат по прямой заработной плате;
4. бюджет общепроизводственных расходов.

3. Порядок разработки операционного бюджета

    Для формирования операционного бюджета необходимо использовать информацию о деятельности организации за предшествующие периоды, использовать данные балансовой отчетности периода, предшествующего прогнозируемому. Такая информация дает представление об имеющихся активах и источниках их покрытия. Подготовка операционного бюджета должна осуществляться на основе цели бюджетирования в такой последовательности:

1. бюджет продаж;
2. бюджет коммерческих расходов;
3. бюджет производства;
4. бюджет затрат на материалы;
5. бюджет затрат на оплату труда;
6. бюджет общепроизводственных расходов;
7. бюджет управленческих расходов;
8. бюджет отчета о прибылях и убытках.

    Бюджет  продаж организации составляется на основе прогноза продаж, который формируется по результатам анализа и обсуждения руководством различных микро- и макроэкономических факторов, маркетинговых исследований о состоянии экономики, спроса и предложения на конкретные виды сырья и материалов, продукцию, производственных мощностей, о конкурентах, ценовой политике и т.п.

     При формировании бюджета продаж предприятия  особое внимание следует уделять динамике изменения таких показателей, как:

• состояние рынка сбыта продукции в целом. Используя данные за предыдущие периоды, необходимо выявить: средний темп роста спроса на конкретную продукцию, основных конкурентов организации на данном рынке, объем их продаж и качество продукции;
• зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня доходов покупателей, долгосрочности тенденций продаж и т.п.;
• потенциальные возможности предприятия по расширению объема продаж.