Разработка и принятие управленческих решений. 7
Министерство транспорта Российской Федерации
ФБОУ ВПО
Новосибирская Государственная Академия Водного Транспорта
Курсовая работа по менеджменту на тему:
«Разработка и принятие управленческих решений»
Выполнила: ст.гр.ЭКМ -22 Емцева Е.
Проверила: Глоденис Т.В.
Новосибирск 2014
СОДЕРЖАНИЕ
Введение;
Исходные данные;
Анализ внутренней среды;
Анализ внешней среды;
I этап – определение проблемы;
II этап - выбор альтернативы;
III этап – определение условий, в которых происходит реализация альтернатив;
IV этап – установление критерия успешного решения;
V этап – правило выбора;
VI этап – определение лица (или группы лиц), принимающих решение;
VII этап – принятие решения;
Список литературы.
ВВЕДЕНИЕ
Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.
Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.
Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).
Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.
Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.
При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.
Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения — это всегда критический момент поведенческого акта, связанного выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Решения всегда социальны, имеют не только хозяйственные последствия. Поэтому любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации.
Исходные данные
АО «Электромеханический завод Прогресс» специализируется на производстве электрических машин и электрооборудования для автомобильного и железнодорожного транспорта, судо- и самолётостроения, электроприборов бытового и промышленного назначения. В последнее время завод сталкивается с рядом серьёзных трудностей, «Прогресс» всё ещё не может перестроиться на работу в новых условиях, постоянно испытывает нехватку денежных средств и сложности с нахождением отечественных и зарубежных инвесторов. Дополнительные финансовые инъекции нужны в связи с тем, что завод выпускает сложные наукоёмкие товары.
Проведя необходимый анализ ситуации, экспертами было установлено, что положение осложняется постоянным требованием клиентов, качество выпускаемой продукции зависит от качества сырья, постоянно наблюдается рост цен на цветные металлы, что вызывает значительный рост себестоимости продукции, слабо маркетинговое подразделение. Однако были определены сильные стороны предприятия – широкая номенклатура выпускаемых изделий, монопольное положение на рынке, опыт работы в оборонной промышленности, государственная поддержка муниципального хозяйства и производство товаров для городских коммунальных служб.
Вопросы экспертам.
- Можно ли за короткий срок решить указанную проблему?
- Нужна ли сегодня предприятию серьёзная финансовая поддержка?
- Поможет ли хорошая реклама расширить рынки сбыта продукции?
- Велика ли роль конкурентов на рынках сбыта сегодня?
- Поможет ли хорошо продуманная кадровая политика решить основные проблемы?
- Поможет ли использование новой техники и передовых технологий коренным образом улучшить положение дел?
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
Внутренняя среда очень важна для предприятия. На заводе должна работать уверенная, слаженная и дружная команда, имеющая хорошие отношения и понимание с начальством. Также квалификации кадров следует уделять не меньше внимания. От всех данных факторов зависит и качество, и время, уделяемое выпуску продукции. «Прогресс», судя по всему, не имеет высококвалифицированных кадров, так как положение предприятия очень осложнено, и, в первую очередь тем, что оно не может перестроиться на работу в новых условиях. Данный факт зависит от работников предприятия, от их умения работать в различных условиях и в любом положении. Я думаю, что удержать завод на плаву поможет повышение квалификации кадров, а может быть и вообще замена, хотя бы некоторых из них. Допустим, управляющие, от них зависит вся работа и то, как они будут направлять и стимулировать команду.
Очень важна и финансовая среда. Её стабильное состояние так же должно удерживаться руководством. На предприятии должно поддерживаться эффективное использование, движение и распределение денежных средств. В частности, поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда должна отличаться особой устойчивостью. Это очень важно в конкурентной борьбе. Для этого должна быть налажена внутренняя организационная культура.
На предприятии выделены основные сильные и слабые стороны. Сильными сторонами является широкая номенклатура выпускаемой продукции, поддержка государства и наличие опыта в области оборонной промышленности, а также монопольное положение на рынке. Слабые: рост цен на цветные металлы, повышение требований клиентов, рост себестоимости продукции и слабое маркетинговое подразделение . Именно эти стороны и затрудняют развитие «Прогресса».
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Экономическая среда: исходя из тех данных, что завод «Прогресс» не может перестроиться на работу в новых условиях можно сделать предположение, что кадры предприятия не достаточно квалифицированы. Общее же экономическое положение осложнено в основном нехваткой денежных средств, отсюда и низкое качество, и количество производимой продукции, повышение себестоимости. Также постоянно положение усложняется ещё тем, что требования клиентов постоянно растут, а завод не имеет возможности эти требования удовлетворить. Так как «Прогресс» выпускает сложные наукоёмкие товары, то их качество, естественно, должно быть высоким и отвечать всем требованиям науки, современности и клиентов.
Растут цены на цветные металлы – исходное сырьё. Данную проблему можно решить сменой поставщика, что тоже потребует дополнительных финансовых вложений, в которых «Прогресс» испытывает недостаток.
Так же положение осложнено тем, что предприятие не может найти инвесторов, ни отечественных, ни зарубежных. Это связано с тем, что стоимость выпускаемой продукции очень велика, а процесс изготовления сложен и имеет большую продолжительность.
Конкурентоспособность. Так как завод «Прогресс» занимает монопольное положение на рынке, особо серьёзной конкуренции он не имеет. Также завод получает постоянную государственную поддержку производства товаров для городских муниципальных служб. Конкурентоспособность данного предприятия высока за счёт широкой номенклатуры выпускаемых изделий и за счёт того, что оно выпускает сложные наукоёмкие товары, которые востребованы в современном мире.
I ЭТАП. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Для определения дальнейших действий необходимо выделить проблемы предприятия, установить их в иерархическом порядке. Главной задачей данного этапа является - максимально точное определение сложившейся ситуации.
Главной проблемой электромеханического завода «Прогресс» является недостаток денежных средств и постоянные неудачи в поисках инвесторов. Эта проблема является следствием ряда других, вытекающих из неё проблем. Растёт цена на исходное сырьё, повышается себестоимость продукции, а также, соответственно, повышается спрос клиентов на качество продукции. Качество продукции остаётся прежним, и спрос на неё падает. Само по себе падение спроса на продукцию, выпускаемую Электромеханическим заводом «Прогресс», создаёт почву для возникновения новых проблем. Речь идет о таких проблемах как: дефицит бюджета, стагнация и инфляция.
В идеале бюджет любого уровня бюджетной системы предприятия должен быть сбалансирован. Однако в силу действия различных факторов (экономических, политических, природных и др.) часто возникает ситуация, когда доходы бюджета(налоговые и неналоговые) не покрывают все необходимые для соответствующего уровня бюджетной системы расходы.
Принцип сбалансированности бюджета является одним из наиболее важных принципов бюджетной системы любого предприятия. Он заключается в том, что общий объём предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объёму поступлений в бюджет. При этом под поступлениями в бюджет подразумеваются не только доходы бюджета, но и другие источники, например заимствования. Таким образом, само по себе наличие дефицита бюджета не означает несбалансированности в том случае, если достигнуто равенство между расходами и суммарной величиной бюджетных поступлений. Несбалансированный бюджет (то есть такой, где объём расходов превышает поступления) фактически нельзя назвать бюджетом, так как он заведомо нереален для исполнения.
Стагнация, иными словами - состояние экономики, характеризующееся застоем производства и торговли на протяжении длительного периода, сопровождается увеличением численности безработных, снижением заработной платы и уровня жизни населения.
Инфляция часто возникает вследствие дефицита бюджета, и является причиной снижения покупательной способности денег. Покупательная способность денег за определенное время снижается, деньги обесцениваются, и как следствие – утрачивают часть своей реальной стоимости.
Наличие на предприятии таких проблем как: дефицит бюджета, стагнация и инфляция, оказывают отрицательное воздействие на инвестиции.
Конечно же, никому не выгодно осуществлять долгосрочные вложения капитала с целью получения прибыли. Инвестиции являются неотъемлемой частью современной экономики. От кредитов инвестиции отличаются степенью риска для инвестора (кредитора) — кредит и проценты необходимо возвращать в оговорённые сроки независимо от прибыльности проекта, инвестиции возвращаются и приносят доход только в прибыльных проектах. А если проект убыточен — инвестиции могут быть утрачены полностью или частично.
Помимо существующих проблем у предприятия есть слабые стороны, которые усугубляют сложившуюся ситуацию.
На предприятии, так же, отсутствует планирование в области маркетинга. Маркетинговый план — одна из важных частей плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы. В маркетинговый план входит шесть элементов: анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль. Отсутствие надлежащего планирования приводит предприятие в кризисное и не устойчивое положение, нет возможности владеть всей информацией сложившейся в определенное время в конкретной ситуации.
Ещё одной слабой стороной
«Прогресса» является слабая кадровая
политика. Через кадровую политику осуществляется
реализация целей и задач управления персоналом,
поэтому её считают ядром системы управления
персоналом. Кадровая политика формируется
руководством организации, реализуется
кадровой службой в процессе выполнения
её работниками своих функций. Кадровая
политика представляет собой совокупность правил и норм, це
Таким образом, можно сделать вывод о том, что главной проблемой Электромеханического завода «Прогресс», из которой вытекают все остальные, является недостаток денежных средств и отсутствие надёжных инвесторов.
II ЭТАП. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ
Для обеспечения решения существующих проблем необходимо выделить наиболее возможные альтернативы.
Есть три альтернативы: первая – это диверсификация, вторая - поиск новых инвесторов и третья – закрытие предприятия. Рассмотрим каждую альтернативу последовательно.
Диверсификация представляет собой расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентацию рынков сбыта, освоение новых видов производств, с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.
Основной деятельность Электромеханического завода «Прогресс» является выпуск электрооборудования и электрических машин. Проблема предприятия состоит в том, что сырьё постоянно дорожает, себестоимость продукции повышается и, соответственно, падает спрос на внутреннем рынке. На внешнем рынке спрос остаётся тем же. Можно сделать вывод о том, что предприятию стоит начать выпускать более мелкие хозяйственные товары, спрос восстановится.
Второй альтернативой является привлечение инвесторов. Привлечь инвестора не так просто. Так как инвестор рискует, вкладывая свои денежные средства в какой – либо проект, он стремиться к выбору наиболее достойного проекта. Операцию по привлечению инвестора разобьём на четыре стратегических действия.
Действие первое: выбор надежного партнера. Необходимо четко представлять себе «портрет» инвестора. Поэтому начать следует с определения групп адресатов, которых наш проект может заинтересовать. Для этого, в свою очередь, нужно понять на какой стадии развития находится предприятие: зарождения, становления, роста, зрелости или заката (в последний случай здесь рассматриваться, по понятным причинам, не будет). Очевидно, что инвесторы по-разному реагируют на предложение вложить деньги в компании, находящиеся на разных этапах развития. Завод «Прогресс» находится в кризисном положении и планирует переход на стадию расширения. На стадии расширения предприятия возрастают объемы операций, появляется уже стабильная прибыль. Компания занимает устойчивое положение на рынке, процессы отлажены и могут быть перенесены на новые проекты и рынки. На этой стадии развития компании интерес к финансированию могут проявить серьёзные инвесторы–юридические лица, то есть фонды, банки и т.п.
При этом, если требуемый объем инвестиций существенно превышает размеры действующего бизнеса, поиск заемных средств может быть хлопотнее. Банки неохотно кредитуют такие проекты и только при наличии достаточного обеспечения и высокой степени проработанности проекта.
Действие второе: донести предложение грамотно и целевым адресатам.
Конечно, лучше всего привлекать инвесторов, которые пересекается с деятельностью электромеханического предприятия – у них изначально будет большая заинтересованность, так как это даст им возможность расширить свой бизнес.
Действие третье: необходимо тщательно готовиться и уверенно проводить переговоры. Итак, наше бизнес-предложение заинтересовало инвестора. Нам даже предлагают встретиться для заключения договора. В этом случае не стоит сразу впадать в эйфорию. Необходимо осведомиться заранее, в чем суть предложения инвестора, и, если оно существенно отличается от наших планов, то повременим со встречей несколько дней, чтобы дождаться ответов от других людей, которым мы посылали резюме.
Если же инвестор предлагает практически то, на что мы рассчитывали, надо как можно быстрее встречаться и начинать переговоры. Но прежде необходимо заключить письменное соглашение о конфиденциальности, чтобы защитить свою бизнес-идею и избежать огласки конкретных сведений о компании.
Действие четвертое: закрепление договоренностей «на бумаге». Ключевые договорённости по сделке, согласованные на переговорах, должны быть зафиксированы в виде документа, который называют «письмом об обязательствах» или «условиями сделки». Письмо об обязательствах должно содержать все главные условия сделки, выраженные в понятной и однозначно трактуемой форме.
Переходим к завершающей альтернативе - закрытие предприятия. Предприятие все – таки придется закрыть, если оно будет убыточное. Если предприятие является нерентабельным, то закрытие должно наступать в результате принятого акционерами решения об этом. Если же уже идет судебное разбирательство, то ликвидация фирмы инициируется прокуратурой, налоговой инспекцией, либо иными контролирующими органами. Для подобного принудительного закрытия фирмы основанием обычно являются незаконные действия. Это могут быть нарушения любого из законодательств: антимонопольного, трудового, налогового. Тогда первоначально накладываются штрафные санкции и предупреждения, и лишь потом происходит ликвидация предприятия.
В данный момент есть три основных способа закрытия фирмы. Желательно, чтобы в процессе закрытия фирмы участвовала серьезная юридическая компания. Она окажет помощь, гарантируя законность и оперативность процедуры. Иначе процесс ликвидации фирмы может потребовать приличных денежных расходов и, вместе с тем, затянуться на годы. Рассмотрим способы ликвидации фирмы подробнее.
Первый способ - это закрытие фирмы согласно Гражданскому кодексу. Этот вариант не является наиболее предпочтительным, поскольку тогда неизбежны бухгалтерские проверки и привлечение посторонних наблюдателей. Довольно велика вероятность того, что будут наложены некоторые штрафные санкции. Не исключено, что процесс ликвидации предприятия затянется не на месяцы, а на более длительный срок.
Второй способ - закрытие с помощью смены руководителя фирмы. Можно также сменить главного бухгалтера или состав учредителей. При этом никакой бухгалтерской проверки не требуется вовсе, а сам процесс довольно прост. Он занимает ограниченный срок по времени - чаще всего лишь несколько дней.
Третий способ - реорганизация компании. В этом случае фирма продолжает функционировать в том же режиме, что и ранее. Процедура может занять до пары месяцев.
Частным случаем закрытия фирмы является ликвидация фирмы с долгами. Здесь требуется детальное рассмотрение каждой конкретной ситуации. Если имеется долг перед бюджетом, то необходимо погасить все долги до ликвидации. Если же сделать это невозможно, то придется проводить процедуру банкротства. Это очень сложные операции, которые чрезвычайно важно решать с квалифицированными юристами. В специализированных компаниях юристы помогут при оформлении документов, проконсультируют, разработают схему закрытия предприятия.
III ЭТАП. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛОВИЙ, В КОТОРЫХ ПРОИСХОДИТ РЕАЛИЗАЦИЯ АЛЬТЕРНАТИВ
Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. В этом случае субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — критерием выбора из всех альтернатив по составленной «матрице решений».
Обоснование и выбор конкретных управленческих решений, связанных с финансовыми рисками, базируется на концепции и методологии теории принятия решений. Эта теория предполагает, что решениям, связанным с риском, всегда свойственны элементы неизвестности конкретного поведения исходных параметров, которые не позволяют четко детерминировать значения конечных результатов этих решений. В зависимости от степени неизвестности предстоящего поведения исходных параметров принятия решений различают условия риска, в которых вероятность наступления отдельных событий, влияющих на конечный результат, может быть установлена с той или иной степенью точности, и условия неопределенности, в которых из-за отсутствия необходимой информации такая вероятность не может быть установлена. Теория принятия решений в условиях неопределенности основывается на следующих исходных положениях:
Объект принятия решения четко детерминирован и по нему известны основные из возможных факторов риска. В финансовом менеджменте такими объектами выступают отдельная финансовая операция, конкретный вид ценных бумаг, группа взаимоисключающих реальных инвестиционных проектов и т.п.
По объекту принятия решения избран показатель, который наилучшим образом характеризует эффективность этого решения. По краткосрочным финансовым операциям таким показателем избирается обычно сумма или уровень чистой прибыли, а по долгосрочным — чистый приведенный доход или внутренняя ставка доходности.
По объекту принятия решения избран показатель, характеризующий уровень его риска. Финансовый риски характеризуются обычно степенью возможного отклонения ожидаемого показателя эффективности (чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п.) от средней или ожидаемой его величины.
Имеется конечное количество альтернатив принятия решения (конечное количество альтернативных реальных инвестиционных проектов, конкретных ценных бумаг, способов осуществления определенной финансовой операции и т.п.).
Имеется конечное число ситуаций развития события под влиянием изменения факторов риска. В финансовом менеджменте каждая из таких ситуаций характеризует одно из возможных предстоящих состояний внешней финансовой среды под влиянием изменений отдельных факторов риска. Число таких ситуаций в процессе принятия решений должно быть детерминировано в диапазоне от крайне благоприятных (наиболее оптимистическая ситуация) до крайне неблагоприятных (наиболее пессимистическая ситуация).
По каждому сочетанию альтернатив принятия решений и ситуаций развития события может быть определен конечный показатель эффективности решения (конкретное значение суммы чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п., соответствующее данному сочетанию).
По каждой из рассматриваемой ситуации возможна или невозможна оценка вероятности ее реализации. Возможность осуществления оценки вероятности разделяет всю систему принимаемых рисковых решений на ранее рассмотренные условия их обоснования («условия риска» или «условия неопределенности»).
Выбор решения осуществляется по наилучшей из рассматриваемых альтернатив.
IV ЭТАП. УСТАНОВЛЕНИЕ КРИТЕРИЯ УСПЕШНОГО РЕШЕНИЯ
Мы хотим Мы должны
1)Разработка стратегии поведения |
Организация планирования в области маркетинга; |
2)Грамотное управление персоналом |
Развитие кадровой политики; |
3) Увеличение спроса |
Снижение цены на товары путем |
4)Привлечение инвесторов |
Разработка инновационных |
V ЭТАП. ПРАВИЛО ВЫБОРА
При выборе альтернативы можно положиться на прошлый опыт, выбор может быть чисто случайным, а можно положиться на интуицию. Особенно сложно делать выбор в условиях неопределенности, в которых мы работаем. Но, грамотность руководителя, его знания и умение быстро реагировать на сложившуюся ситуацию, дает возможность принимать решения по средствам интуиции.
Интуитивные способности руководителя, прежде всего, опираются на его опыт, так что можно сказать, что при выборе альтернативы руководитель полагается на все существующие критерии выбора того или иного решения. Все критерии связаны между собой.
Большой практический опыт руководителя, его теоретические знания по тому или иному вопросу конкретной области применения, увеличивают вероятность правильности решения поставленных задач.
VI ЭТАП. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛИЦА (ГРУППЫ ЛИЦ), ПРИНИМАЮЩИХ РЕШЕНИЕ
В данной курсовой работе для решения создавшейся проблемы были приглашены специалисты высокого уровня, обладающие широким кругозором, достаточно эрудированные в смежных областях.
Специалисты:
Генеральный директор;
Заместитель генерального директора;
Финансовый директор;
Коммерческий директор;
Главный бухгалтер;
Начальник отдела кадров;
Управляющий отделом маркетинга;
Независимый эксперт (Я);
Перед ними были поставлены следующие вопросы:
- Можно ли за короткий срок решить указанную проблему?
- Нужна ли сегодня предприятию серьёзная финансовая поддержка?
- Поможет ли хорошая реклама расширить рынки сбыта продукции?
- Велика ли роль конкурентов на рынках сбыта сегодня?
- Поможет ли хорошо продуманная кадровая политика решить основные проблемы?
- Поможет ли использование новой техники и передовых технологий коренным образом улучшить положение дел?
Ответы на поставленные вопросы:
- Проблема конкурентоспособности и рентабельности очень важна и при правильном подходе может быть решена в короткие сроки, так как это касается не только завода, но и всей страны, так как это стратегическое производство (1)
- Да, так как привлечение опыта финансовых средств и приобретение на них нового оборудования ещё никогда не приводило к обратным результатам. (1)
- Нет, так как основная проблема состоит не в недостатке денежных средств (0)
- Роль конкурентов велика, только если они используют мощную стратегию и новейшее оборудование, а также если их продукция обладает высоким качеством (1)
- Поможет, но на это также потребуются дополнительные траты (1)
- Нет. Не поможет, потому что основная проблема состоит не в привлечении новейшего оборудования. Таковое уже имеется на предприятии (0)
