Разработка инновационных стратегий

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ И ЗНАЧЕНИЕ  ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

2. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОЙ  СТРАТЕГИИ

2.1. Выработка миссии организации

2.2. Формулировка и конкретизация  целей организации

2.3. Стратегический анализ

2.4. Виды инновационных  стратегий. Выбор стратегии из  альтернативных

2.5. Реализация инновационной  стратегии и ее корректировка

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Рубеж XX-XXI в.в. ознаменован  значительным возрастанием темпа и  масштаба изменений, происходящих в  экономической, социальной, экологической сферах. Одновременно развиваются два взаимосвязанных глобальных процесса. Первый связан с усилением зависимости экономического развития от экологических ограничений: истощения ресурсов и достижения пределов в ассимилирующих возможностях природной среды. Суть второго выражает стремительное расширение сектора новой экономики (информационной экономики, экономики знаний), образующей базис постиндустриальной эпохи. Становление новой экономики знаменует собой третью по счёту экономическую революцию в истории человечества вслед за аграрной и промышленной.

В новой экономике особую значимость приобретают информация, коммуникации; стратегическое видение  и организационная культура обуславливают  конкурентное преимущество; возникают  и активно действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной  деятельностью.

Глобализация и ужесточение  конкуренции способствовали изменению  традиционных стратегических парадигм. Поскольку не только конкурентоспособность, но и само выживание компании в  изменчивом мире зависит от ее способности  к постоянному обновлению, особое значение приобретает инновационная  стратегия. Становясь критически важным элементом общей организационной  стратегии, она призвана связать  приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании.

Слово “стратегия” произошло  от греческого strategos, “искусство генерала”. Она представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое управление является основой управления инновационной  организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:

* в каком положении  предприятие находится в данное  время;

* в каком положении  оно хотело бы находиться через  три, пять, десять лет;

* каким способом можно  достичь желаемого положения;

* что для этого необходимо  предпринять?

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Он придает предприятию определенность, индивидуальность. Этот план открывает  перспективу для предприятия, которое  направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать  изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Важнейшая характеристика новой  экономики - интенсификация инновационных  процессов, превращение их в фактор экономического роста. Его параметры  в значительной мере определяются кардинально  новыми технологиями, продукцией и  бизнес моделями.

Сегодня только те предприятия, которые ориентированны на постоянное технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.

1. ПОНЯТИЕ И ЗНАЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

В настоящее время понятие  «стратегия» используется в различных  сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают:

последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния  внешней среды и внутреннего  потенциала;

долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации  в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и  мощи предприятия (фирмы) по отношению  к его конкурентам.

Для инновационных организаций  стратегия -- это:

* программа действий, определяющая  приоритеты проблем и ресурсы  для достижения генеральной инновационной  цели организации;

* концепция бизнеса, дополненная  реальными действиями, которые приводят  эту концепцию к достижению  конкурентного преимущества (для  этого необходимо понимание рынка,  оценка положения организации  на рынке, осознание своих конкурентных  преимуществ);

* целевые ориентиры долгосрочного  плана действий, направленных на  достижение качественно новых  целей, связанных с коренным  изменением существующего состояния  управляемого объекта, а, следовательно,  систем управления, ее структуры,  сложившихся отношений, норм поведения  и содержания деятельности работников.

Стратегию можно рассматривать  как модель (заранее продуманный  или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно  и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование  различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как  перспективу (укоренившийся в организации  способ восприятия мира).

Стратегии вообще и инновационные  в частности направлены на развитие и использование потенциала организации  и рассматриваются как реакция  на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями  могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение  новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным  структурам; применение новых видов  ресурсов и новых подходов к использованию  традиционных ресурсов.

Проблему формирования стратегий  фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет  по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой  системы с целью изменения  их функциональных характеристик или  над элементами ее внешнего окружения  с целью изменения внешних  условий функционирования». Автор  вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической  системы. К ним он относит параметры  системы, являющиеся предметами планирования и управления и изменение которых  имеет важные последствия для  системы и целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает  стратегию как совокупность элементов  двух типов -- управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии -- «что изменить» и «как изменить». Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально- экономической системы.

Предпосылки, стимулирующие  инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых  потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.

Инновационный потенциал  предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов [2]. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

- использование внешних  источников для поддержки всех  фаз инновационного процесса: от  открытия и разработки до коммерциализации;

- коммуникации с заказчиками,  деловыми партнерами, инвесторами,  конкурентами, исследовательскими  организациями и ВУЗами;

- лоббирование интересов  в государственных институциональных  структурах.

Внутренние факторы - это  существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и  определяющие его инновационную  состоятельность:

- мотивированное руководство;

- интеграция технологических  и организационно-управленческих  инноваций;

- высокая производительность;

- эффективные отношения  с персоналом, широкое вовлечение  его в инновационный процесс;

- непрерывное организационное  обучение;

- эффективная система  маркетинга, осуществляющая коммуникации  с конечными потребителями;

- управление качеством,  инфраструктурой, организационным  развитием.

Разработка стратегии  должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить  конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить  долгосрочные позиции фирмы, как  сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии  создают особо сложные условия  для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности  результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

- повышение инвестиционных  рисков проектов;

- усиление потока изменений  в организации в связи с  инновационной реструктуризацией  (перестройка предприятия, за  счет изменения каких-либо его  элементов);

- усиление противоречий  интересов и подходов к управлению  у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми  видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными  специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной  разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной  стратегии длительность получения  и вероятностный характер результатов  требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

2. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

При формулировке стратегии  заранее определяют: какие направления  деятельности надо развивать, а какие  ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся  ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать  при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова  “как”: как сделать реальными  стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих  конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия  ориентирована и на действия и  отвечает на вопросы: что делать, когда  делать и кто будет делать. Стратегия  необходима организации в целом  и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и  так далее.

Поскольку инновационная  и общая организационная стратегии  взаимосвязаны, существует зависимость  и между основными целями предприятия  и направлениями его инновационной  деятельности. Например, рост конкурентоспособности  предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия  на окружающую среду и обеспечение  экологической безопасности производства достигается в результате внедрения  безотходных технологий, выпуска  экологичных продуктов и т.п.

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно  представить в виде следующей  последовательности этапов:

1. Выработка миссии организации;

2. Формулирование инновационных  целей, адекватных потенциалу  и не противоречащих организационной  цели;

3. анализ внешнего окружения  с целью выявления возможностей  и угроз и оценка инновационного  потенциала предприятия и диагностика  конкурентного положения бизнеса;

4. обоснованный выбор  направлений инновационной стратегии,  соотнесённой с выбранной целью.

5. реализация инновационной  стратегии;

6. корректировка инновационной  стратегии.

Разработка инновационной  стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены  цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных  проектов, так и для всей инновационной  программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и "встроить" её в  организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать  систему внешних коммуникаций с  партнёрами, потребителями и прочими  заинтересованными сторонами.

Проектирование инновационной  стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит  выбор потенциально успешного стратегического  положения предприятия. Этот выбор  предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения  потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация  играет решающую роль в становлении  такого стратегического положения, в котором предприятие может  расширить занимаемую долю рынка  или создать новые рынки. Предварительным  условием появления такой, "разрушающей" рынок, инновации служит идентификация  тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно - возможных переломов, предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга  индикаторов стратегического положения  может рассматриваться в качестве эффективного инструмента идентификации  рыночных тенденций. Значимым условием при разработке и внедрении стратегического  нововведения, является создание организационной  культуры, готовой его принять, восприимчивой  к разнообразным изменениям, противодействующей стагнации. Наличие такой организационной  культуры стимулирует творческий поиск  на предприятии, экспериментирование  с новыми идеями для выявления  потенциала инновации.

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии  можно выделить такие направления:

идентификация имеющего место (реального) стратегического положения  предприятия;

реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;

параллельный поиск и  постепенная реализация нового, обладающего  большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

одновременное управление в  рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;

постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от "старого".

Следует отметить, что в  управлении процессом движения к  новому стратегическому положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение о начале процесса изменений  и гармоническое сосуществование "старого" и нового стратегических положений. После окончательной  трансформации стратегического  положения цикл проектирования инновационной  стратегии повторяется.

Требования к успешной инновационной стратегии заключаются  в следующем: она должна содержать  ясные директивы и временные  ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.

Инновационная деятельность предприятий показывает, что имеются  ограничители её успешности. Наиболее существенные из них:

инерция успеха;

отсутствие уверенности  в правильности выбранного направления  изменений;

неопределённость, присущая новому (потенциальному) стратегическому  положению;

организационные сложности, возникающие при реализации стратегии.

Для преодоления указанных  препятствий предприятия могут  прибегнуть к методам, используемым предприятиями - стратегическими новаторами.

Стратегическое положение, к которому стремится предприятие, характеризуется достаточно большой  степенью неопределённости. Это касается и шансов на успех той или иной инновации, и потенциальной значимости отдельных основных компетенций. Инструментом преодоления этой неопределённости является "рыночное" экспериментирование, цель которого - установить дееспособность и степень успешности альтернативных инновационных стратегий. Формирование портфеля товаров и услуг должно помочь предприятию выбрать ту инновационную  стратегию, которая снизит риск инновационной  деятельности, станет источником долговременной успешности.

Проведенное исследование предпосылок, условий разработки инновационной  стратегии, факторов её успешности позволяет  сделать следующие выводы:

Высокий темп и масштабность перемен, происходящих во всех сферах общественной жизни, обуславливают  необходимость переосмысления экономических  стратегий. Организационные изменения, готовность компании к преобразованиям  становятся сегодня фактором корпоративной  жизнеспособности и конкурентоспособности.

Организационные и технологические  инновации являются одновременно причиной и следствием постоянного усовершенствования компании. Требуется кардинальное изменение  общеорганизационной стратегии  путём включения в неё инновационной  составляющей.

Динамичный инновационный  процесс инициируется руководством, приверженным принципам лидерства, и поддерживается организационной  культурой, которая способствует вовлечению в этот процесс всех сотрудников компании и стимулирует их творческую активность.

Для выбора адекватной инновационной  стратегии компании необходимо непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику  степени соответствия ресурсного и  интеллектуального потенциала компании постоянно меняющимся потребностям рынка.

Особенно актуален поиск  адекватных методов и инструментов адаптации стратегической инновации  к требованиям стратегии развития предприятия, основанной на принципах  эффективности и устойчивости.

2.1 Выработка миссии  организации

Процесс разработки любой  стратегии начинается с определения  миссии организации. Роль миссии состоит  в том, что она ориентирует  в едином направлении интересы и  ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто  воспринимает организацию извне.

Миссия -- это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия -- это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества.

Формулировку миссии (как  и видения) обычно осуществляет высшее руководство. Миссия должна быть прописана  четко, в виде, вдохновляющем и  стимулирующем сотрудников и  создавать ясное видение того, что организация собирается сделать  для своих потребителей и клиентов, чем она им интересна, и в каком  направлении она намерена двигаться. Миссия носит широкий и достаточно декларативный характер. Функция  миссии -- обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей.

Миссия выполняет несколько  функций:

* это средство повышения  мотивации сотрудников организации  к достижению общих целей, это  средство помогающее формулировать  задачи стоящие перед организацией;

* вызывает у сотрудников  чувство сопричастности к общей  цели, которое возникает у них  при определении общекорпоративных  ценностей, поощряет их приобретать  новые знания и навыки. К общекорпоративным  ценностям относятся: использование  технических нововведений, стремление  к превосходству в области  технологий и инженерных решений,  усилия по повышению качества  продукции, формирование цены  на товары и услуги с учетом  возможностей покупателя;

* определяет направление  развития организации, определяет  те новые продукты или услуги, рынки и технологии, которым принадлежит  будущее;

* устанавливает основные  принципы и приоритеты работы  с другими организациями, поставщиками  и потребителями, представителями  властных структур, сотрудничество  с которыми может способствовать  ее долгосрочному процветанию.

Миссия помогает организациям добиваться успеха. Она представляет собой обоснование важности для  общества существования данной организации. Она служит основанием для установления инновационных целей организации  и всех ее подразделений, каждое из которых ставит свои цели, вытекающие из общих целей организации. Миссия -- это стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования и общественное предназначение организации.

Формулировка миссии является исходной точкой рационального процесса стратегического управления организацией. Грамотная формулировка и обоснование  миссии предполагают лаконичное (1-2 предложения) отражение в ней трех моментов:

- что организация намеревается  производить;

- для кого предназначены  результаты деятельности организации;

- как, т.е. путем использования  каких технологий и выполнения каких функций эти потребности будут удовлетворяться.

При выборе миссии необходимо учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

Общая цель организации, то есть миссия, должна учитывать:

основное направление  деятельности фирмы;

рабочие принципы во внешней  среде (принципы торговли; отношения  к потребителю; ведение деловых  связей);

культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При определении инновационной  миссии подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и  инновационной стратегии.

Формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния  организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры, важные с точки  зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

Таким образом, миссия - это  своего рода содержательный «символ» компании, выполняющий как внешние, так и внутренние функции. Для  внешних агентов роль миссии заключается  в идентификации компании, ее «персонализации», позволяющей выделить и отличить ее от других организаций. Для работников организации миссия играет стимулирующую, вдохновляющую роль.

Миссия служит основой  выработки целей -- ориентиров, которые, в свою очередь, необходимы для последующего процесса принятия управленческих решений. Она вызывает в коллективе чувство сопричастности к производству продукции или услуг имеющих большое значение для общества. Определение миссии важно и потому, что это -- символ, вокруг которого можно сплотить всех членов организации.

В отличие от экономических  показателей миссия намечает лишь наиболее общие ориентиры деятельности фирмы, которые облекаются в доходчивую форму, доводятся до персонала, потребителей и общественности. Принципиально  важно, что миссия закладывает этические  нормы, которых надо придерживаться для достижения целей организации. Она призвана состыковать общую деловую ориентацию, механизм мотивации и организационную культуру организации.

Наряду с определением инновационной миссии организации  строится и рассчитывается дерево целей.

2.2 Формулировка и конкретизация целей организации

Вторым этапом разработки инновационной стратегии является формулирование целей организации.

Цели организации -- это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники организации, а цели более низкого уровня разрабатывает его руководство. Информируя персонал организации о целях, менеджмент координирует деятельность ее работников, которые узнают, к чему должны стремиться, и в каком случае они будут стимулированы.

Реализация инновационной  стратегии начинается с формулирования общих целей организации, конкретизирующих конечный результат, используя качественные и количественные показатели. Они  должны учитывать основное направление  ее деятельности, деловую культуру организации, принципы взаимоотношений  с внешней средой (отношение к  потребителю, принципы продвижения  продукции и так далее.). Затем  эти цели конкретизируются. Цели должны быть последовательными и не должны отрицать друг друга.

Инновационными целями могут  быть как разработка нового продукта, так и переход на новую технологию, новую систему управления и тому подобное.

Процесс установления целей  преобразует стратегическое видение  в те результаты, к которым надо стремиться. Цели следует рассматривать, как обязательство добиться конкретных результатов и в определенное время. Поэтому они должны формулироваться  в количественной форме так, чтобы  их можно было бы измерять, и они  должны иметь срок достижения. Кроме  того цели должны быть ориентированными на потребности клиентов.

Предприятие является многоцелевой системой, причем не только потому, что имеет много целей, но и потому что его части (цех, рабочая группа, отдельный работник) тоже имеют цели. При этом цели частей не полностью совпадают с целями системы. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания. Цели множественны, разнообразны и противоречивы, даже важнейших из них может насчитываться множество (ускорение оборота капитала, достижения показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д.).

Новаторские (инновационные) цели -- творческие. Их осуществление требует поиска новых путей, сокращения издержек, внедрения лучших способов производства новой продукции, захвата новых рынков. Цели решения проблем полностью соответствуют своему названию. Обычные рабочие цели формулируются для того, чтобы определить, по каким результатам можно оценить работу. Цели самосовершенствования направлены на осознание менеджерами своих недостатков и разработку плана их устранения.

От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, -- это специализация и рыночная позиция. Основа установления целей -- маркетинг и инновации. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты, именно за эти результаты платит покупатель. Все остальные цели носят обеспечивающий характер.