Разработка кадровой политики. 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ, ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ…..……………….6

1.1 Сущность и основные направления формирования кадровой

политики в системе управления предприятием…………………………………6

1.2 Организационная структура предприятия…………………………….....10

1.3 Анализ финансово-экономической деятельности организации…….….12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ФАРМСТАНДАРТ-УФАВИТА»……………………………………………...20

2.1 Анализ существующей кадровой политики……………………………….20

2.2 Анализ организации управления персоналом на предприятии…………..26

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ФАРМСТАНДАРТ-УФАВИТА»……32

3.1 Разработка предложений по совершенствованию кадровой

политики предприятия…………………………………………………………..32

3.2 Оценка эффективности предложенных проектных решений………….…40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….42

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….46

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….48

ВВЕДЕНИЕ

Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой предприятий, приобретают особую значимость.

Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом.

Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Деятельность в условиях рыночной экономики существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1)       увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

a.        переводить на сокращенные формы занятости;

b.       использовать на несвойственных работах, на других объектах;

c.        направлять на длительную переподготовку и т. п.;

2)       подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3)       набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4)       набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

5)       вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п.;

Актуальность темы связана с возрастающей ролью персонала в функционировании и развитии современной организации: основным фактором конкурентоспособности становятся ее человеческий и социальный капитал.

Проблема формирования эффективной кадровой политики освещена в трудах таких отечественных и зарубежных авторов как Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Кибанова А..Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столяренко Л.Д. , Шкатулла В.И. и др.

Несмотря на множество научных разработок по проблемам кадровой политики, остается слабо разработанным механизм реализации и теории в практической деятельности предприятий.

Цель исследования состоит в уточнении сущности кадровой политики предприятий, ее основных типов, этапов и условий разработки, а также ее совершенствование на примере ОАО «Фармстандарт-УфаВита».

Общая цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Изучить теоретические основы кадровой политики предприятия

2. Провести анализ кадровой политики предприятия ОАО «Фармстандарт-УфаВита»

3. Провести анализ организации системы управления персоналом на предприятии

4. Разработать проект предложений по совершенствованию кадровой политики предприятия ОАО «Фармстандарт-УфаВита»

5. Оценить эффективность предложенных проектных решений

Предмет исследования – кадровая политика.

Объект исследования - ОАО «Фармстандарт-УфаВита», основным направлением деятельности предприятия является производство и реализация лекарственных препаратов.

Теоретическую базу исследования составили труды таких авторов как: Батяев А.А., Егоршин А.П., Магура М.И., Кочеткова А.И., Кибанов А.Я., Меликьян Г.Г., Попов Г. X., Травин В.В., Дятлов В.А.

В качестве методологической базы, помимо общетеоретических методов, использовались результаты маркетинговых исследований, статистические методы анализа.

Практическая значимость работы определяется использованием полученных результатов для улучшения работы кадровой службы ОАО «Фармстандарт-УфаВита».

1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ, ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и основные направления формирования кадровой

политики в системе управления предприятием

Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. При этом следует отметить, что действующее законодательство не содержит определения «кадровой политики организации». Опираясь на различные исследования, определим цели, задачи и основные элементы кадровой политики.

Под кадровой политикой организации в широком смысле понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование кадровой политики – предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

Разные авторы, по разному подходят к определению кадровой политики, их мнения приведены в приложении 1.

Более широкая трактовка кадровой политики безотносительно к кадровой стратегии, с акцентом на методологическую, концептуальную сторону этого понятия дается в работах В.Р. Веснина. Он рассматривает кадровую политику как «систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» [2, с.104]. Таким образом, формы и методы, направления работы с персоналом не: включаются им в кадровую политику.

Нормативно-методический подход к определению кадровой политики характерен для работ Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова, С.К. Мордовина, А.П. Егоршина. Так, в известной книге Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова «Человеческие ресурсы управления» представлен американский подход к этому понятию: «Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом» [4, с.22].

С.К. Мордовин считает, что политика в области человеческих ресурсов - это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом [17. с.39].

Деятельностный подход к формулировке кадровой политики отмечается в работах Н.А. Чижова и В.А. Спивака. По мнению Н.А. Чижова, «кадровая политика предприятия, фирмы - это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы» [14, с.36]. Подобная трактовка кадровой политики не выдерживает никакой критики, поскольку отождествляет ее с кадровыми мероприятиями и исключает идеологические, концептуальные, целевые и нормативные аспекты кадровой политики.

Кадровая политика традиционно ассоциируется с различными функциональными областями управления персоналом: политикой подбора и расстановки кадров, оплаты труда и вознаграждений, обучения персонала, коммуникативной политикой и т.д. Это отражает и приоритеты управления персоналом, и идеологию, и «правила игры», и методологические подходы к решению проблем управления персоналом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика является своеобразным «стержнем», на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии. Как система, кадровая политика состоит из отдельных элементов [13, с. 95], разные авторы по разному подходят к определению и структурированию этих элементов. Определившись с сущностью кадровой политики, необходимо рассмотреть основные элементы кадровой политики.

Целью кадровой политики является достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: [7, с. 42]

1)       разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2)       планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

3)       создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

4)       формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

5)            обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

6)            анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Этапы формирования кадровой политики представлены в Приложении 2.

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в приложении 3.

Элементами концепции кадровой политики являются:

- цели и основные направления работы с кадрами;

- функции кадровых служб;

- принципы оплаты труда и стимулирования;

- система социальных гарантий;

-механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

- формирование кадровой политики компании осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

Внешние факторы: национальное трудовое законодательство, взаимоотношение с отраслевыми профсоюзами, экономическая коньюнктура, перспективы развития рынка труда.

Внутренние факторы: структура и цели организации, применяемые технологии, территориальное размещение фирмы, отношения и морально-психологический климат в коллективе, господствующая организационная структура.

Основными функциями кадровой политики являются:

- обоснованность методологических принципов работы с персоналом;

- определение общих требований к персоналу и расходам на него;

- выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т. д.);

- информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

- контроль персонала.

Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

1.2 Организационная структура предприятия

Компания «Фармстандарт» - лидер российской фармацевтической промышленности в области разработки и производства современных лекарственных средств.

С 2009 года Компания продолжает лидировать в коммерческом сегменте и остается бесспорным лидером, среди отечественных компаний-производителей.

Наиболее известными препаратами Компании являются Арбидол®, Компливит®, Пенталгин®, Флюкостат®, Фосфоглив®, Амиксин® и Афобазол®.

В состав компании входят 3 современных завода по производству лекарственных средств ОАО «Фармстандарт-Лексредства, г. Курск, ОАО «Фармстандарт-УфаВИТА», г. Уфа, ОАО «Фармстандарт-Томскхимфарм», г. Томск и завод медицинского оборудования ОАО «ТЗМОИ», г. Тюмень.

В данной работе будет рассматриваться одно из 4 предприятий компании - ОАО «Фармстандарт-УфаВИТА», крупнейший производитель готовых лекарственных средств в Республике Башкортостан.

Одним из основополагающих принципов управления является формирование организационной структуры компании (Приложение 4). 

Во главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняется коммерческий директор, который, в свою очередь руководит начальниками департамента оптовых продаж, департамента аптечных продаж, департамента закупок, департамента филиалов, департамента логистики, финансово-правового департамента.

1. Департамент оптовых продаж осуществляет поставку фармацевтической продукции по регионам России.

2. Департамент аптечных продаж обеспечивает поставки фармацевтической продукции по г. Москве и Московской области, а также в ряд регионов России.

3. Департамент закупок обеспечивает снабжение товаром и анализ рынков сбыта (отдел закупок и отдел маркетинга).

4. Департамент логистики обеспечивает транспортное, информационное и хозяйственное обеспечение (отделы информационных технологий, IT-обеспечения, склад, отдел приемки, отдел экспедиции, транспортный, отдел ВЭД, АХО, отдел строительства и реконструкции, режима (охрана)).

5. Финансово-правовой департамент обеспечивает экономическое, правовое и документационное обеспечение (юридический отдел, финансовый, бухгалтериия, касса, отдел кадров, отдел претензий, отдел сертификаций.

Таким образом, в рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации, которая приведена в приложении 7. Организациям, применяющим данную структуру, свойственны следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

1.      Эффективная работа в стабильных условиях.

2.      Простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы.

3.      Компания работает по четкой технологии, которая отличается «своим лицом», что в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность.

4.      Штатная численность сбалансирована.

Недостатки:

1.      Управление построено строго по вертикали, не учитывая человеческий фактор.

Среди основных недостатков действующей организационной структуры ОАО «Фармстандарт-УфаВИТА» можно назвать следующие:

-                            дублирование полномочий генерального директора и коммерческого директора;

-                            недостаток контроля по всем звеньям цепочки в связи с многоуровневой системой подчинения;

-                            высокий уровень затрат на заработную плату руководителей подразделений;

-                            отсутствие налаженных информационных взаимосвязей между департаментами.

Кроме этого, проанализировав деятельность ОАО «Фармстандарт-УфаВИТА» можно выделить несколько слабых сторон функционирования компании как системы. Например, узкая специализированность деятельности компании, которая может привести к сбоям в работе при резком падении цен на рынке лекарственных препаратов. Также можно отметить существенный рост за последние годы остатков на складах, что свидетельствует о неэффективном планировании закупок. Поэтому компании ОАО «Фармстандарт-УфаВИТА» следует обратить внимание не только на оптимизацию организационной структуры предприятия, но и, по возможности, запланировать диверсификацию реализуемой продукции, внедрение систем маркетинга и финансового менеджмента.

Таким образом, формирование верной организационной структуры предприятия, правильное и своевременное управление изменениями этой структуры в процессе функционирования предприятия - залог успешной и эффективной деятельности предприятия.

1.3 Анализ финансово-экономической деятельности организации

Для оценки имущественного положения предприятия с начала получим общее представление об имеющих место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений. Воспользуемся  основными методами вертикального и горизонтального анализа бухгалтерской отчетности и с помощью расчетных коэффициентов.

Таблица 1

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса за 2011 г.

Темп роста выручки от реализации за 2011 год составил 121,37%, а темп роста валюты баланса - 114,77%. Более высокий темп роста выручки от реализации по сравнению с темпом роста стоимости имущества свидетельствует о рациональном регулировании предприятием своих активов.

В нашем примере удельный вес внеоборотных активов в общей стоимости имущества составляет 6,94%, а оборотных активов
- 93,06%. Такое соотношение является совершенно приемлемым, если учесть, что предприятие занимается преимущественно торговой деятельностью.

Из таблицы 1 видно, что за отчетный год структура активов анализируемого предприятия практически не изменилась, однако, в разрезе
статей баланса произошли некоторые изменения.

Стоимость внеоборотного капитала увеличилась на 304 тыс. руб., что составляет 22,37%. Это произошло за счет увеличения стоимости основных средств на 24,13%. Вместе с тем наблюдается снижение стоимости нематериальных активов на 13 тыс. руб., что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия.

Стоимость долгосрочных финансовых вложений за анализируемый период не изменилась, хотя их удельный вес в общей стоимости активов уменьшился на 0,08%, это произошло за счет увеличения общей стоимости имущества. Наличие долгосрочных финансовых вложений указывает на инвестиционную направленность вложений предприятия.

На конец отчетного периода появился такой показатель, как
незавершенное строительство не участвует в производственном обороте и при определенных условиях увеличение его доли может негативно сказаться на результативности финансовой деятельности предприятия.

Таблица 2

Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса

По данным таблицы 2 можно сделать вывод, что основным источником формирования имущества предприятия является собственный капитал, доля которого составляет 83,06% в общем объеме источников средств. За отчетный год собственный капитал увеличился на 4640 тыс. руб. Это произошло не за счет увеличения инвестированного капитала, а за счет накопленного капитала, а именно увеличения такой статьи, как нераспределенная прибыль.

Доля заемных средств составляет лишь 16,94% от общего итога. В течение 2011 года изменение заемный капитала составляет -1563 тыс. руб. Долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов в базисном и отчетном периодах предприятием не привлекалось, вероятно, это обусловлено наличием достаточного объема собственного капитала.

В состав заемного капитала входит краткосрочная кредиторская задолженность, которая за отчетный год уменьшилась на 1555 тыс. руб. и составляет на конец периода 4003 тыс. руб. Таким образом, финансирование на данном предприятии происходит за счет собственных источников, а именно прибыли, полученной в результате финансово-хозяйственной деятельности.

Чистый оборотный капитал:

ЧОК0 = 19504 - 5558 = 13946 (тыс. руб);

ЧОК1 = 22285 - 4003 = 18282 (тыс. руб)

За текущий период величина чистого оборотного капитала увеличилась на 4336 тыс. руб. Увеличение этого показателя свидетельствует о ликвидности и финансовой устойчивости предприятия.

Предприятие не имеет ни долгосрочной, ни просроченной дебиторской задолженности, отсюда следует, что руководство предприятия ведет рациональную политику по предоставлению отсрочки платежей для различных дебиторов.

Далее вычислим показатели ликвидности:

1) коэффициент общей ликвидности:

К0 = 19504 / 5558 = 3,5;   К1 = 22285 / 4003 = 5,6

Текущие активы покрывают краткосрочные обязательства в 3,5 раза в базисном периоде и в 5,6 раза - в отчетном.

2) коэффициент текущей ликвидности. Значение коэффициентов общей и текущей ликвидности совпадают, так как отсутствует дебиторская задолженность, платежи по которой наступят более чем через 12 месяцев.

3) коэффициент срочной ликвидности:

К0 = (4580 + 2220) / 5558 = 1,2;    К1 = (5104 + 4122) / 4003 = 2,3

Увеличение данного коэффициента в динамике говорит об улучшении платежеспособности предприятия.

4) коэффициент абсолютной ликвидности:

К0 = 4580 / 5558 = 0,8;    К1 = 5104 / 4003 = 1,3

В базисном периоде только 80% краткосрочных обязательств могли быть погашены немедленно, а в текущем периоде при увеличении данного коэффициент на 0,5 краткосрочные обязательства могут быть погашены немедленно в полном объеме.

5) ликвидность средств в обращении:

К0 = 6800 / 19504 = 0,3;    К1 = 9226 / 22285 = 0,4

Согласно рассчитанным коэффициентам, доля наиболее ликвидной части активов в составе оборотного капитала увеличилась с 0,3 до 0,4.

6) коэффициент материального покрытия:

К0 = 12704 / 5558 = 2,3;    К1 = 13060 / 4003 = 3,3

Стоимость материальных запасов в базисном периоде в 2,3 раза превышает краткосрочные обязательства, а в отчетном периоде в 3,3 раза.

Сведем показатели в общую таблицу 3:

Таблица 3

Показатели ликвидности