Разработка кадровой политики предприятия. 2

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу Управление персоналом

на тему РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие "политика организации" включает в себя систему  правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом  и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой и внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам и  т.д. любая организация разрабатывает  и осуществляет кадровую политику.

Кадровая  политика организации - это целостная  стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного  и высокопрофессионалыюго, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Объектом  кадровой политики являются человеческие ресурсы, предметом – система  управления человеческими ресурсами, а целью – формирование, подготовка, расстановка и рациональное использование  высококвалифицированных кадров.

Основным  содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое  толкования:

1) система  правил и норм (которые должны  быть осознаны и определенным  образом сформулированы), приводящих  человеческий ресурс в соответствие  со стратегией фирмы (отсюда  следует, что все мероприятия  по работе с кадрами: отбор,  составление штатного растптсания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

2) набор  конкретных правил, пожеланий и  ограничений во взаимоотношениях  людей и организации. В этом  смысле, например, слова: "Кадровая  политика нашей фирмы состоит  в том, чтобы брать на работу  людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве  аргумента при решении конкретного  кадрового вопроса.

Анализируя  существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• Пассивная – руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала и работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия;
• Реактивная – руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса и его локализации, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании;
• Превентивная – кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;
• Активная – руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Основные  принципы кадровой политики:

1. Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) – необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации;
2. Принцип соответствия – соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека;
3. Принцип профессиональной компетенции – уровень знаний, соответствующий требованиям должности;
4. Принцип практических достижений – требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных);
5. Принцип индивидуальности – облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства;
6. Принцип конкурсности – отбор кандидатов на конкурсной основе;
7. Принцип ротации – планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали;
8. Принцип индивидуальной подготовки – подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
9. Принцип проверки – эффективная стажировка на руководящих должностях;
10. Принцип соответствия должности – степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент;

2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ  ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Типизация подходов  к разработке кадровой политики  предприятия

Прежде чем перейти  к различным подходам формирования кадровой политики, рассмотрим условия  разработки кадровой политики .

На кадровую политику в  целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий  влияют факторы двух типов — внешние  по отношению к организации и  внутренние.

Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке  труда.

Например, присутствие в  нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и  ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный  и профессиональный состав свободной  рабочей силы. Важно получить представление  о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или  иначе вовлечены работники или  кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и  приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их  временная перспектива и степень  проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое  получение прибыли и затем  сворачивание работы, требуются  совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное  развертывание крупного производства  со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре  организации. Сравнение организации,  построенной жестко централизованным  образом, в отличие от предпочитающей  принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется  различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем  некоторые наиболее важные характеристики  работ, привлекающие или отталкивающие  людей:

-степень требуемых физических  и психических усилий;

-степень вредности работы  для здоровья;

-месторасположение рабочих  мест;

-продолжительность и  структурированность работы;

-взаимодействие с другими  людьми во время работы;

-степень свободы при  решении задач; 

-понимание и принятие  цели организации. 

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации.

4. Качественные характеристики  трудового коллектива. Так, работа  в составе успешного коллектива  может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной  работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:

-максимальное включение  мастерства и опыта каждого  сотрудника;

-обеспечение конструктивного  взаимодействия членов группы;

-получение адекватной  информации о работниках, способствующей  формулированию целей, задач кадровой  политики в программах организации.

По мнению Т.Ю. Базарова, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов  кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная  политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика —  формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала  — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление  проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности  деятельности).

Рассмотрим этапы формирования кадровой политики в организации.

1 этап. Определение конкретных  целей, то есть при принятии  решений в сфере управления  персоналом должны быть учтены  как экономические аспекты, так  и интересы и потребности работников (достойная оплата труда, удовлетворительные  условия труда, возможности развития  и реализации способностей работников  и другие);

2 этап. Формирование идеологии  и принципов кадровой политики, то есть идеология кадровой  работы должна быть отражена  в виде документа, реализовываться  в повседневной работе руководителями  всех структурных подразделений  начиная с руководителя предприятия.  Этот документ должен представлять  собой набор норм, не подлежащих  нарушению, в работе с кадрами  предприятия.

3 этап. Определение условий  для обеспечения баланса между  экономической и социальной эффективностью  использования персонала на предприятии.  Обеспечение экономической эффективности  в области управления персоналом  означает использование персонала  для достижения целей деятельности  предприятия при ограниченности  трудовых ресурсов. Социальная эффективность  обеспечивается реализацией системы  мер, направленных на удовлетворение  социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников  предприятия.

Данные этапы являются первоначальными. В дальнейшем при  разработке кадровой политики важным также является планирование потребности  предприятия в персонале, подбор и привлечение необходимых кадров, организация работ по руководству  персоналом, повышение квалификации персонала и его переподготовка, внедрение систем стимулирования персонала  и рационализации затрат на персонал.

4 этап. Планирование потребности  предприятия в персонале. На  этом этапе необходимо определить  факторы, влияющие на необходимую  потребность в персонале (стратегия  развития предприятия, объем производимой  продукции, динамика рабочих мест  и другие); определить качественную (выявление профессионально-квалификационных  требований) и количественную потребность  в персонале; провести анализ  наличия необходимого предприятию  персонала.

5 этап. Привлечение, отбор  и оценка необходимых предприятию  кадров. Здесь целесообразно оптимизировать  соотношение внутреннего (перемещение  внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала; разработать критерии отбора кадров; распределить новых работников по рабочим местам.

6 этап. Организация работ  по управлению персоналом, которая  включает определение содержания  работ на каждом рабочем месте;  стремление к созданию более  благоприятных условий труда;  определение принципов и разработка  четкой системы оплаты труда;  проведение оперативного контроля  результатов деятельности персонала.

7 этап. Повышение квалификации  персонала и его переподготовка. На данном этапе необходимо  осуществлять планирование мер  по обеспечению уровня квалификации  работников, соответствующего его  личным возможностям и производственной  необходимости; выбор формы обучения  при повышении квалификации; работу  по организации повышения квалификации  и переподготовки работников  на предприятии; определение

принципов, форм и сроков аттестации кадров.

8 этап. Внедрение систем  стимулирования персонала и оптимизации  затрат на персонал: планирование  затрат на персонал; разработка  и внедрение систем премирования; определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников.

2.2. Функциональный аспект кадровой политики

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

- политика занятости –  обеспечение эффективным персоналом  и побуждение его к получению  удовлетворения от работы посредством  создания привлекательных и безопасных  условий работы, а также возможностей  для продвижения;

- политика обучения –  обеспечение соответствующими обучающими  мощностями в целях постоянного  улучшения исполнения работниками  своих нынешних обязанностей  и подготовки к дальнейшему  продвижению;

- политика оплаты труда  – предоставление более высокой,  чем в других компаниях и  фирмах, заработной платы в соответствии  со способностями, опытом и  ответственностью работников;

- политика производственных  отношений – установление определенных  процедур для эффективного решения  трудовых проблем;

- политика благосостояния  – обеспечение услуг и льгот,  более благоприятных, чем у  других нанимателей.

Каждое из названных направлений  требует точного выполнения следующих  функций, которые и формирую функциональный аспект кадровой политики предприятия:

1. Занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск, увольнение);
2. Обучение (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);
3. Оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);
4. Трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);
5. Благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем).

3. Роль линейного и функционального менеджмента в разработке и реализации кадровой политики

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются  структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение  к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а  в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное  подразделение.

Обобщение опыта отечественных  и зарубежных организаций позволяет  сформировать главную цель системы  управления персоналом: обеспечение  кадрами, организация их эффективного использования, профессионального  и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система  управления персоналом организации. В  качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

До настоящего времени  во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники  безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые  выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре  управления.

Каждое подразделение  решает самостоятельно или совместно  с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности  в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром  кадровой работы в организации. Поэтому  они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов  кадров, их качественный состав не соответствуют  задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том  числе в борьбе за качество и профессионализм  рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно  усложняется система мотивации  и стимулирования работников, временные  рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство  предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается  с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что  решающей предпосылкой конкурентоспособности  является человеческий потенциал. В  связи с этим необходимо создавать  новые структуры управления, основными  чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную  и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса  обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации  труда;

4) делегирование ответственности  сверху вниз;

5) партнерские отношения  между участниками производства;

6) новая организационная  культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и  роль подразделений — носителей  функций управления персоналом —  в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого  специализированного подразделения  по управлению персоналом и организационным  статусом его непосредственного  руководителя (этот организационный  статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации  по отношению к кадровой службе).

В зависимости от степени  развития и особенностей организации  структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов:

Вариант 1. Структурная подчиненность  кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой  персонала рассматривается в  рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству  организации. Такая структура приемлема  в небольших организациях на начальных  этапах развития, когда руководство  четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3. Структурная подчиненность  кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех  случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4. Организационное  включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных  подсистем управления.

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения "линейных" и "кадровых" полномочий.

За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими  ресурсами

Одна большая компания привела перечень обязанностей своих  линейных менеджеров, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых  людей на соответствующих рабочих  местах

2. Привлечение в организацию  новых работников ;

3. Обучение работников  новой для них работе;

4. Улучшение качества  работы каждого работника;

5. Создание обстановки  творческого сотрудничества и  развитие добрых взаимоотношений  между работниками;

6. Интерпретирование политики  и последовательности действий  компании;

7. Контроль трудовых затрат;

8. Развитие способностей  каждого человека;

9. Создание и поддержание  морального климата отдела;

10. Забота о здоровье  и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять  все обязанности, связанные с  персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются  в помощи, специальных знаниях  и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу  выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление  действия людей отдела и работников  сферы обслуживания (типа заводского  кафетерия). Другими словами, они  имеют линейные полномочия внутри  отдела персонала. Линейные менеджеры  знают, что директор по персоналу  имеет доступ к высшему руководству  по всем вопросам, связанным с  персоналом. В результате "предложение"  директора по персоналу очень  часто рассматривается как приказ  сверху. Эти полномочия часто  имеют большой вес при преодолении  трудностей, с которыми начальники  сталкиваются при решении проблем,  связанных с персоналом.

2. Координационная функция  - координирование действий персонала,  которое часто называется функциональным  контролем .

3. Кадровые (сервисные) функции  - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются "хлебом насущным" менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Объединив все эти функции, Вы сможете представить большой  отдел по человеческим ресурсам. В  него входят менеджеры по льготам  и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и  ответственных за производство.

Вообще говоря, не существует какого-либо четкого разделения ответственности  между ними, которое было бы установлено  во всех организациях.

Обратимся к определению  кадрового менеджмента, сформулированному  Институтом кадрового менеджмента (IPM): "кадровый менеджмент - это сфера  ответственности всех тех, кто имеет  отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами  пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие  возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается  обеспечить справедливые правила и  условия для сотрудников и  их удовлетворение работой".

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный  банк, удовлетворяющий потребности  различных групп клиентов в широком  спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке  вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию  на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал  в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).