МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Пермский государственный  университет»

Кафедра менеджмента

Разработка  конкурентной стратегии  ОАО «Авиадвигатель» 
 
 
 
 

Курсовая  работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

студентки 4курса,

заочного  отделения специальности

«Менеджмент организации», гр. МНО-1

Моисеевой Е.А. 

Научный руководитель:

ст. преподаватель  Демин Г.А. 
 
 
 
 
 
 
 

Пермь 2010

СОДЕРЖАНИЕ. 

Введение  …………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические и  методические основы стратегического  управления организацией .................................................................................6

   1.1. Сущность стратегического управления ………………………………....6

   1.2. Типы конкурентных стратегий ………………………………………….11

   1.3. Разработка  стратегии фирмы ……………………………………………19

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ОАО  «Авиадвигатель» ….22

   2.1. Анализ  состояния и проблемы рынка  энергетики России …………….22

   2.2. Характеристика ОАО «Авиадвигатель» …………………………..........24

   2.3. Основные  конкуренты ОАО «Авиадвигатель»  на рынке энергетических  

          ГТУ в России ………………………………………………………..........30

Глава 3. Разработка конкурентной стратегии ОАО  «Авиадвигатель»  ..36

   3.1. Ключевые факторы успеха ………………………………………………36

   3.2. SWOT-анализ и разработка конкурентной стратегии ОАО «Авиадвигатель» ………………………………………………………………..41

Заключение …………………………………………………………………….46

Список  использованной литературы ………………………………………48

Приложения  ……………………………………………………………………50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ. 

     Все предприятия функционируют в  условиях одновременного взаимосвязанного воздействия различных и многоаспектных факторов. Эти факторы находятся  как внутри организации, так и  вне ее. В свою очередь на некоторые внешние факторы организация (объективно) может также оказывать воздействие, но большинство из них находится вне зоны воздействия организации.

     Однако  это вовсе не означает, что те факторы, которые прямо не воздействуют на деятельность организации, не должны учитываться в процессе управления. Более того, некоторые факторы (например, демографические, переход к интегрированной глобальной экономике, изменение в составе правительства, экологические нарушения и технологические инновации) так или иначе влияют на эволюцию отраслей и на стратегию организации. Поэтому современная подготовка к подобным разрывам в макросреде должна стоять у менеджеров на первом месте. Однако стратегический анализ, если он и проводится в организациях, уделяет только поверхностное внимание прогнозированию и оцениванию изменений в макросреде. И только в наиболее крупных и стратегически передовых организациях постепенно внедряют практику стратегического реагирования на возможное появление разрывов в среде.

     Актуальность  исследования проблемы организации и проведения стратегического анализа организации заключается в том, что для российских предприятий стратегический менеджмент и весь связанный с ним инструментарий управления по сей день остаются вопросами, недосягаемыми для осознания. Большинство руководителей считают стратегическое управление необходимым только в условиях очень крупных (особенно транснациональных) компаний и для средних и мелких предприятий перспективное управление не представляет необходимости. В этом и кроется причина того, что большинство российских предприятий, не осознавая стратегических преимуществ и проблем, начинают бороться с проблемами по мере их реального проявления в организации. В то же время практически все осознают, что профилактические меры по уровню экономического эффекта гораздо выгоднее, чем превентивные меры по ликвидации проблем, но прилагать дополнительные усилия на эти профилактические меры не желают. В этом и состоит главная причина того, что российские предприятия имеют достаточно короткий жизненный цикл и часто переходят из одной формы в другую.

     Настоящая курсовая работа посвящена проблеме организации, проведения стратегического  анализа и разработке конкурентных стратегий развития современной организации.

     Цель  исследования – выявить в ходе проведения анализа те факторы, которые позволят организации подготовиться к будущим изменениям с учетом поставленных перед предприятием целей и задач и тем самым повысить эффективность его функционирования в долгосрочной перспективе.

     В связи с поставленной целью можно  выделить следующие задачи:

1. Получить представления о процессе стратегического планирования.
2. Рассмотреть типы конкурентных стратегий.
3. Проанализировать состояние и проблемы рынка энергетики России.
4. Дать характеристику исследуемому на этом рынке предприятию.
5. Выполнить анализ основных конкурентов, действующих на рынке энергетики России.
6. Выполнить анализ ключевых факторов успеха предприятий.
7. Выполнить SWOT- анализ  деятельности предприятия.
8. Разработать стратегии конкуренции предприятия.

     Объектом  исследования выбрано ОАО "Авиадвигатель", занимающееся разработкой, производством и реализацией авиационных двигателей, газотурбинных установок и электростанций, а также сервисным обслуживанием и ремонтом, выполнением строительно-монтажных работ. ОАО «Авиадвигатель» имеет богатый опыт создания газотурбинной техники и является одним из основных конструкторских бюро России, определяющим приоритетные направления развития отечественного и мирового двигателестроения.

     Предметом исследования является особенности разработки конкурентной стратегии ОАО "Авиадвигатель на рынке энергетичсеких ГТУ в России, охватывающим рынок ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», нефтехимических предприятий, жилищно-коммунальных хозяйств и независимых других производителей электроэнергии.

     При выполнении курсовой работы в основном делался упор на литературный материал таких наиболее известных ученых, как И.Ансофф, Ю.А.Маленков, Н.Гринберг, Ю.В.Гусев и др.

     В первой главе исследуются теоретико-методологические основы решения поставленной проблемы: вводится понятие стратегии, выявляется сущность стратегического планирования, рассматриваются типы конкурентных стратегий. Далее изучаются теоретические основы разработки стратегии фирмы.

     Во  второй главе анализируется решение поставленной проблемы на предприятии ОАО «Авиадвигатель»: дается его краткая технико-экономическая характеристика, проводится анализ состояния и проблемы рынка энергетики России, рассматриваются основные конкуренты ОАО «Авиадвигатель» на рынке энергетических газотурбинных установок (ГТУ) в России.

     В третьей главе по результатам проведенного анализа деятельности предприятия определяются ключевые факторы успеха, проводится            SWOT- анализ предприятия и разрабатывается конкурентная стратегия ОАО «Авиадвигатель». 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Теоретические и методические основы стратегического управления организацией

1. Сущность стратегического управления

     Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями). [3, стр.25].

     Стратегическое планирование - это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально - экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

     Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким - либо немедленным действием или быстрыми результатами.

     Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализировать.

     Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий,  освоением новых рынков и др. Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена. [1, стр.89].

     Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативных решений. Здесь нужно решать задачи, связанные с выбором альтернативных решений. Это относится к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.

     Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

     1. Каково настоящее положение предприятия?

     2. Какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?

     3. В каком положении руководство предприятия хочет видеть его в будущем?

     4. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

     5. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей организации?

     Существует  несколько подходов (моделей) к процессу стратегического планирования.

     Первый  подход

     Первый  подход подробно представлен в курсе  «Стратегический маркетинг» (курс программы  по маркетингу IME (Финляндия)):

       
Рис. 1.1. Процесс стратегического анализа и планирования[13, стр.18]

     Представленный  на рисунке 1.1. подход к стратегическому планированию основывается на модели SWOT-анализа, в котором сопоставляются сильные и слабы стороны организации с внешними возможностями и угрозами. Для анализа организации может использоваться достаточно широкий круг моделей, начиная с цепочки ценности и заканчивая анализом ее ресурсов и способностей.

Второй  подход

      Схожий, но немного другой подход к процессу стратегического планирования предложен в курсе МИМ ЛИНК R820 «Стратегия»[9, стр.30] (Рис.1.2.).

      В предложенной модели анализ начинается с ревизии существующих целей, стратегий  и политик организации в отношении  заинтересованных сторон (stakeholders). Анализ стратегических возможностей и угроз  в чем-то схож со SWOT-анализом, упоминавшемся выше, и складывается из анализа внешнего окружения с одной стороны, и ресурсов и способностей – с другой. Далее следует определение стратегических альтернатив, т.е. выявление и формулирование возможных действий организации, после чего следует принятие стратегического решения. Принятие решения должно учитывать управленческие ценности, разделяемые менеджерами компании, и социальную ответственность, в том числе интересы наиболее важных заинтересованных сторон. Принятие решения приводит к пересмотру целей, стратегий и политики организации.

      Третий  подход

      Третий  подход к стратегическому планированию несколько отличается от двух предыдущих. И в первую очередь отличие  состоит в том, что сначала  определяется не существующее, а желаемое, будущее положение фирмы. Такой подход тесно связан с процессом организационного развития [22, стр.23].

      В процессе организационного развития отправной  точкой для дальнейшего планирования служит формирование согласованного видения  далекого будущего, включая определение  предназначения и миссии компании. Дальнейшая работа включает в себя оценку внутреннего и внешнего контекстов, что показывает определенное сходство с предыдущими двумя подходами. Важным элементом технологии организационного развития является обеспечение вовлеченности персонала, менеджмента в процесс стратегических изменений.

      Но  не менее важным этапом является управление переходом организации из текущего в желаемое состояние. Для этого  формулируются цели изменений, включая  определение измеримых критериев  их достижения. Далее следует реализация изменений и действий по развитию, а так же оценка прогресса и поддержание активности.

      Переводя  модель организационного развития в  контекст стратегического планирования можно сформулировать следующий подход (Рис.1.3.).

      Рис.1.3. Организационное  развитие в стратегическом контексте.

      В представленном варианте модели логика организационного развития угадывается  только в основных моментах, а именно в том, что в первую очередь рассматривается желаемое состояние и лишь затем – текущая ситуация и процесс перехода. Но в некоторых случаях именно такой подход представляется вполне уместным, особенно в ситуации, когда организации требуется совершить радикальный переход, например, выйти на совершенно новые рынки с абсолютно новыми продуктами.  

2. Типы  конкурентных стратегий

     Стратегия конкуренции представляет собой  набор специфических шагов и  подходов, которые фирма предпринимает  или собирается предпринять с  целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер. [19].

Матрица конкурентных стратегий Портера

     Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

     В таблице сгруппированы отличительные  признаки трех основных стратегий (см. Приложение 1).

     Побудительным мотивом иметь самые низкие в  отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа  чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.

     Чтобы обладать преимуществом в области  издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

• целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
• пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

     Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с  низкими издержками производства стараются  использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скурпулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

     Фирма, претендующая на роль производителя  с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.

     Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам  путей их снижения. Везде, где это  возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства. В иллюстративной вставке 10 приводится история завоевания двумя компаниями сильных конкурентных позиций путем пересмотра традиционной отраслевой структуры затрат.

     В качестве примера фирм, успешно реализующих  стратегии снижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производству оборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон - небольших двигателей внутреннего сгорания, БИК - шариковых ручек, Блэк и Декер - инструмента, Дизайн Мануфекчурин - посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркой СИАРС КЕНМОР), Беард - Пулан - цепных пил, Форд -большегрузных автомобилей, Дженерал Электрик - множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ - розничной продаже товаров, Саусвест Эарлайн - коммерческих воздушных перевозок.

     Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции, рассмотренных в модели М.Портера, включающая следующие 5 сил:

     1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

     2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

     3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

     4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

     5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

     Рис.1.4. Модель 5 конкурентных сил М.Портера [15, стр.88]

     Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

     Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительно покупательной способностью.

     Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

     Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

     Успешно проведенная дифференциация позволяет  фирме:

• устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

     Способы дифференциации продукции фирмы  от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества (Др. Пеппер и Листерайн), специальные свойства (Джен Эарс - бортовые кухонные плиты с встроенным грилем), суперсервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс), поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно), все для потребителя (МкДоналдс), супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении), престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов), надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек), качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда в автомобилестроении), уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация в производстве связующих и облицовочных продуктов), полный набор услуг (Меррил Линч), полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла), супер имидж и репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, Китчен Эйд - посудомоечных машин, Кросс - пишущего инструмента.